腾讯架构调整
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注：凯文· 凯利，KK，《连线》杂志创始主编，代表作《失控：机器、社会与经济的新生物学》（1994）
Group 5A
我们选取的分析点
腾讯的“前世今生” 创始者的影响
组织架构 组织文化
腾讯的“前世今生” –两次重要的结构变 革
几个时间节点： 1998年，腾讯公司成立。 2001年，注册用户数5,000万，同时在线人数突破100万。 2003年，门户网站腾讯网发布。注册用户超过2亿。
2005： 培养下一层接班人。 “我们的责任是更多的支持接班人去做，更多在跨部门之间协调，更多的决策， 具体的事情都是交给他们去做。” “因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到 不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换 你的功能。” 2012： “公司会越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人：大企业病。” “在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到 用户的垂青，这个是我们行业的生存法则。 ” “在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展 的角度重新调整我们的组织架构。 ”
: 对腾讯而言，创新是首要和最重要的出发点
Group 5A
2012年的组织架构
Group 5A
腾讯
W X G 微 信 事 业 群
S N G 社 交 网 络 事 业 群
C D G 企 业 发 展 事 业 群
I E G 互 动 娱 乐 事 业 群
M I G 移 动 互 联 网 事 业 群
O M G 网 络 媒 体 事 业 群
聚 宝
余 额 宝
招 财 宝
众 筹
国 际 事 业 群
wk.baidu.com
芝 麻 信 用
蚂 蚁 金 融 云
支付事业群
微贷事业群
财富事业群
国际事业群
Group 5A
Group 5A
2012年的组织架构的评价
想达到的目的： 尚存在的问题：
Group 5A
组织结构的最终效果：组织文化
Group 5A
Click to edit company slogan .
Group 5A
2005年，员工2,000人，“二次创业”，换标，第1次组织结构调整。 2008年，注册用户达4.3亿，同时在线人数突破4,000万。 2010年，注册用户总数近10亿，同时在线人数超过1亿 。 2012年，员工20,000人，第2次组织结构调整。
Group 5A
腾讯的“前世今生”-两次重要的结构变革
2005年的腾讯：
Group 5A
腾讯的“前世今生”
2012年的腾讯：
Group 5A
创始者的影响 – 马化腾
创业之初： •和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊：技术、业务、行政、和信息部门。 •出主要资金却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。 “要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。” •同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。 “如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋”。
马化腾：“腾讯的内部管理是我目前一个非常大的担忧。” “员工人数增加非常快， 去年增加60%，现在突破两万多人，文化稀释、管理等方面其实会产生很大问题。还 有就是业务层面，对新产品的研发上控制的问题同样存在。” “对互联网企业的管 理来说，失控和控制之间怎样找到一个平衡点？” 凯文· 凯利：“就像对待一个属于青春期的孩子一样，你没办法直接控制他，最好就 是培训一些理念能让他能够放手去做，比如你告诉这个孩子，应该拥有什么样的价值 观，应该为什么东西感到骄傲，你有什么奖惩给他，这是我们可以运用的一种控制方 法。在公司内部、在互联网界，我们同样也可以那么去做。” 2012-04-23 腾讯主办名为“失控与控制”的 对谈
* 适合4000人规模
Group 5A
2005年的组织架构到了2012
“联邦制“，利益板块化，导致内部资源和产品开发主导权争夺，内耗之大、创 新乏力 各部门权力过大，各自为政，很少就各自的创意进行交流 都想坐享其成，寻找好的项目小组“抱大腿” 各自有自己的王牌产品，但要用同样的资源平台 KPI导向，而非创新导向，甚至一个小部门的领导都会热衷于确定架构、KPI、定 期考核 庞杂的业务在4大BU里，决策复杂，层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门 之间的竞争及推脱
Group 5A
创始者的影响 – 马化腾
马化腾 腾讯
低调、务实 专注, “算是产品经理吧” 开放、放权 “抄可以理解成学习，是一种吸 收，是一种取长补短的方法。” 危机感
默默地布局、悄无声息地出现。 时机成熟就会毫不留情地划走 自己的那块蛋糕 “产品”色彩非常鲜明的架构 每个事业群可以理解为一个个 独立的分公司 “山寨之王” 一直在变革
“谁先做出来了，谁就是老大”，创新很难，复制很容易，而且比较容易得宠
Group 5A
组织架构模型：机械的与有机的
Group 5A
组织架构的选择：总体有机，局部机械
战略：创新→有机；模仿→有机+机械 规模：组织拥有2000人，机械性特点已经相当强 技术：管理是常规活动，而创新是非常规活动的活动 环境：
T E G 技 术 工 程 事 业 群
来腾讯将拥有七个事业群组，分别为WXG （微信事业群）、SNG（社交网络事业群）、 CDG（企业发展事业群）、IEG互动娱乐事
Group 5A
支付宝 芝麻信用 蚂蚁小贷 蚂蚁金融云 余 额宝 招财宝
Group 5A
蚂蚁金服
支 付 宝
钱 包
蚂 蚁 小 贷
网 商
Group 5A
2005年的组织架构
以“打造一站式在线生活平台”为战略方 向，围绕5年后营收达100亿的阶段目标 业务系统制(BU)，产品导向 4个业务系统：无线业务系统、互联网业 务系统、互动娱乐业务系统，网络媒体业 务系统 4个支持系统：企业发展系统、职能系统， 服务线(分为平台研发及搜索系统)，安全 架构线(分为基础运营和安全架构系统) 拥有电子商务等长期项目的企业发展系统 和职能系统则直属于公司最高层管理机 构——总经理办公室，以上系统各由一位 高级执行副总裁负责 分为三层：系统 / 部门 / 小组。 各有自己的客服 各自设定KPI，5%末位淘汰机制 年末奖金“双薪＋年终奖＋原来的季度奖 ＋考核奖”，总和的60%年末发放，如果 员工年后即离开公司，余下年后发放的 40%将被取消
Group 5A
2012腾讯组织架构调整简析
Group 5A 腾讯是啥？
？
Group 5A
我们眼中的腾讯：
Group 5A
“王昆”们眼中的腾讯：
Group 5A
真实的腾讯？
Group 5A
架构调整背后的故事
“个体是无意识的，群体在整体的失控中却找到了方向。同所有企业的发展过程如 出一辙，成立14年，已有2万多名员工、数百个产品、几十条业务线的腾讯公司，不 可避免会遇到大企业病，但这个庞大的腾讯帝国正驶向整体的‘失控’当中。” 2011-12 -15 时代周报 《失控的腾讯帝国》
Group 5A
我们选取的分析点
腾讯的“前世今生” 创始者的影响
组织架构 组织文化
腾讯的“前世今生” –两次重要的结构变 革
几个时间节点： 1998年，腾讯公司成立。 2001年，注册用户数5,000万，同时在线人数突破100万。 2003年，门户网站腾讯网发布。注册用户超过2亿。
2005： 培养下一层接班人。 “我们的责任是更多的支持接班人去做，更多在跨部门之间协调，更多的决策， 具体的事情都是交给他们去做。” “因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到 不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替换 你的功能。” 2012： “公司会越来越多地遭遇到一个来自内部的敌人：大企业病。” “在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到 用户的垂青，这个是我们行业的生存法则。 ” “在这个时候，我们必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展 的角度重新调整我们的组织架构。 ”
: 对腾讯而言，创新是首要和最重要的出发点
Group 5A
2012年的组织架构
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腾讯
W X G 微 信 事 业 群
S N G 社 交 网 络 事 业 群
C D G 企 业 发 展 事 业 群
I E G 互 动 娱 乐 事 业 群
M I G 移 动 互 联 网 事 业 群
O M G 网 络 媒 体 事 业 群
聚 宝
余 额 宝
招 财 宝
众 筹
国 际 事 业 群
wk.baidu.com
芝 麻 信 用
蚂 蚁 金 融 云
支付事业群
微贷事业群
财富事业群
国际事业群
Group 5A
Group 5A
2012年的组织架构的评价
想达到的目的： 尚存在的问题：
Group 5A
组织结构的最终效果：组织文化
Group 5A
Click to edit company slogan .
Group 5A
2005年，员工2,000人，“二次创业”，换标，第1次组织结构调整。 2008年，注册用户达4.3亿，同时在线人数突破4,000万。 2010年，注册用户总数近10亿，同时在线人数超过1亿 。 2012年，员工20,000人，第2次组织结构调整。
Group 5A
腾讯的“前世今生”-两次重要的结构变革
2005年的腾讯：
Group 5A
腾讯的“前世今生”
2012年的腾讯：
Group 5A
创始者的影响 – 马化腾
创业之初： •和四个伙伴约定清楚：各展所长、各管一摊：技术、业务、行政、和信息部门。 •出主要资金却自愿把所占的股份降到一半以下，47.5%。 “要他们的总和比我多一点点，不要形成一种垄断、独裁的局面。” •同时，他自己又一定要出主要的资金，占大股。 “如果没有一个主心骨，股份大家平分，到时候肯定出问题，同样完蛋”。
马化腾：“腾讯的内部管理是我目前一个非常大的担忧。” “员工人数增加非常快， 去年增加60%，现在突破两万多人，文化稀释、管理等方面其实会产生很大问题。还 有就是业务层面，对新产品的研发上控制的问题同样存在。” “对互联网企业的管 理来说，失控和控制之间怎样找到一个平衡点？” 凯文· 凯利：“就像对待一个属于青春期的孩子一样，你没办法直接控制他，最好就 是培训一些理念能让他能够放手去做，比如你告诉这个孩子，应该拥有什么样的价值 观，应该为什么东西感到骄傲，你有什么奖惩给他，这是我们可以运用的一种控制方 法。在公司内部、在互联网界，我们同样也可以那么去做。” 2012-04-23 腾讯主办名为“失控与控制”的 对谈
* 适合4000人规模
Group 5A
2005年的组织架构到了2012
“联邦制“，利益板块化，导致内部资源和产品开发主导权争夺，内耗之大、创 新乏力 各部门权力过大，各自为政，很少就各自的创意进行交流 都想坐享其成，寻找好的项目小组“抱大腿” 各自有自己的王牌产品，但要用同样的资源平台 KPI导向，而非创新导向，甚至一个小部门的领导都会热衷于确定架构、KPI、定 期考核 庞杂的业务在4大BU里，决策复杂，层级过多、业务关系混乱、重复设置、部门 之间的竞争及推脱
Group 5A
创始者的影响 – 马化腾
马化腾 腾讯
低调、务实 专注, “算是产品经理吧” 开放、放权 “抄可以理解成学习，是一种吸 收，是一种取长补短的方法。” 危机感
默默地布局、悄无声息地出现。 时机成熟就会毫不留情地划走 自己的那块蛋糕 “产品”色彩非常鲜明的架构 每个事业群可以理解为一个个 独立的分公司 “山寨之王” 一直在变革
“谁先做出来了，谁就是老大”，创新很难，复制很容易，而且比较容易得宠
Group 5A
组织架构模型：机械的与有机的
Group 5A
组织架构的选择：总体有机，局部机械
战略：创新→有机；模仿→有机+机械 规模：组织拥有2000人，机械性特点已经相当强 技术：管理是常规活动，而创新是非常规活动的活动 环境：
T E G 技 术 工 程 事 业 群
来腾讯将拥有七个事业群组，分别为WXG （微信事业群）、SNG（社交网络事业群）、 CDG（企业发展事业群）、IEG互动娱乐事
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支付宝 芝麻信用 蚂蚁小贷 蚂蚁金融云 余 额宝 招财宝
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蚂蚁金服
支 付 宝
钱 包
蚂 蚁 小 贷
网 商
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2005年的组织架构
以“打造一站式在线生活平台”为战略方 向，围绕5年后营收达100亿的阶段目标 业务系统制(BU)，产品导向 4个业务系统：无线业务系统、互联网业 务系统、互动娱乐业务系统，网络媒体业 务系统 4个支持系统：企业发展系统、职能系统， 服务线(分为平台研发及搜索系统)，安全 架构线(分为基础运营和安全架构系统) 拥有电子商务等长期项目的企业发展系统 和职能系统则直属于公司最高层管理机 构——总经理办公室，以上系统各由一位 高级执行副总裁负责 分为三层：系统 / 部门 / 小组。 各有自己的客服 各自设定KPI，5%末位淘汰机制 年末奖金“双薪＋年终奖＋原来的季度奖 ＋考核奖”，总和的60%年末发放，如果 员工年后即离开公司，余下年后发放的 40%将被取消
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2012腾讯组织架构调整简析
Group 5A 腾讯是啥？
？
Group 5A
我们眼中的腾讯：
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“王昆”们眼中的腾讯：
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真实的腾讯？
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架构调整背后的故事
“个体是无意识的，群体在整体的失控中却找到了方向。同所有企业的发展过程如 出一辙，成立14年，已有2万多名员工、数百个产品、几十条业务线的腾讯公司，不 可避免会遇到大企业病，但这个庞大的腾讯帝国正驶向整体的‘失控’当中。” 2011-12 -15 时代周报 《失控的腾讯帝国》