运营管理调整思路

2、******运营管理调整思路
现状
******集团 ******运营层
组织优化
综
财
资
合
务
金
管
部
部
理
部
成
规
工
本
划
程
合
设
管
约
计
理
部
部
部
住
专
商
宅
业
业
地
市
配
产
场
套
部
部
部
商
品
业
牌
运
推
营
广
部
部
外人计法流行综接 联力划律程政合待 组资运事信事事事
源营务息务务务 组组组组组组组
成招 本标 管采 理购 组组
项项工 目目程 管管综 理理合 一二办 组组公
D项目 工程经理
E项目 工程总监
F项目 工程经理
G项目 工程经理
H项目 工程总监
X1项目 工程经理
A项目 营销经理
B项目 营销经理
C项目 营销总监
D项目 营销经理
E项目 营销经理
F、G项目 营销总监
H项目 营销经理
X1项目 营销经理
财务 副总
投资发展 副总
专专 业业 模模 块块
X 1
A、B、C项目 财务经理
停止点检查制度示意
停止点1：项目方案内部确定 时间：项目方案会后10天内
停止点3：中期停止点 时间：交房前12个月
项目生命周期
停止点5：工地开放日前点评 时间：交房前45天
停止点2：开盘前风险排查 时间：首次开盘前1个月
停止点4：交房启动会 时间：交房前6个月
停止点6：组团后评估 时间：交房后3个月
室
销客文 售服员 组组组
建汽服五小副电 材摩装金商食商 市配市机品市组 场件场电市场 组市组市场组
场 场组 组组
建汽服五小副电 材摩装金商食商 市配市机品市组 场件场电市场 组市组市场组
场 场组 组组
综合管理
工程管理
销售招商运营
2、******运营管理调整思路
组织优化
问题
1、横向职能设置全面，但缺乏交圈，目标、资源难以整合； 2、纵向职能层级过多，反应缓慢，不能对客户和市场快速反应； 3、项目线和职能线不清晰，目标和激励难以执行，需总经理协调事项多； 4、品推、客服未起到公司级的职能要求； 5、组织权责、考核、激励缺乏，效果不好。
A项目 研发经理
B项目 研发经理
C项目 百度文库发总监
D、E项目 研发总监
F、G项目 研发总监
H项目 研发经理
X1项目 研发经理
X2项目 研发经理
A项目 成本经理
B项目 成本经理
C项目 成本经理
D、E项目 成本总监
F、G项目 成本总监
H项目 成本经理
X1项目 成本经理
A项目 工程经理
B项目 工程经理
C项目 工程总监
将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理，建立健全关键的决策会议，并对会议目的、会议成 果标准、参与部门等关键事项予以明确。 强调“刚性决策周期”的概念，力争一次将事情作对，避免因为公司决策层的反复，导致项目开发受阻。 明晰授权体系，优化审批流程，梳理精简审批事项。
决策会议体系内容
项目前期阶段：拟获取项目启动会、项目投资决策会； 项目方案阶段：项目定位会、项目方案会、项目投模回顾及项目目标责任书签订会、实施策划会（含招 商、营销、采购、工程）、综合计划汇报会；
项目实施阶段 ：开盘启动会、定价会、交付启动会、项目后评估会。
2、******运营管理调整思路
抓手3：计划管理
建立健全计划管理流程，分级分段管理，建立调整和考核机制，确保项 目计划落地，经营目标实现。
公司总体战略规划
各项目投资模型
项目关键节点计划 项目全景计划
评估、动态调整
项目前期节点计划 项目专项计划
信 息 系 统 平 台 框 架 示 意
17
2、******运营管理调整思路
抓手4：风险管理
通过各种管理工具，识别经营风险，并进行有效预警和处置。
试行项目沙盘演练，树立项目经营意识，提升项目操作水平。 围绕项目投资模型，逐级分解至实际执行人，且目标清晰，举措支撑。 建立运营停检点制度，对风险点充分识别并及时处理。 建立经营分析例会制度，如年度/半年度/季度/月度经营分析会，及时回顾预算达成情况。
融 资
招 商
销 售
品 推
客营 服运
成本
采购
工程总 监
技术
工程
投发总 监
开发
土地
项目总监（2-3个 专业市场）
项目总监
营销经理 …
成本经理
工程经理
…
…
…
…
项目总监（住宅1）
…
客户
电商
…
…
…
…
…
…
…
物业
…
…
…
…
…
…
…
…
…9
2、******运营管理调整思路
运营体系优化建议
运营管理岗
经
战
计
营
略
划
规
管
管
划
理
18
2、******运营管理调整思路
抓手5：制度流程管理
优化再造各模块主业务流程、查漏补缺，优化权责体系，持续形成后端 推动前端体系优化的机制。
梳理制度流程优化清单清单，尤其是跨部门流程的系统问题，提倡流程表格化，3个月内完成优化更新。 建立以项目为核心的运营管理体系，明确游戏规则及考核办法。 优化建立内部权责体系。 通过组织优化，精简内部审批流程。 梳理优化营销、项目激励机制，形成有压力、有动力、有活力的良性管理环境。
公司中长期开发策略
1、公司三年战略；
核心：自上而下强 推，让运营目标落 地，与公司每位员
工日常工作挂钩
投资模型与预算体系
1、项目投资模型 2、公司全面预算
目标管理体系
1、项目目标责任书 2、年度目标责任书 3、项目全景计划 4、月度计划
2、******运营管理调整思路
抓手2：决策管理
建立决策管理体系
建立计划管理动态监控及预警机制
目前先建立线下运营数据库，形成项目户口本，及时更新项目经 营数据，逐步形成全业务链信息交圈并线上维护； 完善补录各项目全景计划，并形成开发计划定点汇报机制，并与 月度计划挂钩。 建立偏差预警及问责机制，及时评价与考核挂钩。
销售
外联
设计
招商
运营评估 成本
运营 客服
财务 工程
19
2、******运营管理调整思路
运营管理近期重点事项
一、优化公司组织及运营组织，形成以项目为维度，公司预算为核心，经营结果与经营活动 相挂钩的经营组织；激励体系需同步配套，制定节点奖、结算奖和土地拓展奖等激励办 法。
二、逐个全面梳理，尤其重点项目（住宅、11区、仓库），明确目标，倒排计划，专项跟踪， 尽量找补年度预算。
2
1、运营管理体系简介
运营管理的发展
运营管理是综合性的管理，是公司持续经营、项目全生命周期的管 理，并不简单地等同于计划管理。
计划管理是运营管理中重要的工具和抓手。
08年之前 综合管理部 – 计划管理岗 – 流程管理岗
1-3个项目
12年以前 运营管理部 – 战略管理 – 计划管理 – 信息管理 – 流程管理
决策反复、效率不高
1.公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径；
经营结果不好、企业缺乏活力：
1.连续两年未完成公司目标；2.员工缺乏危机感和活力
核心症结：
决策及组织效率不高；
项目投资模型不完善，预算、目标、计划、资源相互脱节，缺乏交圈和支撑；
经营意识不足，责任化不清晰，缺少风险识别及管控工具、方法；
4-10个项目
12年以后
运营管理中心 – 战略管理 – 制度流程管理 – 计划管理 – 信息化管理 – 会议管理 – 阶段性成果管理 10–个决以策上管项理目
部门职能：管理体系建设，经营风险管理，运营筹划和资源协调。 部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。
3
2、******运营管理调整思路
面临的挑战
理
管
理
董事长 总经理 运营管理部负责人
流程管理岗
流
会
高
程
议
层
管
管
绩
理
理
效
管
理
岗位名称 岗位职能
信息管理岗
硬
成
信
件
果
息
管
管
化
理
理
管
理
精细化分工+项目为主线
10
2、******运营管理调整思路
运营管理抓手
严控关键流程 提高业务效率
流程优 化体系
经营规 划体系
完成经营规划和 全面预算的融合
决策管 理体系
保证项目各阶段 的决策需求，确
定最佳选择
减少或避免损失 运营风险最小化
风险预 控体系
计划管 理体系
项目计划可控， 各部门充分交圈
2、******运营管理调整思路
抓手1：经营规划管理
建立经营规划体系，以项目投模为基准，项目预算为抓手，全景计划 为项目主线，供货梳理为支持工具进行经营规划，明确指标及目标，实现 经营规划与全面预算的融合，形成经营过程PDCA的正常循环。
运营管理调整思路
2016年9月
1、运营管理体系简介
运营管理的理解
Ｑ：运营管理是什么？
Project Management Construction Management
Portfolio Management Enterprise Management
站在企业经营角度，从融资、拿地、开发、销售、持有运维全生命周期房地 产项目管理以及企业的经营管理；运营管理又通常被称为一把手工程，是自上而 下、全员参与的管理工具。
项目计划的调整 在确保关键节点刚性的基础上建立计划调整机制。 每项计划都有对应的考核标准，因此非主动的计划调整都是有代价的。
月度计划 各单位或部门月度计划，任务来源为项目开发计划、目标责任书、会议决策及领导安排等，是所有节点计划落地 的实施计划。
16
2、******运营管理调整思路
抓手3：计划管理
项目前期
价值链前段投资收益最大化 1、项目策划前置、充分 2、决策体系完善、高效
项目中期
项目后期
降本增效、控风险
1、目标先行、投模保障 2、组织精简、授权高效、激励创新 3、业务主流程完整、高效 4、运营工具及信息化平台监控、纠偏 5、持续改进、固化
提升品牌溢价能力
1、客户敏感点管理 2、客户满意度管理
项目前期节点计划 项目开盘前专项计划（含示范区专项计划），依据标准工期倒排，确保供货节奏和预售条件的达成。 前期节点计划反映了 项目计划分段管理的思路。
项目专项计划 全景计划的细项计划，指导各专业模块业务操作及目标达成，包括设计专项计划、开发报建专项计划、采招专项 计划、成品房专项计划、营销专项计划、工程施工专项计划等。
2、******运营管理调整思路
组织优化建议（案例）
人力资源 负责人
公共事务 及行政负责人
运营 副总
地区公司 总经理
研发设计 副总
造价采购 副总
工程 副总
营销 副总
客 户
A项目 项目总监
B项目 项目总监
C项目 项目总监
D、E项目 项目总监
F、G项目 项目总监
H项目 项目总监
X1项目 项目总监
X2项目 项目总监
存在“现象”
信息不交圈、不及时
1.会上反复纠正信息错误问题； 2.目标不明确、不一致，影响执行力； 3.项目一些突发事件已经处理完了，督办人和客户不知情。
筹划能力不强，缺乏结果导向
1.计划一再调整；2.方案颠覆；3.对结果推诿、不关心
各专业行动不协调、分工协作关系不清
1.这件事到底该谁干？2.事不关己、高高挂起
管理标准、权责体系、业务流程欠缺；
4
考核评价体系、激励体系欠缺
2、******运营管理调整思路
运营管理整体思路
快速解决公司主要经营问题的同时，逐步完善管理标准和管控工具，满足业务快速发 展的需求；项目全周期采取分段管理，加强关注项目前期及后期确定项目投资价值的部分， 并逐步探索在项目中期适合公司运作的精细化管理方式。
A、B、C项目 投资发展经理
D、E项目 财务经理
D、E项目投资 发展经理
F、G、H项目 财务经理
F、G、H项目 投资发展经理
X项目 财务经理
X项目 投资发展经理
8
2、******运营管理调整思路
组织优化建议
地区总经理
行政人 力总监
运营 总监
财务总 监
营销总 监
成本总 监
行政
人 力
运 营
流信财 程息务
部门月度计划
2、******运营管理调整思路
抓手3：计划管理
基于项目投资模型，盘点项目供销存资源，明确项目整体开发节奏，安
排项目开发计划，并要求各部门信息交圈及时，目标一致。
项目全景计划 贯穿项目全生命周期的计划，保障项目在执行过程中，各项工作准点推进，最终达到运营目标。 设置项目节点管控级别，明确每项任务的责任人和前后关联，以此来保障计划跨部门的协调性和交圈，帮助公司 管理层掌控全项目计划。
建议
1、职能线和项目线统筹考虑，建议调整为弱矩阵组织模式，为公司集团化管理做好基础； 2、精简职能线，各职能模块与项目线同时交圈； 3、设置项目总监，对项目全面负责，将公司预算目标由职能分解到项目，解放职能负责 人和总经理，职能负责人更多精力集中于专业研究和加强支持项目。同时，项目目标就是 团队目标，打破职能的狭隘和壁垒，解放总经理，70%的项目协调问题将被项目解决； 4、建立健全职能与项目的权责体系； 5、提升中层管理人员的考核权限及专业能力。
滚
动
经
营 规 划
供货 梳理
体
系
示
意
项目投资模型 项目整体预算 项目全景计划
1年度 ••• N年度
预算
预算
全景计划 年度分解
项目年度 BSC
项目年度 BSC分解
•••
营销BSC分解 工程BSC分解 客服BSC分解
2、******运营管理调整思路
抓手1：经营规划管理
PDCA循环
运营动态监控系统
1、决策管理体系 2、分段分级计划管理体系 2、项目运营停检点体系 3、运营会议管理体系 4、主流程优化体系 5、项目奖激励体系