第四章战略成本管理
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• (2)确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业， 分析形成作业成本及其差异的原因；
• (3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定 核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；
• (4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好 地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值 链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
• 这一变化说明了供应商和消费者之间的互利关系， 这一关系是通过整个价值链以及价值链中业务活 动的战略成本分析实现的，巧克力生产只是其中 的一部分。
• 资料来源：（美）罗纳德W.希尔顿著，耿建新等译，《管理会计》 （会计教材译丛，原书第4版），机械工业出版社，2000年9月第1版。 第14页
3.企业外部价值链的分析
战略成本管理的框架
定位
目标
抓方向
经营模式 竞争优势
抓主动权
企业战略管理的过程
顾客、 竞争、 宏、微 观信息
外部环境 分析
内部条件 分析
资源 能力 组织 文化
企业 战略 使命 目标
战略 方案
战略方案 职能层战 战略的实 评估选择 略策略 施和控制
战略成本管理的目标
• 通过战略性成本信息的提供与分析利用， 促进企业竞争优势的形成和成本持续降低 环境的建立
企业外部价值链分析： • 一种是产业分析。将一公司的上游企业、
下游企业和同行竞争者列出，并找出主 要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企 业)作出成本与利润分析，最后能让企业 明确自己在价值链中的位置。
• 一种是竞争对手分析。
价值链分析之间的关系：
• 首先要考虑行业价值链分析，这涉及到 企业在整个价值链中的定位问题；
四、战略成本管理的主要内容
1.战略定位分析 2.价值链分析 3.战略成本动因分析 4.作业成本法 5.作业成本管理 6.目标成本法
• 过去及现代企业环境中的成本管理重心 过去的企业环境 当代的企业环境
成本管理 重心
财务报告与成本 认为成本管理是 分析，普遍强调 制定和实施企业 标准化和标准成 战略的工具，会 本，会计师是职 计师是业务伙伴 能专家和财务业 绩记录者
业务层战略（波特）
成本领先战略
达到行业中最低的成本
差异化战略
提供有特色的产品/服务
重点集中战略
重点满足细分市场的需求
投资报酬率角度下的企业战略解析 • 投资报酬率=营业利润/平均营业资产 • 投资报酬率=销售利润率×资产周转率
融合性战略
• 信息网络技术的发展，在制造领域也发生了深刻 的革命，大规模定制模式应运而生，企业同时获 得成本领先和差异化利益。在现实生活中，在大 多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别， 又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场 的领导者。
“企业的成功不是由生产者而 是由顾客决定的”。
--彼得.德鲁克
第四章 战略成本管理
第一节 战略成本管理的理论框架
第二节 战略成本管理的方法研究 （价值链、成本动因、作业成本法、目标成本法 ）
第三节 战略成本管理操作
第一节 战略成本管理的理论框架 一、战略成本管理的形成与发展
高新技术的发展 激烈的国际化市场竞争
从2015年开始，以去产能、去库存（楼市）、去杠杆（债务）、降成本、补短板 为重点的供给侧结构性改革，经中央经济工作会议定调后，已正式拉开大幕。 去产能：淘汰僵尸企业，加大产业重组。
产品成本数据需求
产品成本 数据用于：
资产负债表
存货
损益表
销货成本
管理决策
二、战略成本管理的特点
➢ 长期性——立足取得长久的竞争优势 ➢ 全局性——以企业全局为对象，跨越了一
• 公司的价值链是一个跨越公司边界的供应 链中各节点企业所有相关作业的一系列组 合。价值链分析就是核心企业将其自身的 作业成本和成本动因信息与供应链中节点 企业的作业成本和成本动因信息联系起来 共同进行价值链分析。
（四）价值链分析的步骤
• (1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、 收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；
CFO 职能的变化
监管者
• 报表 • 执行决策 • 监 督、控 制 • 考核业绩 • 符合法规 • 数据为重
领路人
• 利用报告 • 改善决策 • 创造/实现价值 • 改善业绩 • 参与/领导 • 市场运作为重
第二节 战略成本管理的方法研究
一、战略定位分析 二、价值链分析 三、战略成本动因分析 四、作业成本法 五、作业成本管理 六、目标成本法
• 企业有许多资源、能力和竞争优势，如果 把企业作为一个整体来考虑，又无法识别 这些竞争优势，这就必须把企业活动进行 分解，通过考虑这些单个的活动本身及其 相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
（一）价值链分析的基础及特点
1.价值链分析的基础是价值，其重点是价值 活动分析。
• 各种价值活动构成价值链。价值是买方愿 意为企业提供给他们的产品所支付的价格。 也是代表着顾客需求满足的实现。价值活 动是企业所从事的物质上和技术上的界限 分明的各项活动。它们是企业制造对买方 有价值的产品的基石。
• 因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企 业自身的价值链，而且也要理解企业价值 链所处的价值系统。
4．价值链的异质性
不同的产业具有不同的价值链。在同一产业， 不同的企业的价值链也不同，这反映了他们 各自的历史、战略以及实施战略的途径等方 面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一 种潜在来源。
（三）基本原理
• 然后，再进行竟争对手价值链分析与企 业内外价值链的结合分析，具体落实到 企业生产什么产品和生产多少产品，
• 丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也 不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居 于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低成 本统一起来，为顾客提供了最佳的效用—价格比。 既要降低成本，又要创造出差异化的价值。
二、价值链分析
• 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈 克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业 竞争优势的工具。
• 让外资、民资、管理层等各类资本参与到国企管理和发展中来 ，将国企改造成混合所有制企业，构造出相互制衡的多元投资 主体。能否把产权制度融入到国企改制中，直接关系着国企改 制的成败，只有投资到位、权利到位，责任才能到位。
• 二元经济环境：也就是过热和过冷同时存在。地方政府推动（ GDP）公共建设有关的部门是过热的，比如钢铁、水泥、政绩 工程等。而民营企业部门大部分是过冷的。
宗旨
战略分析
外
部
SWOT
环 境
战略分析, 选择
内 部 环 境
战略制定
长期目标 战略定位分析
年度目标 价值链分析 成本动因分析
战略实施, 控制
目标成本管理 作业成本管理
一、战略定位分析
战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择 竞争武器以对抗竞争者。
采用何种竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中型战略
（五）价值链分析
• 1.企业内部价值链分析 • 2.企业内外价值链的结合分析 • 3.企业外部价值链的分析 • “作业链”从实物的角度考虑作业是否有
存在的必要性，而“价值链”从增值或不 增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。
1.企业内部价值链分析
制造业之内部价值链： 新产品研发→产品与程序设计→购买原材
传统的成本管理会计不适应
战略成本管理
变 化 的 环 境 和 竞 争 的 现 实对 企业 管 理 提 出 严 峻 挑 战
在企业发展过程中，经历了三次飞跃，它使企业的眼光跳出了企业 的围墙，明白了顾客才是自身生存与发展的根本所在。
产品 核心论
销售 核心论
利润 核心论
顾客 核心论
关注企业内部
关注企业外部
• 在我国，产权改革是指：把社会主义经济中政企不分、产权不 明、不自主经营、不自负盈亏的企业，改造成为政企分开、产 权明确、自主经营、自负盈亏的企业。
• 产权制度改革是对产权关系和产权运行规则进行的变革。通常 所说的公司制改造、联合、兼并、股份合作制、出售等行为都 属于产权制度改革,公司制改造是产权制度改革的一种主要形式 。
目前我国企业成本管理的误区
• 1.企业成本管理严重的财务会计功能化； • 2.缺乏市场效益观念； • 3.只重视要素管理，忽视了成本动因管理； • 4.割裂了技术与经济的内在关系； • 5.廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建设； • 6.拆东墙补西墙，顾此失彼 • 7.花钱的人多，管钱的人少 • 8.运动式管理 • 根源：产权改革和二元经济环境。
个会计主体的范围 ➢ 外延性——以外部环境为着眼点 ➢ 灵活性——灵活运用多种管理方式，具有
柔性管理的特点 ➢ 非财务信息——提供了更多的非财务信息
（一）成本的源流管理思想
➢管理学上把成本分为两种，一种是战略成本， 指做正确决策(Do Right Things)，比如开 发什么样的产品，进入什么样的市场；
成本管理是企业的永恒主题，成本是企业 的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对 的一个重要管理课题。产权改革、期权激励 等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低 成本这个“传统”工作,它是企业成功最重要 的方面之一。
但成本管理并不是为了节约而节约，也并 不等同于降低成本，而应该是为了建立和保 持企业的长期竞争优势采取的一种措施。
战略选择
细分市场
集中
全产业范围
差异化
被顾客察觉的 独特性
成本领先
低成本优势
企业战略往往分为三个层次
战略的层次： 公司层
来自百度文库企业战略
Corporate Strategy
事业层 职能层
战略事业 单位1
SBU 1 Strategy
SBU 2 Strategy
SBU 3 Strategy
营销策略
运营策略
人力资源 管理战略
(三)过程管理
成本是企业经营活动的结果。 成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管
理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程 之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使 成本管理方法能够真正发挥作用。 在一家企业，原材料和人工的成本可以借助会 计系统核算得很清楚，这两个方面的成本因此 也就便于控制，但如何通过减少浪费和提高设 备的利用率以降低制造费用，仍然有待于人们 不懈地努力。
它是企业如何利用成本管理信息进行 战略选择，以及不同战略选择下如何组织 成本管理。
著名教授Cooper & Slagmulder 认为：
战略成本管理指企业运用一系列成本 管理方法来同时达到降低成本和加强战略位 置的目的。而基于价值链分析的战略成本管 理将鼓励人们更广泛地关注价值链的经验估 计，把它当作现代战略成本分析的一个有用 的延伸。
料→生产制造与包装→仓储运输→销售及 顾客服务
2.企业内外价值链的结合分析
• 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅（1磅 等于0.45千克）一包。这些巧克力块被送到糖果 生产厂，由糖果生产厂商将其融化，生产巧克力 块和糖果。后来，厂商意识到运输液态巧克力可 以为双方节省加工成本。巧克力生产商不用将巧 克力做成块，糖果制造商也不用再将这些巧克力 融化。
➢另一种是执行成本，指在最优化的成本效益 比的情况下执行公司决策(Do Things Right)。人们往往看到的是对第二种成本的 控制，而忘记了要“清源”先需要“正本”。
（二）与企业战略相匹配思想
采用成本领先战略的企业，企业战略的重心 是成本，企业战略主要体现为战略成本管理， 两者趋于一致。
采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如 何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本 管理要有助于差异化的实施和目标聚集。
三、战略成本管理的含义
战略成本管理是服务于战略管理的会 计信息系统，即服务于战略比较、选择和 和战略决策的一种新型会计，它是成本管 理向战略管理领域的延伸和渗透。
即会计人员运用专门方法，为企业提 供自身和外部市场及竞争者的信息，通过 分析、比较和选择，帮助企业管理当局制 定实施战略计划以取得竞争优势的手段。
2．价值活动可分为两种活动：基本活动和辅 助活动。
• 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、 转移给买方和售后服务的各种活动。
• 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购 投入、技术、人力资源以及各种公司范围 的职能以相互支持。
• 价值链除包括价值活动外，还包括利润。
3．价值链的整体性
• 企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。 供应商拥有创造和交付企业价值链所使用 的外购输入的价值链（上游价值），许多 产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买 方手中，企业产品最终成为买方价值链的 一部分，这些价值链都在影响企业的价值 链。
• (3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定 核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；
• (4)利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好 地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值 链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
• 这一变化说明了供应商和消费者之间的互利关系， 这一关系是通过整个价值链以及价值链中业务活 动的战略成本分析实现的，巧克力生产只是其中 的一部分。
• 资料来源：（美）罗纳德W.希尔顿著，耿建新等译，《管理会计》 （会计教材译丛，原书第4版），机械工业出版社，2000年9月第1版。 第14页
3.企业外部价值链的分析
战略成本管理的框架
定位
目标
抓方向
经营模式 竞争优势
抓主动权
企业战略管理的过程
顾客、 竞争、 宏、微 观信息
外部环境 分析
内部条件 分析
资源 能力 组织 文化
企业 战略 使命 目标
战略 方案
战略方案 职能层战 战略的实 评估选择 略策略 施和控制
战略成本管理的目标
• 通过战略性成本信息的提供与分析利用， 促进企业竞争优势的形成和成本持续降低 环境的建立
企业外部价值链分析： • 一种是产业分析。将一公司的上游企业、
下游企业和同行竞争者列出，并找出主 要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企 业)作出成本与利润分析，最后能让企业 明确自己在价值链中的位置。
• 一种是竞争对手分析。
价值链分析之间的关系：
• 首先要考虑行业价值链分析，这涉及到 企业在整个价值链中的定位问题；
四、战略成本管理的主要内容
1.战略定位分析 2.价值链分析 3.战略成本动因分析 4.作业成本法 5.作业成本管理 6.目标成本法
• 过去及现代企业环境中的成本管理重心 过去的企业环境 当代的企业环境
成本管理 重心
财务报告与成本 认为成本管理是 分析，普遍强调 制定和实施企业 标准化和标准成 战略的工具，会 本，会计师是职 计师是业务伙伴 能专家和财务业 绩记录者
业务层战略（波特）
成本领先战略
达到行业中最低的成本
差异化战略
提供有特色的产品/服务
重点集中战略
重点满足细分市场的需求
投资报酬率角度下的企业战略解析 • 投资报酬率=营业利润/平均营业资产 • 投资报酬率=销售利润率×资产周转率
融合性战略
• 信息网络技术的发展，在制造领域也发生了深刻 的革命，大规模定制模式应运而生，企业同时获 得成本领先和差异化利益。在现实生活中，在大 多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别， 又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场 的领导者。
“企业的成功不是由生产者而 是由顾客决定的”。
--彼得.德鲁克
第四章 战略成本管理
第一节 战略成本管理的理论框架
第二节 战略成本管理的方法研究 （价值链、成本动因、作业成本法、目标成本法 ）
第三节 战略成本管理操作
第一节 战略成本管理的理论框架 一、战略成本管理的形成与发展
高新技术的发展 激烈的国际化市场竞争
从2015年开始，以去产能、去库存（楼市）、去杠杆（债务）、降成本、补短板 为重点的供给侧结构性改革，经中央经济工作会议定调后，已正式拉开大幕。 去产能：淘汰僵尸企业，加大产业重组。
产品成本数据需求
产品成本 数据用于：
资产负债表
存货
损益表
销货成本
管理决策
二、战略成本管理的特点
➢ 长期性——立足取得长久的竞争优势 ➢ 全局性——以企业全局为对象，跨越了一
• 公司的价值链是一个跨越公司边界的供应 链中各节点企业所有相关作业的一系列组 合。价值链分析就是核心企业将其自身的 作业成本和成本动因信息与供应链中节点 企业的作业成本和成本动因信息联系起来 共同进行价值链分析。
（四）价值链分析的步骤
• (1)把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、 收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；
CFO 职能的变化
监管者
• 报表 • 执行决策 • 监 督、控 制 • 考核业绩 • 符合法规 • 数据为重
领路人
• 利用报告 • 改善决策 • 创造/实现价值 • 改善业绩 • 参与/领导 • 市场运作为重
第二节 战略成本管理的方法研究
一、战略定位分析 二、价值链分析 三、战略成本动因分析 四、作业成本法 五、作业成本管理 六、目标成本法
• 企业有许多资源、能力和竞争优势，如果 把企业作为一个整体来考虑，又无法识别 这些竞争优势，这就必须把企业活动进行 分解，通过考虑这些单个的活动本身及其 相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
（一）价值链分析的基础及特点
1.价值链分析的基础是价值，其重点是价值 活动分析。
• 各种价值活动构成价值链。价值是买方愿 意为企业提供给他们的产品所支付的价格。 也是代表着顾客需求满足的实现。价值活 动是企业所从事的物质上和技术上的界限 分明的各项活动。它们是企业制造对买方 有价值的产品的基石。
• 因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企 业自身的价值链，而且也要理解企业价值 链所处的价值系统。
4．价值链的异质性
不同的产业具有不同的价值链。在同一产业， 不同的企业的价值链也不同，这反映了他们 各自的历史、战略以及实施战略的途径等方 面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一 种潜在来源。
（三）基本原理
• 然后，再进行竟争对手价值链分析与企 业内外价值链的结合分析，具体落实到 企业生产什么产品和生产多少产品，
• 丰田并不是成本最低的汽车制造商，英国航空也 不是航空业的成本最低者，但它们都在行业中居 于主导地位，其原因就在于他们把差异化和低成 本统一起来，为顾客提供了最佳的效用—价格比。 既要降低成本，又要创造出差异化的价值。
二、价值链分析
• 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈 克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业 竞争优势的工具。
• 让外资、民资、管理层等各类资本参与到国企管理和发展中来 ，将国企改造成混合所有制企业，构造出相互制衡的多元投资 主体。能否把产权制度融入到国企改制中，直接关系着国企改 制的成败，只有投资到位、权利到位，责任才能到位。
• 二元经济环境：也就是过热和过冷同时存在。地方政府推动（ GDP）公共建设有关的部门是过热的，比如钢铁、水泥、政绩 工程等。而民营企业部门大部分是过冷的。
宗旨
战略分析
外
部
SWOT
环 境
战略分析, 选择
内 部 环 境
战略制定
长期目标 战略定位分析
年度目标 价值链分析 成本动因分析
战略实施, 控制
目标成本管理 作业成本管理
一、战略定位分析
战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择 竞争武器以对抗竞争者。
采用何种竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中型战略
（五）价值链分析
• 1.企业内部价值链分析 • 2.企业内外价值链的结合分析 • 3.企业外部价值链的分析 • “作业链”从实物的角度考虑作业是否有
存在的必要性，而“价值链”从增值或不 增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。
1.企业内部价值链分析
制造业之内部价值链： 新产品研发→产品与程序设计→购买原材
传统的成本管理会计不适应
战略成本管理
变 化 的 环 境 和 竞 争 的 现 实对 企业 管 理 提 出 严 峻 挑 战
在企业发展过程中，经历了三次飞跃，它使企业的眼光跳出了企业 的围墙，明白了顾客才是自身生存与发展的根本所在。
产品 核心论
销售 核心论
利润 核心论
顾客 核心论
关注企业内部
关注企业外部
• 在我国，产权改革是指：把社会主义经济中政企不分、产权不 明、不自主经营、不自负盈亏的企业，改造成为政企分开、产 权明确、自主经营、自负盈亏的企业。
• 产权制度改革是对产权关系和产权运行规则进行的变革。通常 所说的公司制改造、联合、兼并、股份合作制、出售等行为都 属于产权制度改革,公司制改造是产权制度改革的一种主要形式 。
目前我国企业成本管理的误区
• 1.企业成本管理严重的财务会计功能化； • 2.缺乏市场效益观念； • 3.只重视要素管理，忽视了成本动因管理； • 4.割裂了技术与经济的内在关系； • 5.廉价的人工成本导致企业忽视成本制度建设； • 6.拆东墙补西墙，顾此失彼 • 7.花钱的人多，管钱的人少 • 8.运动式管理 • 根源：产权改革和二元经济环境。
个会计主体的范围 ➢ 外延性——以外部环境为着眼点 ➢ 灵活性——灵活运用多种管理方式，具有
柔性管理的特点 ➢ 非财务信息——提供了更多的非财务信息
（一）成本的源流管理思想
➢管理学上把成本分为两种，一种是战略成本， 指做正确决策(Do Right Things)，比如开 发什么样的产品，进入什么样的市场；
成本管理是企业的永恒主题，成本是企业 的牛鼻子，成本控制是所有企业都必须面对 的一个重要管理课题。产权改革、期权激励 等等时髦的措施都代替不了强化管理、降低 成本这个“传统”工作,它是企业成功最重要 的方面之一。
但成本管理并不是为了节约而节约，也并 不等同于降低成本，而应该是为了建立和保 持企业的长期竞争优势采取的一种措施。
战略选择
细分市场
集中
全产业范围
差异化
被顾客察觉的 独特性
成本领先
低成本优势
企业战略往往分为三个层次
战略的层次： 公司层
来自百度文库企业战略
Corporate Strategy
事业层 职能层
战略事业 单位1
SBU 1 Strategy
SBU 2 Strategy
SBU 3 Strategy
营销策略
运营策略
人力资源 管理战略
(三)过程管理
成本是企业经营活动的结果。 成本管理中存在一个十分突出的问题是成本管
理措施如何融合到具体的业务过程和管理过程 之中，使成本管理措施能够得到顺利实施，使 成本管理方法能够真正发挥作用。 在一家企业，原材料和人工的成本可以借助会 计系统核算得很清楚，这两个方面的成本因此 也就便于控制，但如何通过减少浪费和提高设 备的利用率以降低制造费用，仍然有待于人们 不懈地努力。
它是企业如何利用成本管理信息进行 战略选择，以及不同战略选择下如何组织 成本管理。
著名教授Cooper & Slagmulder 认为：
战略成本管理指企业运用一系列成本 管理方法来同时达到降低成本和加强战略位 置的目的。而基于价值链分析的战略成本管 理将鼓励人们更广泛地关注价值链的经验估 计，把它当作现代战略成本分析的一个有用 的延伸。
料→生产制造与包装→仓储运输→销售及 顾客服务
2.企业内外价值链的结合分析
• 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅（1磅 等于0.45千克）一包。这些巧克力块被送到糖果 生产厂，由糖果生产厂商将其融化，生产巧克力 块和糖果。后来，厂商意识到运输液态巧克力可 以为双方节省加工成本。巧克力生产商不用将巧 克力做成块，糖果制造商也不用再将这些巧克力 融化。
➢另一种是执行成本，指在最优化的成本效益 比的情况下执行公司决策(Do Things Right)。人们往往看到的是对第二种成本的 控制，而忘记了要“清源”先需要“正本”。
（二）与企业战略相匹配思想
采用成本领先战略的企业，企业战略的重心 是成本，企业战略主要体现为战略成本管理， 两者趋于一致。
采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如 何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本 管理要有助于差异化的实施和目标聚集。
三、战略成本管理的含义
战略成本管理是服务于战略管理的会 计信息系统，即服务于战略比较、选择和 和战略决策的一种新型会计，它是成本管 理向战略管理领域的延伸和渗透。
即会计人员运用专门方法，为企业提 供自身和外部市场及竞争者的信息，通过 分析、比较和选择，帮助企业管理当局制 定实施战略计划以取得竞争优势的手段。
2．价值活动可分为两种活动：基本活动和辅 助活动。
• 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、 转移给买方和售后服务的各种活动。
• 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购 投入、技术、人力资源以及各种公司范围 的职能以相互支持。
• 价值链除包括价值活动外，还包括利润。
3．价值链的整体性
• 企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。 供应商拥有创造和交付企业价值链所使用 的外购输入的价值链（上游价值），许多 产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买 方手中，企业产品最终成为买方价值链的 一部分，这些价值链都在影响企业的价值 链。