九宫格个人才盘点基本流程
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公司人才盘点流程及其工具
注：本人才盘点流程是基本思路，对于超大规模公司或者特定目标人群公司只有参考作用
制作人：佼佼虢 2019年2月28日
熟练员工 7 绩效之星 8 超级明星 9 特点：其职务绩效非常突 特点：在现职务上绩效表 特点：展现出非常优秀的 高 出，但潜力不足限制发展， 现优异；有一定发展潜能， 绩效表现和未来发展潜力； 需要新的挑战和机会去实 （优秀） 是企业中的“老黄牛”。 需要进一步开发。 现其价值。 基本胜任 4 中坚力量 5 中 特点：达到现职务的绩效 特点：已经达到现职务的 要求，但潜力有限，有明 绩效标准，并有一定的发 （达标） 显短板，可胜任范围有限， 展潜力，是可依靠的稳定 的贡献者。 后劲不足。 潜力之星 6 特点：绩效并不突出，但 潜力突出；可能是由于动 机不足或人岗不匹配造成。 待发展者 3 特点：潜力突出，绩效较 差；尚未适应岗位，或动 机不足，或与管理者对工 作认知不一致。
胜任力模型
企业文化
冰山之上 绩效评估 潜力评估 冰山之下 性格特点
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12
合计
面谈内容记录 面谈内容 企业文化认知 企业文化认同 企业文化发扬 岗位认知，明确工作职责 专业技能储备 工作业绩 学习能力 团队领导力 抗压能力 自我认知 工作驱动 性格映射
5
1.重新做人岗匹配评估 2.给予职业生涯规划 3.其他项目同岗位轮岗 4.针对短板和岗位需求做专项培训
6
1
低（不达标）
1.六个月之内淘汰 2.开始岗位人员补位
2
3
低（需转变）
中（成长中）
高（成熟期）
潜力 评估
项目人才盘点面谈表 姓名 性别 年龄 户籍 毕业学校/学历（是否全日制） 目前岗位 司龄 任本岗位时间 上年年度绩效分
访谈注意事项
1
2
3
4
面谈现场必须是业务 负责人+HR的组合 模式，业务负责人作 为访谈主导者，HR 负责现场的引导和时 间把控。
需要现场指出被访谈 者的优势和不足，明 确其在公司的发展方 向和提升内容。
总公司有复核机制， 会对访谈内容和九宫 格放置比例做出核查。
九宫格的第一和第九 项有强制分布，访谈 官需要严格把控。
附件一
人事部统一下发模板附件（附件一，附件二），各个项目按照模板在规定时间前回传
附件二
业绩 评估 高（优秀）
7
1.合伙项目储备者 2.高潜人才目标 3.专业讲师候选人
8
9
1.自动成为内部竞聘候选人 2.给予新岗位挑战机会
4
中（达标）
1.试用期员工考虑是否转正 2.加强企业文化融合培训 3.做好岗位人才储备
综合排序（分档强制排序）
分布占比
7
8
9
≤10%（强制）
第一梯队 第二梯队
9 8 7 6
例：X人 ≤10%（强制） 例：X人
10%左右（建 议）
中 （达标）
4
5
6
第三梯队
5 4 3
50%左右（建 议）
低 （不达标）
1
≥5%（强制）
2
3
第四梯队 潜力 评估
低（需转变）
中（成长中）
高（成熟期）
2 1
10%左右（建 议） ≥5%（强制）
5分
4分
Байду номын сангаас3分
2分
1分
备注
面谈官评价： 面谈官签字：
日期：
HR签字：
日期：
胜任力模型的四个基本维度不能改变，Q12的问题可以根据实际情况调整（可以缩减问 题但每个维度不能少于2个问题，可以改变题目内容但需要填写），每位被访谈者的面谈 时间为20-30分钟。
访谈时间和人员安排
盘点单位 下属公司人员（不含负责人） 公司本部 下属公司负责人+各中心负责 人 访谈官 项目负责人+项目HR BOSS+人事经理 BOSS+HRD 面谈周期 一周~二周 周一 周一 面谈工具 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表+360访谈表
业绩 评估
问题员工 1 差距员工 2 低 特点：当前绩效水平较差， 特点：之前的工作经历显 （不达标） 也没有表现出潜力，是企 示有一定潜力，但当前绩 业不稳定因素。 效较差，可能尚未适应当 前职务。
低（需转变）
中（成长中）
高（成熟期）
潜力 评估
业绩 评估
高 （优秀） 例： XX某 XX某 占比X%
1. 原则上一个HR只负责一个单位的盘点工作，没有HR的下属公司总公司会派出HR支援。 2.访谈官是“业务线负责人+HR”的组合，盘点开始前一周确定名单，需要调整提前反馈。 3.高管采取复合盘点模式，建议面谈表结果占比70%，下属占比10%，平级占比20%。 4.参加盘点人数小于70人（含）的单位盘点用时不超过一周，大于70人的单位不超过两周。
人才盘点方案 宣导、相关人 员培训和前期 准备
参与并监督项目人员盘点
九宫格和梯队 汇总表反馈
1日
5日
10日
15日
20日
26日
30日
人才盘点操作流程
前期准备 1.盘点人员名单确认和 访谈官人员确定。 2.盘点培训内容宣导， 访谈官培训内容转训。 3.盘点前工具表格准备 （人员基础信息、访谈 问题准备） 4.盘点场地和参与人员 时间确定 人才盘点面谈 1.人才盘点项目简单介绍，2-3分钟（包含流程和 目的） 2.冰山之上内容访谈，10分钟左右，业务负责人 主谈，HR负责时间把控。 3.冰山之下内容访谈，10分钟左右，业务负责人 主谈，HR负责时间和话题方向引导。 4.结束，HR协助填写访谈表（打分、评语、签 字）。 后期汇总 1.项目人才盘点九宫格填 写。 2.项目人才盘点梯队汇总 填写。 3.盘点过程问题反馈。
一个自然月完成访谈时间计划
城市公司人 力资源事部
人力体系可行 性方案讨论， 方案修改
人才盘点方案 宣导和相关人 员培训
公司本部盘点
下属公司负责 人+中心负责 人盘点
盘点结果收集 和复查
编写区域人才 盘点报告
参与盘点的 下属公司
访谈官人员确 定和盘点人员 名单确定
开始项目人员盘点
下属公司HR
参与方案讨论
THANK YOU
E-mall：kria891122@126.com
注：本人才盘点流程是基本思路，对于超大规模公司或者特定目标人群公司只有参考作用
制作人：佼佼虢 2019年2月28日
熟练员工 7 绩效之星 8 超级明星 9 特点：其职务绩效非常突 特点：在现职务上绩效表 特点：展现出非常优秀的 高 出，但潜力不足限制发展， 现优异；有一定发展潜能， 绩效表现和未来发展潜力； 需要新的挑战和机会去实 （优秀） 是企业中的“老黄牛”。 需要进一步开发。 现其价值。 基本胜任 4 中坚力量 5 中 特点：达到现职务的绩效 特点：已经达到现职务的 要求，但潜力有限，有明 绩效标准，并有一定的发 （达标） 显短板，可胜任范围有限， 展潜力，是可依靠的稳定 的贡献者。 后劲不足。 潜力之星 6 特点：绩效并不突出，但 潜力突出；可能是由于动 机不足或人岗不匹配造成。 待发展者 3 特点：潜力突出，绩效较 差；尚未适应岗位，或动 机不足，或与管理者对工 作认知不一致。
胜任力模型
企业文化
冰山之上 绩效评估 潜力评估 冰山之下 性格特点
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12
合计
面谈内容记录 面谈内容 企业文化认知 企业文化认同 企业文化发扬 岗位认知，明确工作职责 专业技能储备 工作业绩 学习能力 团队领导力 抗压能力 自我认知 工作驱动 性格映射
5
1.重新做人岗匹配评估 2.给予职业生涯规划 3.其他项目同岗位轮岗 4.针对短板和岗位需求做专项培训
6
1
低（不达标）
1.六个月之内淘汰 2.开始岗位人员补位
2
3
低（需转变）
中（成长中）
高（成熟期）
潜力 评估
项目人才盘点面谈表 姓名 性别 年龄 户籍 毕业学校/学历（是否全日制） 目前岗位 司龄 任本岗位时间 上年年度绩效分
访谈注意事项
1
2
3
4
面谈现场必须是业务 负责人+HR的组合 模式，业务负责人作 为访谈主导者，HR 负责现场的引导和时 间把控。
需要现场指出被访谈 者的优势和不足，明 确其在公司的发展方 向和提升内容。
总公司有复核机制， 会对访谈内容和九宫 格放置比例做出核查。
九宫格的第一和第九 项有强制分布，访谈 官需要严格把控。
附件一
人事部统一下发模板附件（附件一，附件二），各个项目按照模板在规定时间前回传
附件二
业绩 评估 高（优秀）
7
1.合伙项目储备者 2.高潜人才目标 3.专业讲师候选人
8
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1.自动成为内部竞聘候选人 2.给予新岗位挑战机会
4
中（达标）
1.试用期员工考虑是否转正 2.加强企业文化融合培训 3.做好岗位人才储备
综合排序（分档强制排序）
分布占比
7
8
9
≤10%（强制）
第一梯队 第二梯队
9 8 7 6
例：X人 ≤10%（强制） 例：X人
10%左右（建 议）
中 （达标）
4
5
6
第三梯队
5 4 3
50%左右（建 议）
低 （不达标）
1
≥5%（强制）
2
3
第四梯队 潜力 评估
低（需转变）
中（成长中）
高（成熟期）
2 1
10%左右（建 议） ≥5%（强制）
5分
4分
Байду номын сангаас3分
2分
1分
备注
面谈官评价： 面谈官签字：
日期：
HR签字：
日期：
胜任力模型的四个基本维度不能改变，Q12的问题可以根据实际情况调整（可以缩减问 题但每个维度不能少于2个问题，可以改变题目内容但需要填写），每位被访谈者的面谈 时间为20-30分钟。
访谈时间和人员安排
盘点单位 下属公司人员（不含负责人） 公司本部 下属公司负责人+各中心负责 人 访谈官 项目负责人+项目HR BOSS+人事经理 BOSS+HRD 面谈周期 一周~二周 周一 周一 面谈工具 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表 人才盘点面谈表+360访谈表
业绩 评估
问题员工 1 差距员工 2 低 特点：当前绩效水平较差， 特点：之前的工作经历显 （不达标） 也没有表现出潜力，是企 示有一定潜力，但当前绩 业不稳定因素。 效较差，可能尚未适应当 前职务。
低（需转变）
中（成长中）
高（成熟期）
潜力 评估
业绩 评估
高 （优秀） 例： XX某 XX某 占比X%
1. 原则上一个HR只负责一个单位的盘点工作，没有HR的下属公司总公司会派出HR支援。 2.访谈官是“业务线负责人+HR”的组合，盘点开始前一周确定名单，需要调整提前反馈。 3.高管采取复合盘点模式，建议面谈表结果占比70%，下属占比10%，平级占比20%。 4.参加盘点人数小于70人（含）的单位盘点用时不超过一周，大于70人的单位不超过两周。
人才盘点方案 宣导、相关人 员培训和前期 准备
参与并监督项目人员盘点
九宫格和梯队 汇总表反馈
1日
5日
10日
15日
20日
26日
30日
人才盘点操作流程
前期准备 1.盘点人员名单确认和 访谈官人员确定。 2.盘点培训内容宣导， 访谈官培训内容转训。 3.盘点前工具表格准备 （人员基础信息、访谈 问题准备） 4.盘点场地和参与人员 时间确定 人才盘点面谈 1.人才盘点项目简单介绍，2-3分钟（包含流程和 目的） 2.冰山之上内容访谈，10分钟左右，业务负责人 主谈，HR负责时间把控。 3.冰山之下内容访谈，10分钟左右，业务负责人 主谈，HR负责时间和话题方向引导。 4.结束，HR协助填写访谈表（打分、评语、签 字）。 后期汇总 1.项目人才盘点九宫格填 写。 2.项目人才盘点梯队汇总 填写。 3.盘点过程问题反馈。
一个自然月完成访谈时间计划
城市公司人 力资源事部
人力体系可行 性方案讨论， 方案修改
人才盘点方案 宣导和相关人 员培训
公司本部盘点
下属公司负责 人+中心负责 人盘点
盘点结果收集 和复查
编写区域人才 盘点报告
参与盘点的 下属公司
访谈官人员确 定和盘点人员 名单确定
开始项目人员盘点
下属公司HR
参与方案讨论
THANK YOU
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