绩效考核的步骤
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绩效考核的步骤
篇一:绩效考核的步骤
第一步,工作分析,制定企业KPi指标库
KPi(KeyPerformanceindication)即关键业绩指标,来自美国哈佛商学院教授罗伯·柯普朗(RobertS.Kaplan)和管理大师戴维.诺顿(davidP.norton)的“平衡计分卡”(BalancedScorecard)体系,这两位管理大师自1990年研究、并推动这套管理方法与工具以来,协助许多企业度过危机,扭转乾坤反败为胜,并持续茁壮。
具体指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管。是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRa 都涵盖了几个KPi。KRa和KPi是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPi 体系是做好绩效管理的关键。
第二步,设定绩效考核表
考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分,不同部门和不同职位的员工,其考核权重也不同,各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。
1.工作业绩
(1)任务绩效,与具体职务的工作内容或任务紧密相连,是对员工本职工作完成情况的体现,主要考核其任务绩效指标的完成情况。(2)管理绩效,主要是针对行政管理类人员,考核其对部门或下属人员管理的情况。
(3)周边绩效,与组织特征相关联的,是对相关部门服务结果的体现。
2.工作能力
工作能力分为专业技术能力与综合能力。
3.工作态度
工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风,其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。
4.附加分值
附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。
年度考核得分计算
1.高层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×70%+年度考核得分×30%
2.中层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35%
3.基层管理人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%
4.一般工作人员年度考核得分=季度考核得分的平均分×50%+年度考
核得分×50%
第三步,对员工开展培训
对于刚开始进行绩效考核的企业,培训的内容包括:
企业的有步骤的愿景,所有的考核都是为了实现企业目标,挑战业绩的极限,去实现企业的愿景;
企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身就是结合企业文化制定的,推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资,而是希望员工在绩效提升的同时收获更高收益;
绩效与薪酬挂钩的政策,绩效考核结果如何与薪酬对应,如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算,员工才有可见的利益动力;考核的主体关系,就是被谁考核,当然一般是由直接上级进行考核;绩效考核的表格,就是考核哪些内容,有哪些要求;
绩效考核制度,就是考核的流程、方式方法等。
第四步,试考核
绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限,是指多长时间对员工进行一次绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力,因此考核周期过短,会增加企业管理成本的开支;但是,绩效考核周期过长,又会降低绩效考核的准确性,不利于员工工作绩效的改进,从而影响绩效管理的效果。因此,在准备阶段,还应当确定出恰当的绩效考核周期。
第五步,公布绩效考核政策
政策的公布可采用签字法、公示法等方法;
绩效考核在我从实践中看来,有两个目的:
1、以提高企业工作(生产)效率为目的:大部门企业在向办法如何提高效率、如何提升员工的执行力、如何加强员工的自觉性而冥思苦想,因为提出改善的方案不难,但真正方案的可行性、实施后的效果就很难说。而目前被大部分企业推行,也被大多数企业认同的就是绩效考核,而且KPi(主要绩效指标)形式效果比较明显。与之前大部分实施的什么责任心、学习能力等主管考核的形式要客观、公平的多。绩效考核在大部分企业是工资外的收入,在部分考核指标中跟自己的岗位保持着密切的关系,所以员工首先不会跟钱过不起,其次是工作不努力,业绩提布上去或达不到要求,很可能面临调岗及下岗的状况,所以一个合理的绩效考核时可以提高生产效率的;
2、以绩效考核的结果运用为目的:绩效考核不仅是对员工平时工作能力及业绩的一个考核,考核结果最终的运用才是关键。而考核的成绩往往被运用在:工作能力的客观评价、调薪、晋升、调岗、辞退等作客观的材料依据。在一定程度上会给整个企业的发展目标带来实际性推进作用。
3、绩效考核是个系统工程,不单单是考核一部分内容,是要形成一个“绩效管理”的机制来支撑,而不能让绩效考核流于形式,如果绩效考核做的不好,负面影响就是:给员工来带情绪,激化员工间的隐性矛盾、给企业带来负担。。。。。。第六步,外部专家导入
与企业内部人员相比,外部专家更具备权威性和指导性,企业可以考虑聘请外部专家帮助导入,在正式考核前对员工心态进行调整,做好相应的风险防控措施,树立竞争机制、竞争文化等,让员工认同考核,认同企业要求。
一个完整的绩效管理体系的建立,是包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果使用这些环节。讨论考核如何导入实施操作,应该属于绩效辅导的范畴。
通常咨询公司对于企业实施绩效考核项目,会采用如下的方式推进:
1、问卷调查与访谈
2、资料分析
3、指标提炼
4、体系设计
5、沟通确认
6、导入实施
第七步,考核
长松咨询为您整理出考核的分类,全文如下:
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。