战略管理资源能力的开发和投资

不确定时期资源能力的开发和投资

《中欧商业评论》

谈到资源和能力开发，许多人都会想到普拉哈拉德（Praharad）和加里·哈默尔（Gary·Hamel)提出的一个概念—核心能力。不过，普拉哈拉德和加里·哈默尔研究核心能力的过程是历史导向的。如果一家企业的业绩持续优秀，那么它就一定有核心能力支撑，因此他们“由果溯因”，探究这些优秀企业的核心能力是什么，在哪里。

对核心能力内涵的事后解释固然重要，但面向未来，特别是高度不确定的未来，如何进行资源和能力开发，显然更有价值。本文在对中国企业资源、能力开发与投资的实践进行研究的基础上发现，在高度不确定的时代，防止优秀人才流失和价值波动，并创造一个实现知识、创意、信息分享的机制，是人力资源开发的关键；而在持续性与适应性、专注性与灵活性之间取得平衡，则是技术资源开发与管理的最大挑战。

警惕人才流失与价值波动

今天，许多高科技企业的实际固定资产价值还不到其市值的1/20，决定公司价值的主要因素是无形资产。这些无形资产可以是技术、品牌，或者独特的商业模式、管理经验，但最终要归结到人的因素。而人最重要的特点，就在于他的流动性和价值波动性。

价值波动性是指一个高潜力人才的能力发挥程度。如果人才没有较高的敬业度，他们原本可创造10分的价值，现在却只愿意贡献5分，甚至还对组织产生了负面的影响，其价值就产生了波动。三国时的徐庶，虽然在刘备手下极具智慧和才华，贡献巨大，但到了曹操手里，身在曹营心在汉，价值几乎为零。在现实中，从事生物医药研发的公司或IT企业，其资产格外灵活，当决定公司价值的关键人员离开企业或不再保持创新活力，其价值就会极大地贬损。

一个影响甚至决定企业价值的人才何时会产生流动？如果他产生了强烈的流动动机，又有很好的流动机会（流动的预期收益大于流动的成本），那么，他就会流动；如果有强烈的流动动机，但没有更好的流动机会，其价值就会波动。流动动机源于需求的驱动。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可以分为生理的、安全的、爱与归属的、地位与尊重的和自我实现的需求。识别其主导需求，考察企业的激励政策安排，就可以识别他是否会产生流动动机。

改革开放前及改革开放后的相当一段时期，甚至在今天中国许多市场经济不发达的地区，传统人事管理的核心策略依然是限制流动机会—通过控制档案等手段来限制优秀人才的流动机会。但管理者必须认识到，控制高价值人才的流动机会，成功的可能性很小；即便可以做到，也只能使人才的价值产生更大的波动，造成大量“身在曹营心在汉”甚至两败俱伤的悲剧。

所以，战略人力资源管理的重要任务，是要经常识别那些决定公司价值且有流动机会的人才的主导需求，审视和评估公司的激励机制能否满足其需要，防止其产生流动动机。

当公司对目标企业发起并购时，管理者也要从动机和机会两个角度评估：公司采取的措施是否足以保证那些决定目标企业价值的关键技术人才和管理人才不会产生流动。图1是联想并购IBM PC后，IBM PC的人力资源流动性与波动性的分析框架。

并购后，IBM PC的人才是否会产生流动，对联想并购目标的实现有重要影响。但IBM PC的人才是否会流动，不能以一个整体来评估，而要根据不同国家或地区的情况分别推断，因为不同国家或地区的员工，其流动机会和动机不同。例如，在联想最关注的欧美市场，大多数IBM PC员工流动的可能性和价值发生波动的可能性较小。原因在于：

第一，欧美PC市场基本处于成熟阶段，需求增长空间和利润空间有限，所以，竞争对手如戴尔等公司因业务发展需要或竞争需要，主动地大量地挖IBM PC人才的可能性较小；PC业内创业的机会也很小；PC业内积累的专业技能转移到其他产业的可能性虽然存在，但转移后的相对收益未必合适，所以，大规模流动的机会较低。

第二，联想宣布并购时，宣布了未来3年IBM PC人员的职位、薪酬、福利待遇等保持不变，关键人员甚至还可以提升的政策，满足了他们基本的生理的、安全的需求；PC在IBM中是吸引力最低的业务，而在联想则是核心业务，业务地位上升所产生的地位感和被尊重感的提高，在一定程度上弥补了联想地位低于IBM 所带来的损失，加上原有职位保持不变的政策，因此，地位与尊重的需求受到的影响并不大；为一家中国公司工作，能否使其爱与归属的、自我实现的需求得到满足，比较难于把握，这可能需要体验之后才能确定。所以综合看来，多数人的流动动机未必很强。但在日本、中国台湾等国家和地区，由于历史和政治原因，也许归属需要和自我实现需要的冲突更大一些；同时这些地区的IT产业基础较好，流动机会更多，人员流动的概率会相对较高。

构建乐于分享的组织机制

在现代知识型组织中，特立独行如诗人、哲学家是很难生存的。由于任务的复杂性，以及分工的演进与深化，绝大多数工作形成了交互依赖的关系。这意味着，即便一个绝对优秀的人，也不能做到绝对的自主自由、自行其事，他必须充分地分享知识和创意，在行为和节奏方面进行有效的协调。

所以，吸引人才、留住人才只是企业成功的必要条件。这些优秀人才充分实现分享和协调，形成思想和创意的有效激发、融合和创造性的突破，并升华为新的产品、服务或商业模式，才是组织成功的更重要保证。如果一个组织能够实现有效分享，即便人才不很优秀，都是“臭皮匠”，也可能超过“诸葛亮”；而如果组织中的人才都是“诸葛亮”，但都各怀心事，彼此猜忌，相互拆台，一群“诸葛亮”内耗起来，那又将是何等惨烈的情形？

实现分享的常见机制之一是现货交易—你给我钱，我就给你分享。但靠交易，根本无法实现分享，因为创意未表达出来时，其价值和价格无法确定；表达出来后，虽然为买方识别价值提供了可能，但买方识别出价值的同时，也失去了付费的动力。只有当我相信组织是公正的，领导是公平的，即便现在不给予我与创意价值相当的薪酬，但从长远看，组织一定会给我公平的回报，这时我才会不假思索地分享。所以，分享以组织公正（包括程序公正和分配公正）为前提。

组织公正与否，主要体现在组织尊重和提拔什么样的人、奖励什么样的行为等具体做法上，而不是体现在领导者的口头上。现在很多公司重视薪酬机制设计和改革，这是必要的。但薪酬设计只决定奖励什么、奖励多少；真正决定企业文化的不是奖励什么，而是获得奖励的原因和过程：什么人因为什么行为、什么贡献而得到奖励，奖励对象确定的标准和程序是否公正。

组织规模的扩大、人员数量的庞杂、战略的摇摆，常常使识别人力资源价值的工作变得更困难，进而导致领导者个人的偏好决定奖励和提拔的对象，这对组织公平的不利影响是深远的。面对外部环境的不确定性，创造一个优秀人才愿意归属其中，愿意为之承诺，愿意为之奉献的组织，已经成为领导力的核心。在绝大多数情况下，管理者及其制定的政策要为员工的态度与行为承担责任。

平衡持续性与适应性

如果环境变化导致现有资源能力(或历史上曾为公司发展做出过巨大贡献的资源能力)与营造未来竞争优势所需要的资源能力不一致，公司是继续投资，强化现有的资源能力，还是投资开发营造未来竞争优势所需要的资源能力？投资现有的资源能力，可以保证组织的持续性；投资未来，可以保证组织的适应性。

在持续性和适应性之间达成平衡，不仅是一个艰难的决策和选择过程，同时还需要平衡组织内外不同利益群体之间的认知冲突和利益冲突（见下页图2）。1990年代后期，数字成像技术发展迅猛，对基于感光材料的成像技术的替代趋势越来越明显。乐凯集团面临继续在感光材料领域投资以保证资源开发方面的持续性，还是发展数字成像技术以保证资源开发的适应性的艰难抉择。

但实际上，集团内部向数字成像技术投资的微弱声音在强势的感光材料技术和管理人员面前没有任何影响力。公司多数决策者还沉醉于感光材料领域最后一个民族品牌的辉煌和荣耀中。美国柯达公司为了提高与日本富士的竞争力，从1990年代初开始一直谋求收购乐凯或与乐凯合资，这为乐凯提供了一个绝佳的快速将主营业务退出感光材料领域，实现业务转型的机会。但在内部感光材料相关人员的强势主导下，在外部“外资威胁论”、“民族品牌论”的喧嚣声浪中，在2004年数字成像技术对感光材料技术的替代几成事实的情况下，乐凯依然坚持合资三原