星巴克发展历程

星巴克发展历程

星巴克创业简史

走进星巴克，你总能买到世界上最出色的咖啡。而1971年时，要想喝到星巴克咖啡，你只有去西雅图才行，因为我们当时只在位于西雅图的派克市场建有一家店铺。

20世纪70年代

首家星巴克咖啡店开张。店名来源于赫尔曼.麦尔维尔所创作的小说《大白鲸》，该部作品描述19世纪的捕鲸故事。对于一家引进世界上最优质咖啡，供给那些饱受寒冷海风侵袭、渴不可耐的西雅图人的店铺来说，“星巴克”这一带有海洋渔业特征的名称真是非常的贴切。

20世纪80年代

霍华德.舒尔茨于1982年加入星巴克。有一次，他去意大利出差，期间，他参观了米兰一些著名的意式咖啡馆，这些咖啡馆的生意之兴隆、文化意蕴之丰富给舒尔茨先生留下了深刻的印象，他也从中看出了在西雅图开办这种形式咖啡馆的潜在商机。事实证明他对了——当品尝了拿铁和摩卡之后，西雅图人很快就迷恋上了咖啡。

20世纪90年年代

星巴克没有将自己的领地范围局限在西雅图一市。它先是在美国的其它地区开花，接着又走向了整个世界。其后，星巴克又率先向自己的兼职员工提供本公司股票的买卖权，成为公开上市交易的企业。

21世纪

的奇迹还在继续，到书写这则信息的时候，星巴克公司已经在30多个国家开设了9000多家连锁店。除了出色的咖啡以及浓缩咖啡饮料之外，人们还可以在星巴克享受到泰舒茶和星冰乐饮料。

星巴克成长的历程

非常高兴参加今天的会议，这是我第六次访问中国，我第一次来到中国是81年，第二次是83年，当时中国就已经具备了成为全世界最大经济体的潜力。我在1994年的时候开始研究星巴克，星巴克在当时也有潜力崛起成为世界上最伟大的公司，它也是众多创业型公司走向成熟的案例。我今天就给大家来介绍一下，星巴克成功的主要原因。我从1994年开始，到1997年一直在研究星巴克这个案例，给他们提供咨询研究。怎么样将星巴克打造成为一个成功的公司，成为一个几十亿美金的大公司，我来给大家分享一下这个过程。

首先我们看一下星巴克成长的历程。它最早是在西雅图的小咖啡

店，只有两个店面，因此最早的一个理念就是销售咖啡豆的本地咖啡店。当时它的母公司是咖啡公司，后来我为什么在给星巴克提供帮助呢？那是因为星巴克的一位发起人是我的学生，邀请我去给星巴克提供咨询，主要是重新定义星巴克的战略使命。

我这个学生也重新定义了星巴克业务理念，将它从本地咖啡店打造成为全球领先的零售公司，这确实是一个重大的战略转变。从一个非常小的本地的咖啡店，一个只有两个店面的公司，成为一个全球的领先公司，星巴克经历了重大的变化，我再次强调星巴克现在可以说是自

己产业当中一个全球领先的公司，在美国、中国以及在世界各地我们都可以跟踪一下星巴克的踪迹，来看一下星巴克发展的历程。也可以说我们所有的创业公司，都在经历这样的挑战。我研究了众多公司，怎么样他们也能够成为一个星巴克这样的公司。可以说，它销售的也是一个大众的商品，技术上也没有很多的创新，但是它现在却成了一个有着一万个店面，140亿美金的大公司。

我们来看一下星巴克的股价，来评估一下它成长的历程。看一下199 4年，因为我讲过我是1994年开始给星巴克提供战略咨询，我们可以把星巴克和波斯顿市场公司进行一下比较。他们在1994年股价差别不是很大，但是在1995年星巴克股价超过了波斯顿市场，如果我们再跟踪一下这两个公司，后来我们看到波斯顿市场公司破产。它的产品相当的不错，我们可以看到它的产品实际上是被麦当劳收购，因为它仍然卖的是鸡翅这样的产品。而在这个过程当中，星巴克的股价在持续的上升。在现在的金融危机当中，我们知道金融危机从美国蔓延到欧洲，然后蔓延到中国，这是因为美国经济占到全球经济20%，而且美国消费能力占到全球消费能力的70%。现在这个金融危机当中，当然星巴克股价也在下跌，因此，我们可以看到在这次金融危机当中，星巴克也没有幸免，但是我们说在这次金融危机之前，星巴克一直都是非常强劲扎实的公司。它不是一个完美的公司，我坚信在这次金融危机当中它能够全身而出。他并不是一个天才，但是他是非常有远见的人，我们看一下星巴克成功的配方，星巴克实际上做了一些具体的事情，我们也可以探索一下星巴克的秘密。

我们首先看一下在第二阶段星巴克所作具体事情。第一对产品重新定义，把大众商品重新定义为星巴克体验，也就是说人们社交一个场所，因此星巴克相信自己销售的不是咖啡豆而是一种体验。第二、星巴克实际上从事着一个品牌和房地产的业务，而并不仅仅是一个咖啡店的业务。

有一个人他写了一本书，这本书叫做《不是咖啡》，星巴克知道他自己的成功，自己的模式，是来自于自己所做的品牌管理和房地产的业务，而并不是说所谓的咖啡豆产品的成功。因此，后来他成为星巴克首席运行官和首席执行官，现在已经退休，他也讲到星巴克成功的秘诀配方在于，它成功的打造适应自己模型的业务设施。我们来看一下，他在第三、第四阶段，也就是打造好地基之后第三、第四阶段星巴克的具体做法。星巴克利用我所开发的模型，确定了组织发展所需要的一些关键的推动力。这实际上是所有的公司，在发展业务时候所需要的六个驱动力，不论你做什么业务，是房地产还是咖啡店业务。

第二星巴克推动了一个全面战略规划的流程，尤其是在零售运作，以及星巴克所有业务部门都贯穿了这样一个全面战略规划的流程。后来我们可以看到，先是在零售业务部门的流程，后来推广到整个星巴克全球的各个业务部门。而且我们可以看到，不管是在美国、欧洲、后来在亚洲都进行了运用，新加坡、中国、香港等等。在83、84年我去香港的时候，根本没有星巴克咖啡店，但是现在香港市场上星巴克有非常成功的咖啡店。

另外我们看一下现在的金融危机，公司要想能够抗过金融危机，必须要有内功，因为我们知道在经历危机之后竞争会加剧，目前成功并不能够保证未来的成功。在金融危机当中，只有最强的才能够扛得过去，我们现在可以看到，全球各个产业都在洗牌，我们已经看到美国、欧洲是这样，趋势也会来到中国。

我们说众多倒台公司都是由于自己的内功不足，那么我们相信在未来十年更是这样的趋势，现在我们所经历的经济衰退会用很长的时间，起码5到10年时间重新构筑我们的基础设施，包括我们基础业务的设施。后来有一些关键的人士，进一步在推动星巴克的发展，比如说进一步打造星巴克的系统，其中就是我所说战略规划流程，包括其中文化管理流程等等。另外星巴克公司也推动了高官层的管理培训项目，领导力项目，除此之外，星巴克还推动了一个正式的文化管理流程项目，通过这个项目确定了星巴克核心的价值观。大家如果读了那本书叫做《不是咖啡》，这个书当中确实详细陈述了星巴克文化的价值观，所有的这些都是一个成功盈利公司的基础设施部分，都是地基部分，但是还没有办法保证星巴克成为全球领先的公司。而且，我们可以看到它的市场份额比行业当中老二老三加起来还要多一倍，只有这样我们才说公司在行业当中有着非常独断的地位。它不光是行业的领先者，而且我们也可以看到是一个独霸一方公司，因为市场份额比老二、老三加起来还要多一倍，我们看一下星巴克成功的秘诀。

刚才我说的那本书叫星巴克成功关键《不是咖啡》，不是咖啡是什么呢？我们不能话讲一半，所以我们要知道究竟它成功的秘诀是什么？星巴克有一个非常重要的高管团队，它符合我所说的几个标准，符合我所确定的叫做领导力分子。我研究这些公司，来看看这些公司成功的标志，就是它的领导力要符合我所说的领导力分子，这里面有关键的成员CEO，他为公司贡献了愿景，还有公司零售的高级副总裁，它打造了星巴克非常成功的运作，还有史密斯，它曾经是公司首席运行执行官，现在是首席财务执行官，它打造了公司非常高效的系统。除了这几个人之外，还有其他几个人，确实是非常优秀的领导力团队。不管把他们叫做四人帮，叫什么也好，或者说三剑客，但是我们可以看到他们就是打造了这样一个团队。也就是说星巴克的成功，你不能够只是看到某个人的贡献，它是一个团队的贡献。最后他也退休，他开始参与一些其他的活动，比如说赞助一些篮球队等等，现在我们可以看到星巴克公司新的CEO，它从前任手上接过领导力的一棒，现在星巴克绝对从公司内部培养CEO，只有这样，才能更好的符合公司文化。

另外，星巴克除了最优秀的领导力团队之外，还有一个非常强劲的二级管理团队。星巴克理念是如果你表现好的话，你就留到公司，你要是表现不好的话，你在公司做不下去。因此公司从高管往下就将这样一个理念灌输到二级的管理层，还有星巴克它也非常关注要去修补自己较为软弱或者薄弱的区域，转弱为强。管理系统里面包括基础设施、

领导力开发，规划系统文化管理，绩效管理。在各个层次方面，星巴克公司也不是哪个方面都最有实力，因此首先关注自己薄弱的区域。在早期的时候战略规划，他们选择一些高级的管理层，参加一些辅导的项目，给它们参加辅导项目的每个人都进行了评估。实际上我们可以看到，就是一对一的辅导项目，在三年当中星巴克说为了加强自己的团队领导力，做了很多的投资，而且它另外一方面注意到自己的文化管理是一个薄弱环节。而且发现团队有效性比较薄弱，他们有一个六到十八个人的团队建造的项目，希望能够在18个月的时间当中，能够使自己的管理团队，团队合作的有效性进一步的增强。确实他们通过这些有针对性的项目，使自己管理系统薄弱环节得到了增强。他们在整个公司的上下包括公司的集团层面，以及市县下面各个部门都实施他们计划的战略系统。

他们就是利用这种战略性的规划，去做出了一个规划模板，然后做到了20亿的盈收。他们的发展极为迅速，用五年时间把盈收增长了20倍。就是说，先是在集团层面做好战略规划，然后进一步部署到下面的各个层次。同时，那个时候它们推出他们整体战略，从1994年到1999年能够把星巴克发展成为一个在北美到2001年的时候领先的咖啡连锁店。星巴克担心，雀巢这样的公司可能也会看到他们这样的概念，可能更加快速推出这样一个计划。因为像雀巢这些公司，他们财务力量更强。我们规模到底发展多大，然后跟雀巢还有麦当劳这样的公司对抗，他们觉得至少把盈收做到20亿美元，他们计划五年时间里达到20亿美元的规模。也就是说，它们决定把盈收做到20亿，同

时在2001年的时候把连锁店也做到两千家。而且这样一个口号也是引起大家注意，大家都明白一定做到20亿盈收，还有到2000年的时候达到两千家连锁店，这是一个非常明确的愿景，当然他们也是重新定义他们对于咖啡店的定义。

最主要的一点，它们能够把咖啡店的这种性质进行重新的解释，并且遍布整个美国，他们能够成为咖啡店的可口可乐。我们在美国的八十年代，到中国以后，我们在中国看到的美国饮料，在中国的也就是可口可乐，我们在这里所用的框架，也就是我前面提到的组织发展金字塔。首先就是说，要有一个业务的基础，它们要有一个概念，要有一个战略使命，同时也是要有核心战略。刚才给大家举星巴克的例子，然后在业务基础上面，我们包括六个部分，我们有选择市场，我们所开发的产品和服务，还有我们所作的资源管理，另外还有我们运营系统管理系统还有我们公司的文化。

我们就是可以通过这样一个规划透视经去看星巴克的发展，从定性的角度还有定量角度都可以进行分析，比如说星巴克来说它们有五年的规划，怎么样做到20亿的营业收入，这里一些战略性的基础，比如说向市场、产品、资源等等，这些都是推动了它们业务的发展。我可以告诉大家，这些不仅能够使你的盈收增加，而且也是能够使你们的利润增加，使你们投资的回报得到增加。这里六个基础是最重要的，如果说这六点做不好的话，不见得说你们就会破产，但是你们业务肯定非常脆弱，你们不可能占到市场主导地位，所以必须在市场管理资

源运营系统资源系统做到最强才行。我们可以有三种类型的组织发展，一种公司可能有非常强的竞争力，另外还有非常强的运营系统，另外就是说一种公司可能还是有非常强的文化。

但是，最强的那种公司，就是像星巴克这样的公司，他们就是在我前面所提到几个要素各个都很强，只有这样各个层面做到更最强公司，他们才能在市场上占据一个领先的位置。

上面这个四点，就是说资源、运营系统、管理系统、跟公司完全，这几层是总重要的。星巴克另外的成功秘诀就是公司文化的管理，星巴克有一个非常强的正面文化能够吸引激励并且留住一些关键的人员，它对于它的员工也是提出很高的要求，如果这些员工表现不好，这些员工可能被迫要退出这家公司。

就是说，如果做不好的话就会有其他更加优秀的替代他们了。同时也要注意增长的阶段，在这里我列出几个增长的阶段，第一阶段公司主要的使命，就是要证明它的概念是可行的，首先就是要有一个可行的市场和产品，也就是像星巴克那样一开始推出它的咖啡。到第二阶段这个公司使命就是扩大它的规模，这个时候必须获得更多资源和运营系统，像星巴克这个词是怎么来的呢？其实“巴克”就是美元，你必须要有资源，才能把这个“星”给撑起来。然后到第二阶段，这个时候就像我们今天上午大家讨论上面所提到，就是专业到专业化的管理了，一开始可能是创业型的企业家，可能是一个初创的企业，然后大概到了1亿美元左右的时候，你必须要转轨从纯粹创业型的企业，转轨专

业审理的公司，你必须的精神，然后得到管理的精神才行。在星巴克里面所发挥的作用，后来星巴克它们也是犯下错误的，一开始把原先创业型人物没有及时的替换掉，所以也是有一个阶段犯一点错误，后来用专业管理人士来替代原先创业型的人才了。就是说从一千万到一亿的时候就是这样一个转轨的阶段，到第四阶段就是要完成转轨，而且这个时候把重点放在公司的文化建设上。

现在这家公司是有专业精神，同时也是有专业管理的公司了，这是非常关键的阶段。如果说过了这个阶段之后，就是到第五阶段了，就是有一些新的增长机会，就是原先它是销售饮料这样一个咖啡店，但是现在要到全球进一步扩张它的业务，在宾馆、飞机上，在很多地方他们都是把他们核心业务推出去，进一步多元化。接下来就是第六阶段，就是到多部门业务转化。第七个阶段我在这里没有列出来，其实第七阶段就是衰退，以及重新再次复兴的一个阶段，其实每家公司都是会到衰退，以及再次复兴的一个阶段。

我想星巴克恐怕也不会逃出这个圈，就像各种各样的公司，还有就是你们看到在这个经济危机当中一些大的公司、大企业这种变化，其实这个也是自然的过程。战略组织发展的一些工具包括哪些呢？是有战略规划，能够给我们发展的重点，而且能够有一些具体可衡量的目标，同时有一个问责制，另外就是领导力的发展。就像长江商学院也是非常注重领导力的发展，另外也是非常注重团队的建设，还有就是加强文化管理。这些是他们从1994年和1997年一直抓紧的工作，就是他

们不断强化他们内部的工作，就是说在业务在扩大的时候，不要使公司的核心变得脆弱。我们看星巴克的成功，到底是有哪些秘诀呢？第一阶段首先必须做好变革的规划，必须是要去强化，要实时的进行变革，而且要有一种紧迫感。我想金融危机现在也是给大家一个很好的机会，要做好一种组织的评估，要看自己组织有多强，包括生产产品服务运营系统、管理系统等等到底是有多强。

另外还要能够建立一个组织发展规划小组，在后面第三步就是设计组织好发展的规划，一般来说可能是三到五年的时间。接着就到了第二阶段，必须要去推出一些行动的方案步骤，而且是要去检察，要去监督进展的情况，并且把重点放在文化变革上。其实我还有更多的参考材料，大家也是可以来看看这些参考材料，不知道有没有时间让大家提一些问题。非常感谢，我非常高兴能够有机会到这里来。谢谢！