业财融合促进财务管理创造价值

业财融合促进财务管理创造价值
文/ 向炎珍
为什么财务要转型？
首先，时代发展对会计基础的冲击，促使财务要转型。

例如财务会计的基础，正在受到冲击，如货币计量，互联网时代的智慧资本；智能制造下的个性化定制的精细成本核算对财务常规工作带来的影响；会计的定位已经从事后的记录走向事前业务的核准；定价、成本核算已经成为管理决策会计的核心。

从医改的发展来说，未来我们更多关注成本核算，尤其是，付费机制改革之后，财务更多要关注盈亏情况，财务的职能要发生变化。

再者，科技进步对会计手段的影响。

原来有一种说法，进入IT时代已经让我们财务人员边缘化，很多流程已经被财务软件代替了，现在已经到了DT（大数据时代），甚至是RT（智能机器人）的时代，对财务的影响会更大。

前不久英国做了一个测试，在人工智能时代最可能被替代的行业财务排名比较靠前，可替代性达90% 以上。

现在财务机器人已经不是概念的东西，已经到了运用层面，尽管可能没有全面应用，但是在原来很多最复杂最繁琐需要人工操作的财务流程（如银行对账），完全可以让机器人来做。

在这样的形势下，我们财务要做什么？我们要结合医疗业务和医院管理的特点进行改变。

医院的管理特点可以从这个方面来概括。

比如医院外部环境是多变的、改革是叠加的，所谓多变就是风险，医院的风险是什么？现阶段最早的风险就是外部的改革，可能一个政策改变会使我们原来盈利变得亏损很大，所以我们必须紧跟改革相关的变化；再者管理维度的多样性（如安全，质量，成本，效益，学科发展，人才梯队），这都跟财务资源配置休戚相关；临床路径的复杂直接决定成本危机，成本计算的难度，还有业务流程（医教研）差异性、变动性；价值取向与目标的多重性（公益、效益、生存与发展）。

这些都是医院管理的特点，这些特点必定反映到财务管理的过程中。

这些年医院财务管理的难点和痛点，首先是服务对象多样化、财务信息多样化，涉及财政，主管部门、医保、税务、统计、物价、审计、客户（病人）、员工，医院管理者；第二点就是价值取向与目标的多重性决定核算与管理维度的多样性，医院既要发展，也要坚持公益，这就给财务管理带来了难度；再就是业务流程（医教研）的差异性、变动性对成本归集和匹配的准确性带来的挑战；最后对医院财务管理整体来说，财务参与价值创造是不够的，没有企业那样参与到整个价值创造过程中，没有把财务作用重要性充分体现出来。

这种情况下，我们不能坐以待毙，财务转型迫在眉睫。

我认为财务转型关系到财务部门的定位与财务人员的饭碗。

目前财务转型，我们还是有优势的，从目标来说：医疗机构的目标是在提供医疗服务的过程中尽可能做到相关利益方价值最大化、利益各方包括患者、医院（医生、护士、管理人员）、医保、政府、供应商等，但是这些相关方跟财务都有关联，我们能渗透各个方面；从财务的职能来说，财务是所有相关利益方的中枢环节和必须环节，财务参与决策制定、业务管理及信息系统管理，发挥财务专业知识和技能对业务的支撑作用，逐步渗透于整个业
务流程中，给我们转型提供了条件。

首先，财务转型是财务管理职能的转化。

目前，我们财务的职能在核算上，将来财务的职能更多的集中在管理与整合。

管理更多的是向整合者和价值创造者转变，提升财务管理水平和效率、促进业务部门流程管理、加强业绩管理；整合更多的是资源的整合，促进战略的制定、实施、协调内外部相关利益者、挖掘单位数据价值，从而为单位创造价值。

财务管理的核心是创造价值，而不是记录价值。

如何通过业财融合促使财务管理创造价值？
我想从过程与效果两个方面浅谈一下。

以我们协和医院为例，首先是业务系统，2012-2014年，我们实现了集成HIS财务核算、科室成本及项目预算为核心的财务一体化，之后做医疗系统，在做医疗系统的同时融合财务系统。

2015-2017年形成以合同、网银资金、HRP为核心的管理会计应用，开启了业财综合，实现三位一体。

2018年实现以DRGS 成本、面向科室的财务自主服务和为核心的对外服务应用以及政府会计制度落地的准备工作。

搭建财务一体化的管理系统，让财务人员从日常的核算中解放出来，通过精细化管理的手段( 见图1)，实现财务转型。

财务一体化的应用，实现了超过80%凭证自动生成，提高了效率和准确率；核算、成本、预算一体联动实现了财务闭环管理；会计、成本、预算控制单元勾稽一致，核销数据同源；多维度辅助核算，满足不同管理要求和细化管理；多系统、多环节自动校验和稽核，确保数据准确；通过财务精细化管理反过来促进医院的整体管理水平。

从2012年实现财务一体化，HIS等业务更新完善到2015年底开始HRP系统建设，将财务系统，物资系统，业务系统按照一体化进行三者整合。

在整合的过程中怎么保障多系统在一个同一系统的交互效果，我们遵循四个原则：倡导建立HRP 系统主数据平台；明确规定业务数据传输和保障的截止日期及期间；通过预算审批、冻结及削减流程加强内部控制；通过业务审批流程加强内部控制。

2017年时，协和医院HRP 一期建完，通过梳理、规范各项管理流程，初步建立人力资源全院跨部门统一管理体系、建立了耗材设备一体化& 供应链管理体系、建立了设备、资产全生命周期管理体系。

建成之后的效果，医院财务复杂主要在主数据，强化了主数据管理，实现了多系统联动、数据同步；所有人员做到了大人力（如在编人员，聘用人员，外包人员等）全周期管理；再者，集成了资产管理体系；医疗耗材，从业务端作为入口端，通过业务融合把库存管理变成医嘱管理；低值耗材实现二级库规划化管理；设备实现了全生命周期管理，院内外供应链完全一体化。

初步统计，2017年业财融合，医院维修配件管理节约了1776.9万元，设备维保管理节约了554.5万元，耗材管理节约了378万元，试剂成本下降了18.8% ，这仅仅是半年的成效。

目前，在HRP一期的基础上，医院正在做二期，进一步提升管理颗粒度，提升各业务系统间集成度，提升系统易用性。

除了HRP，我们还在做电子发票，网上报销，移动端应用。

目前的形势，不是我们想不想做业财融合，而是必须做。

如果不去做，势必会死；如果做得好的话，能够绝处逢生。

我有几点体会想给大家分享一下：第一方面：理念很重要，会计的理念是让管理创造价值，只有这样我们才知道怎么做；第二方面：我认为有多少智能就
有多少人工；比如我院做HRP系统时，设备物资方面，设备字典分为2837类，耗材主数据20448品规（最多有60个字段），供应商档案540家等，再如HIS系统中的医嘱字典是必须人工去做的，目前我们的医嘱字典有23700条，医嘱套13293条等等，只有把智能的人工数据做好了，才让数据有用，真正做到数据的利用与挖掘；第三方面，信息化建设的过程实际上就是流程再造的过程，在业务流程再造的过程中，我们以什么为核心去做很重要。

怎么造业务流程让大家能够接受，让大家使用这个系统，喜欢使用这个系统，应该避免以管理为核心造流程，否则会遭到很多人的抵制。

如果以服务对象为核心，可能更容易得到大家的认可。

比如，我们的耗材系统，我们做了一个类似淘宝的购物车，所有的护士长有了这个购物车，可以把常规耗材放进去，需要时直接拖出来，操作简单，这就是流程再造的过程。

互联网已经成为每一个行业的基础设施，信息化、数字化已经成为各行业机体中的细胞和血液，不论是原生的还是转型的数字化，每一个单位都已经被数字化。

未来，我们必须学会利用数字化去解决问题。

我认为，数字化运用与精细化管理的结合，是医院可持续发展的必然路径。

为此，医院的财务管理必须融合起来才能更好的发展，实现价值的创造！
( 作者系北京协和医院总会计师)。