工程项目成本管理方圆图

工程项目成本管理方圆图

中建五局“工程项目成本管理方圆图”

——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖

一、工程项目成本管理方圆图模型

“工程项目成本管理方圆图”标准图形

“项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。

1、面向对接市场的二个“圆”：

外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。

内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。

2、面向对内管理的三个“方”：

外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确

定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。

中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。

内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。

3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。

4、三个效益划分的规则：

经营效益：是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。

管理效益：是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。

结算效益：是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。

5、五项费用排列的讲究：

费用列项：“方圆图”没有按我们标准的将项目成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样有效突出了管控重点。

编排顺序：“方圆图”五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。

6、三种颜色的选定：

将“经营效益”定为褐色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，喻意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益”定为蓝色，借用“蓝领”的含义，喻意是我们现场一线管理人员辛苦劳作形成的效益；将“结算效益”定为黄色，借用交通信号“黄灯”的含义，喻意结算效益要做好、扩大，我们应该在可进可退时抢一抢，有理有节，据理力争，获得最大效益。

二、四大管理理念。

1、外圆内方的相关方和谐理念。

外圆内方，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。

对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”——讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。

对内的“方”：对内节流管理应该“方”——制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、

措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线制约。

2、项目生产力最优化的大成本理念。

项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源（要素）的最优配置，实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目成本管理要有大成本理念，把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。

项目生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于施工企业来讲，项目法施工理论明确告诉我们，企业是项目的运营管控中心，项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面。因此，对项目生产力发展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和决定，项目平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。所以，必须要求企业层面通过不断的制度建设、机制优化与文化建设为项目建立良好的生产关系秩序，并不断通过转型升级和创新发展来营造良好的项目管理外围环境和管理平台——即必须落实《项目管理规范》（GB/T50326-2006）所要求的“法人管项目”。

3、责权利相统一的全员责任理念。

建筑施工企业工作通常说就三件事“接活”“干活”“算账收钱”，我们的管理就是要把干好这三个事的机制建立好，真正落实好全员责任制。我们对项目的管理开创性地用三个责任制去落实，即营销经理责任制、项目经理目标管理责任制和结算责任制，强调三个不同的责任主体去实施各项工作，体现了企业与项目责权利分明的全员责任理念。

营销经理责任是创造“经营效益”，“经营效益”是以企业品牌和资质为前提，企业是工程项目承接的平台和主体，项目是否承接实施，或以何种合同条件承接是由企业法人层面决策的，因此经营效益的责权利应该落到企业层面，具体由企业的决策者和经营团队去完成。项目经理责任是创造“管理效益”，“管理效益”是以项目现场为平台，主要责权利应落到以项目经理为首的项目管理团队。而结算责任是创造“结算效益”，“结算效益”应强调由具体技术与商务人员完成。所以要科学划分企业与项目、不同岗位间的责权利，对相应的人员用经营效益、管理效益和结算效益分别进行考核奖罚。

4、项目系统管理的成本主线理念。

项目管理始终要贯穿系统管理的观点，无论是组织管理，还是技术管理、生产管理、成本管理、文化建设。项目管理作为建筑施工企业管理的基石，是打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社会再生产的关键环节，项目的成本管理应该作为项目管理的主线来抓。

项目管理以成本管理为主线体现两个方面：一是体现“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标。讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通过优化管理、落实相关方和谐共赢的基础上实现可持续发展。二是体现全员全过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任。

三、四个管理工具。

1、工具之一——价本分离

“项目成本管理方圆图”用“合同造价”和“责任成本”来实现“价本分离”的要求。施