企业战略管理分析——以乐视网为例

企业战略管理分析—以乐视网为例
摘要：在这个以网线连接的时代里，互联网行业竞争越来越激烈，连带着互联网应用产业极速发展，规模不断扩充。

社交、视频、购物等APP愈渐融入人民的生活。

自从乐视网在2004年作为中国首家专业视频网站成立至今，中国网络视频行业经历了非常大的发展历程，企业实现了从主业打造到副业延展,从一屏为王到多屏互动的质的飞跃。

而作为A股唯一一家上市的网络视频企业，乐视公司始终处于行业的领先位置，始终在飞速的发展，关键在于其领先的战略.本文研究乐视公司能够一直保持领先的原因，并且展开了对其竞争战略的梳理，剖析乐视网的优劣势，并对乐视网未来发展的策略提出自己的建议。

关键词：乐视公司战略网络视频
一、引言
据中国计算机网络中心数据显示，中国网络视频用户近年在快速增长，2016年年底达到5。

14亿人。

因为不断提升的互联网宽带和无线网络速度，还有选择在线观看视频的网民数量的增加，所以中国网络视频行业自2004年以来发展迅速。

但是现今这个行业经历了广电的大整改和金融风暴的洗礼后，竞争格局更加集中，市场的进入门槛更高，创新可取的战略有助于公司从激烈的竞争中脱颖而出。

二、网络视频行业现状分析
（一）网络视频市场竞争特征
1.付费VIP趋势日盛
2015年网络IP剧《盗墓笔记之七星鲁王宫》月付费会员破600万带来了视频行业会员付费的激活与爆发,过后韩剧《太阳的后裔》更是将会员付费热潮推向了一个制高点，市场参与者开始将会员付费列为一个可行的收入来源。

2。

视频行业联合VR视觉布局全新行业格局
当前，市场领先的视频网站已经发布了与VR设备兼容的VR视频页面和VR视频APP应用程序。

在将视频和VR效果联合制作的过程中，各大视频转变成为VR内容制作商、连接VR硬件厂商、广告主等各方的平台，为VR内容商提供各种所需的资源,还包括了制作后续的产品营销、广告推广等支持，构建围绕VR 的全链生态。

3。

短视频、直播视频平台愈发火热
以碎片化、多感官见长的短视频和主要是用户主播互动的直播APP，随着其用户规模和用户使用时长的增长，还有巨大的利益驱使，使网红如雨后春笋开始大量出现，成为网红效应强大的展现平台。

（二）行业内竞争对手分布
各个视频公司在市场营业收入中的占比如下图所示:
根据Analysys易观产业数据库发布的《中国网络视频广告市场季度监测报告2016年第4季度》数据显示，2016年第四季度中国在线视频广告市场收入份额中，爱奇艺占21.4％,腾讯视频占21。

2％,优酷土豆占20。

4％，分别位居市场前三名。

可以看出，乐视网居于第四位，凭借的是七大生态系统的推出,使得乐视的市场价值大幅度增加,各方的关注度得到提升，广告商对其更加青睐。

2016年度网络视频厂商综合实力对比如下图所示：乐视网被评为最具创新性的视频网站，综合实力在优酷土豆、爱奇艺、腾讯之后
三、乐视网现状分析
（一)乐视网当前的整体战略
1。

打造“平台+内容+终端+应用"的乐视生态
2016年11月3日,在北京乐视大厦举行了“无生态不营销——乐视2016资源推介会",乐视围绕“用视频服务生活”为核心战略，以“乐迷生活需求”为内容布局拓展，凭借乐视强大的生态渠道，以内容收集用户。

这是从生产、到平台式集纳、到CDN传输再到终端设备覆盖和外部应用输入的完整生态。

a。

平台：乐视网具有全球行业领先的云视频平台，2016年年底在全球范围内的CDN节点总数在已经超过200个,已经全面覆盖全国，并且在世界各国建立节点。

乐视云平台具有同行业最大的带宽储备规模，总量超过2Tb/s,远远领先于同行业平均水平大概35%.
b.内容: 乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。

c.终端:由letvUI、乐视盒子和超级电视共同构成的乐视生态终端环节。

d。

应用：乐视打造的乐视TV Store是国内首个面向开发者开放的智能电视应用开放平台。

2。

打造三位一体的“合法版权+用户培育+平台增值”的商业模式
（1）乐视目前所拥有的的独家的影视片源量在中国居于榜首，远远赶超于同类APP。

主要体现在：
a.筛选优质版权.
b。

打造多元内容。

乐视网具有中国最全影视库，最全体育赛事库，垄断了自2014年到2018
年近一半的高尔夫赛事独家资源
c。

创造商业价值。

(2）平台增值
平台升值的重要组成部分是平台植入的应用.而平台植入就源于乐视网当前的超级电视+乐视盒子的终端战略和占领互联网多屏时代的超级战略。

（3）用户培育
乐视庞大的用户群主要是依赖于乐视强大的视频资源库，不卡顿的播放过程，多个终端的播放平台。

四、乐视网内部分析
(一）乐视网价值链的优势
乐视网的优势在于出色的企业管理能力，独到的创新能力，资本运作能力,战略并购能力,品牌价值和公司良好的企业文化。

1.企业管理能力
企业管理能力不光是取决于管理层，还直接体现为人、财、信息等的管理。

而对乐视网的内控和管理由以下几个点构成：
a.控制环境: 公司通过建立股东大会、董事会、监事会以及经理层,并建立了独立董事制度，形成了法人治理的基本框架。

还建立了迎合本公司业务规模和经营管理需要的组织结构，并实现在资产、业务、人员、机构和财务的五独立.人力资源方面，公司建立了一系列的人力资源政策。

b。

会计系统：公司按照相关法律制准则定了适合公司的会计制度和财务管
理制度，时刻督促财务人员遵守，从内部杜绝财务风险的发生。

c。

风险评估过程:公司在内部控制的实际执行过程中对各个环节可能出现的各种风险进行了有效的识别、计量和评估.
d。

信息系统与沟通：
公司建立了涉及信息沟通以及反馈的制度流程,专门的人员管理信息以及重要文件,实施职位不相容制度，保证了业务信息和重要信息的安全和保密。

e.控制活动：
公司对销售及收款、采购及付款相关方面都作了制度规定，并且纳入公司的内控制度.
员工薪酬及福利管理,公司建立了《薪酬与考核细则》、《员工福利管理制度》等制度。

筹资与投资，公司制定的《财务管理制度》对筹资与投资所涉及的各个流程进行了明确的规定。

财务管理，公司制定了《财产管理制度》。

研究开发，乐视建立了《技术体系管理制度》，有领先于行业的技术研发部门，业内顶尖的研发团队。

2.创新能力
乐视网的创新能力主要包括,版权营销的创新，用户收费模式的创新，终端应用产品的创新，构建完整产业链的创新.
3.资本运作
凭借乐视CEO贾跃亭出色的领导能力,依靠着2009年10月中国创业板正式启动的契机，乐视作为A股唯一一家上市的网络视频公司高调上市，向市场证明了其资本上强大的运作能力和强大的野心。

上市之后，乐视借助资本的力量开始飞速发展，2010年，搭建基于传媒产业的乐视生态圈，2011年收购花儿促使乐视从收购版权一跃成为拥有自己独立制作版权电视剧的公司，并且随后2014年瞄准体育版权，尝试搭建自身体育产业，2016年建立乐视生态圈。

因此，从长远来看，保持超级电视规模的不断增长是乐视当前最重要的任务，落实乐视的诸多业务设想。

4。

战略并购
在2013年,乐视高价收购了花儿影视。

收购之后，花儿将为乐视公司持续提供优质版权内容,完善乐视版权营销的产业链，增加乐视和花儿影视双方的品牌价值并且使合并后的公司品牌效应圈更大，更加促使用户对乐视的依赖性和在网站的浏览时间的加长，承担起乐视网在未来几年内继续做网络视频行业中规模和技术都领先的影视库版权营销的宏图，用以提升用户体验舒适度和忠诚度.本次收购将对公司继续大规模采购影视剧版权起到支撑作用，乐视的版权资本得到了更好的支撑，进一步巩固乐视网行业领先影视剧版权库的优势及在同行业视频网站中长视频龙头的竞争地位.
5.品牌价值
乐视网是中国第一专业长视频网站，是行业内全球首家IPO上市公司，中国A股唯一上市的视频公司。

连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强"，并获中关村100优高新技术企业、互联网产业百强、互联网进步最快企业奖等一系列奖项与荣誉。

2017年1月，2016中国上市公司市值500强公布，乐视网排名第109。

6.企业文化
乐视网拥有不断创新的产品服务和贴切的用户服务,进而产生了自己独有的企业文化。

a.产品文化：乐视网一直坚持技术领先是在行业中脱颖而出的关键。

b.业务层面：乐视网员工信仰的企业文化就是在否定中找寻不足,在颠覆中一步步上升。

c.培养价值观：贾跃亭组建了乐视核心团队，包括梁军、齐飞、张昭、刘弘等人，并从结构调整和激励机制上做了措施。

乐视将自己公司的400名核心业务人员全部纳入公司的股权激励计划。

乐视网正是由于这些企业文化，才在网络视频行业内保持技术领先、创新领先。

（二）乐视网目前的劣势
1.主要的项目建设需要庞大的现金流支持
2.现有的能力与战略不匹配
从战略角度来说，贾跃亭给生态这个词下了一个错误的定义,他眼中的的“生态”就像是企业的一个蓝图,而不是一个可以落到实处的战略规划.众所周知，生态并不是单纯靠着规划就可以的，它是依靠自然的生长。

乐视目前最有优势的领域是视频，但是根据目前网络视频市场形势来看，前三甲分别是优酷土豆、爱奇艺和腾讯,也就是说，乐视在这个领域都没有做到第一，就开始布局七大生态，企图形成强大的乐视生态圈，这就有点贪图太快了.再把乐视这七大生态剖开来看,无论是手机还是汽车还是其他，这几个市场格局已经趋近于成熟，竞争惨烈度相比于网络视频业是有过之而无不及,而乐视是眼中依赖资本驱动的企业，这对它同时发展七大生态可能是致命的打击。

从资本运作层面来看，乐视是在用所谓的强大的乐视生态圈去抬高股价，然后套现部分股份，再用这部分资金去运转其他的行业。

其次从组织层面来说,乐视的组织能力和他的生态规划蓝图是严重不匹配的。

五、乐视网未来的战略定位
（一）SWOT分析
综合以上所有的分析，乐视网的竞争优势在于强大的管理团队，独特的创新能力，长远的资本运作能力和战略并购能力,还有良好的品牌价值和企业文化。

竞争劣势在于公司没有庞大的现金流支持其建设。

公司的机遇在于中国现今的网络发展速度非常快，网络视频行业整合大势开始，而怎样保持企业引以为傲的创新能力始终处于行业领先位置是公司现金的重大研究方向。

公司的版权分销只能作为阶段性策略，已经不适合作为长期的发展战略。

（二）乐视网未来的长期战略
乐视网的总体长期战略下面由这四项展开叙述：
1。

依靠乐视不断完善的产业链布局,打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生态，坚持三位一体的“合法版权+用户培育+终端广告”的商业模式,依靠“硬件收入+应用分成+内容收入+终端广告"的收入模式。

下面由五个小点展开叙述：（1）吸收更为优质的影视资源,打造内容多元化的格局。

(2）加大云视频平台和CDN节点建设得到更优质的用户播放体验。

乐视网在规模和技术方面在网络视频行业都处于领先位置，致力于打造业界领先的云视频
平台。

乐视应当明白，技术领先始终是用户获得流畅的视频观看体验、完美的使用体验的保证.
（3）降低移动端宽带成本
乐视网在PC端的两倍是移动端的宽带成本1/2,这一情况会随着全终端P2P 技术的上线而得到改善。

（4)引领多终端市场方向
乐视要想引领互联网的多屏时代，那么其互联网的大屏终端必须跟上发展创新的步伐,凭借先发制人的优势，通过乐视盒子和超级电视迅速占领互联网大屏TV市场。

通过一云多屏，重点是发展智能手机移动端。

其次是通过加强与电信运营商的合作,努力培育更多手机用户，创造手机应用手机成熟商业模式。

(5）督促技术开发部门加大平台的开发,深化合作，通过互联网应用来实现对平台增值的要求。

并且,乐视的超级电视作为乐视一个超大的推广平台，乐视必须加大利用力度.
2。

加快公司与其他公司的战略并购。

乐视网超级战略的第一步是收购花儿影视，从实质上讲降低了版权支出，使乐视网实现从购买精品内容到生产精品内容的飞跃。

网络视频行业内的土豆与优酷的合并，爱奇艺和PPS被百度的收购都为乐视网在行业内实施战略并购提供了好的榜样，为乐视网带来更好的发展前景。

除了在本行业内进行战略并购,乐视网还计划在未来收购网游公司。

3. 扩展融资渠道
网络视频行业的通病是版权成本和宽带成本逐渐增加，而制约的这个问题是乐视没有资金流注入，所以乐视应该寻求多样化的渠道去融资.
4。

扩大“乐视”这个品牌的知名度
采用积极的营销战略来提高品牌知名度。

从以下四个方面来展开叙述:
（1）品牌聚焦：乐视网丰富的影视库有助于其实现版权营销，致力于综艺、体育、影视等各个方面发展，有助于用“乐视”这个品牌去打开市场。

（2)娱乐促销，以最专业的的制作能力和最强的明星阵容实现深度娱乐促销,与各大电视台合作,联合制作综艺节目、影视剧演员专题,以明星效应来推动品牌发展，比如优酷在独播首播电视剧的每集开头有个演员独白，这就有效的利用了明星的粉丝效应。

（3）多屏合一：依靠“平台+内容+终端+应用"的全产业链布局,坚持三位一体的商业模式，实现各个端口合一的全面覆盖,全面赶超业内其他的公司。

(4）定制视频：乐视网作为专业的广告视频制作商，结合基于音视频集成营销中心的运作模式，帮助广告主实现全方位传播,以求吸引更多的广告商。

（三)乐视网未来的竞争战略
将乐视网的未来竞争战略主要概括为以下四个点：
1。

打造自己独特的一体化产业链布局，实现各个阶段全面覆盖
网络视频行业不是单个产品的竞争，而是整条产业链的竞争模式.乐视凭借并购花儿影视,成功的建立了自己的影视生产源头，加以视频APP，终端的超级电视，这就是一个优质的网络视频全产业链。

实际上就是这种布局的形成不光是让乐视的价值上升一个档次，更是对整个行业产生了巨大的冲击。

2. 让移动端成为媒介，乐视盒子和超级电视为终端，促使乐视成为该行业的领头羊，引领行业向互联网多屏时代发展。

3. 实现多途径的盈利
4. 探索跨行业合作
乐视如果与国内的的社交软件合作，将会大大增加APP的浏览量，进而提高对广告商的吸引力.除此之外,乐视也可以在电商领域开辟市场，据悉，乐视已经与电商行业的京东、淘宝天猫、苏宁易购、一号店等公司洽谈了合作事宜，试图通过一系列的视频创新和服务，促使各个视频的价值得到最大限度的提升。

六、结语
对于乐视网来说，乐视网应该基于“平台+内容+终端+应用”的全产业链战略布局平台，坚持“合法版权+用户培育+平台增值"的商业模式和“硬件+内容+应用+广告”的盈利模式，同时凭借本身的优势和业内已经形成的竞争格局加快在业内外的战略并购，还要考虑自身的劣势弥补资金缺口。

要实现乐视规划的整体战略，乐视必须从始至终的坚持内容差异化的理念，以此为战略核心区展开七大生态系统的发展，从而引导整个行业的发展方向。

当前进入2017年，基于李克强总理的1+互联网理念，乐视必须明白多屏时代已经进入发展的白热化阶段.对于贾跃亭而言，要想乐视在全新的互联网时代开创新的机会，成为行业的翘楚，其团队的战略眼光还需更加长远,不是单纯的求一短暂的战术而已。

参考文献:
[1] 王熠恒. 企业战略管理研究-—以乐视网为例［J]. 当代会计，2015(9):17—19。

[2］(美国)迈克尔·波特（Michael E。

Porter）、陈小悦译，《迈克尔·波特竞争三部曲：竞争战略+竞争优势（套装共2册)》，华夏出版社,2008/5/1 ［3] 郑钦月. 乐视网产业链垂直整合战略管理及财务效应研究[D]. 北京交通大学， 2016。

［4刘恒。

基于改进平衡计分卡对企业并购绩效评价研究——以乐视网并购花儿影视为例［D]. 安徽财经大学， 2016.。