金牌班组长5项全

方法 Method
机器 Machine
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流程再造四步法
清除
简化
整合
自动化
等待时间 重复劳动
繁杂手续 问题区域
人浮于事 资源重组
脏活、难活 险活
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流程改善能力练习＃
上班打开电脑工作流程
拿出电脑 放置 电脑包 接上电源
接上网线 打开电脑
出入密码
工作
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四、团队领导能力
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决断能力
1、经验与直觉VS科学论证 2、战略V战术
◆“兵 头将尾” (芝麻官吏 ) ◆最基层组织负责人(细胞核) ◆即是“领导”又是“工人”(双重身份)
2）班组长的地位
班组长的使命
提高产品质量 防 止 工 伤 和 重 大 事 故
降低生产成本
提高生产效率
组织生产活动 为企业创造利润
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班组长的重要作用
1、影响着决策的实施 2、是承上启下的桥梁 3、是生产的组织者和参与者
班组管理的概念
班组管理
充分发挥全班人员的积极性， 团结协作，合理组织人力、物力， 充分利用各方面的信息，使生产 均衡有效的进行。最终做到按质 按量，如期安全的完成上级下达 的各项计划指标。
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班组长的地位
经营层
管理层 执行层 1、面对经营者代表部下； 2、面对部下代表经营者； 3、面对上级既代表部下又 辅助上级
5S管理 看板管理（拉动式生产控制系统） 准时生产（JIT） 库存管理（ABC法） 一个流生产
瑕疵 不必要的动作
不必要的库存 不当的加工 运输 等待 过量生产
七种浪费现象
增 值 业 务 活 动 VA
必 须 的 非 增 值 业 务 活 动 NNVA
非 增 值 业 务 活 动 NVA
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5S现场管理精髓与技巧
工作现场人员 类型 A B C 作业 人数 10 9 9 班组长 班组长徒有虚名和 普通员工一样 专职班组长1人 专职班组长1人 总人数 10 10 10 作业人员 平均产量 1 1 1.4
一天的工作量 总产量 10 9 13 全体人员 平均产量 1 0.9 1.3 备注
同普通员工一样，没有体 现班组长的价值 占着班组长的位置又未发 挥班组长作用，没有价值 发挥班组长作用，体现班 组长价值
9、显示器：平均库存： 20个，单价：1750元/个。
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提升品质的五项分析
环境 Environment
5S
工作面貌 品质文化 检验 代用
材料 Material
BOM
人 Men
观念 技能 方法 态度
区分标示 自互检
作业标准
检验规范
保养制度 检验制度 检验方式
操作规范 故障排除
品 质 变 异
资料文件
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物料ABC分析表
物品名称 品目数 累 计 品目数累 计百分数 单价 元/个 平均库存 平均资金 占用额 平均资占用 额累计
平均资 金占用 额累计 百分数
分 类 结 果
分类 A B C
品目累计百分数 5%～15％ 20％～30% 60%～ 80％％
平均资金占用额累计百分数 60％～80％ 20%～30％ 5％～15％
Waiting
Processing
Transportation
优秀班组长的素质与责任
1、专心听讲（请手机 “收声”）。
2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。 3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。 4、些许自由（允许小磕睡、短时外出， 但须保持安静）。 5、拒绝干扰（非紧急情况下， 请勿接受干扰）。 6、禁止在课室内吸烟。 心态决定一切，细节决定成败
它可以直接反映出员 工的心态，对一个政 策是赞成还是反对
直接性
混沌性
感染性
群体心里 四个功能 警示器功能
一项政策如果使大家 产生挫折感，会酿成 可怕的后果
影响士气
心情不好，工作效率 将降低5％～10％
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沟通从欣赏开始
浑然一体
形成默契
我们一起做 真诚协作
找到共同利益 求同存异
全面理解 主动沟通
A
A
C 互补式
C
C 交叉式
三种状态的特点
C
如果以儿童状态出现 领导：你热，我比你还热，我向谁说啊
家长状态（Parent）：命令口吻、居高临下、武断、暴躁 成人状态（Adult) ：理智冷静、不卑不亢、和人保持一定的距离 儿童状态（Child） ：易走极端、喜怒无常、易动情绪
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表扬与批评的艺术
表扬
请示问题的决断
非规范化问题的决断
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请示问题的决断技巧
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非规范化问题决断
处 理 非 规 范 问 题 的 三 类 方 法
拿老规章制度硬套
具体情况具体处理
寻找规律并完善规章制度
案例：马戏团转碟
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用人3法则
司马光
量才使用 扬长避短
容短
容长
帕金森综合症 案例：《水浒》中的宋江
人才集合=力量
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如何协调
准确把握角色规范的权利和义务 了解领导的期望值 了解下级的期望值
目 标 明 确
下级期望值
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成就动机
自我 实现 尊重 社交 安全 生理
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班组长的技能要求
见识 高层 47 人情 35 技术 18
中层
基层
31
18
42
35
27
47
见识：判断事物本质，预见未来的能力
人情：人际协调和人际沟通的能力
技术：专业技术
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运用ABC法管理物料
思思公司仓库经盘点有以下物品的相关数据，请做一个ABC分析并绘出图表：
1、鼠标：平均库存：150个，单价：20元/个；
2、机箱：平均库存： 20个，单价：400元/个； 3、主板：平均库存： 18个，单价：1333.33元/个； 4、DVwenku.baidu.com：平均库存： 15个，单价：1000元/个； 5、网卡：平均库存： 40个，单价：150元/个； 6、CPU：平均库存： 20个，单价：1250元/个； 7、内存条：平均库存： 50条，单价：200元/条； 8、键盘：平均库存： 100个，单价：50元/个；
Ti
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成本控制的三大方法
材料费用的日常控制
按图纸、工艺、工装要求进行操作 实行首检，防止成批报废 监督设备使用情况，不合要求不开工 实行限额发料制度 控制生产批量
工资费用的日常控制
制定工时定额 控制出勤率 提高工时利用率 合理派工
间接费用的日常控制
车间管理费按定额控制 采用预算开支手册 厂内代用卷 指标分到班组和个人
1、双色膏式批评，即打一掌，
揉三揉，美国管理方式称，胡
萝卜加大棒； 2、私下批评，避免公开场合 批评；
及时表扬
3、不点名批评。
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准确把握员工的期望值
＝效价×期望值
效价：这件事完成后，到底值多少价值 期望值：做这件事成功的可能性有多大
案例：去海南旅游
品管部经理为了激励员工的积极性，决定 对评出的前二名优秀员工安排去海南双人双 飞游。这项政策出台后，大家一直看好小王、 小李、和小刘三个人。 小王没去过，效价为1，但成功可能性为0.5； 小李去过，但女朋友没去过，效价为0.9，但 成功可能性为0.7； 小刘期望值为1，但她不想去，因为准备结婚 故效价为0。
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三、生产管理能力
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制定计划的五步曲
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如何处理发现的问题
常见首次出现 常见突发出现
面 上
诊
断
个 案
1、查找主要原因、主要矛盾 2、明确是否具备条件解决问题
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确立目标的2大方法
目标
Time-defined 具体明确
确定边界条件：要实现这个目标最起码 要具备的条件既底线
Specific
明确的
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班组长的地位
1）企业的纵向管理层次
◆ ◆ ◆ ◆ 在企业中，从纵向结构上划分为四个层次：经营(决策)、管理、执行和 作业。 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保 量地积极生产市场上所急需的各种产品。 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。 作业层就是指班组的员工
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二、角色认知能力
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班组长管理水平现状
1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型
普遍存在的问题
1、缺乏管理能力 2、处理突发事件的能力 导致企业好的决策在基层得不到贯彻执行，影响 企业的最终效益，甚至影响企业的形象
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角色认知的三个层面
领导的期望值
•准确了解领导的指示 •了解指示的背景及环境 •了解领导的风格
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如何掌握员工的情绪变化
人际关系
上下级 同事
领导
作风 能力 管理方法
社会
风尚 道德 习惯
通风 疾病 缺陷 照明 噪音 安全措施
家人生病 夫妻不合 邻里纠纷 子女教育 子女就业 婚姻恋爱
身体
工作环境
家庭
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如何了解团队的群体心里
整合功能
如果群体心里趋于向 上，整合之后系统出 现1＋1＞2的效果
显示器功能
一、班组长的地位和使命
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班组长的定义
班组定义：
为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操 作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个 工作集体。 班组的重要性: 企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 班组长定义： 是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作 结果负责的人。 (班组员工是企业产品和服务的直接提供者）
机械加工出产提前期 机械加工投入提前期 毛坯出产提前期 毛坯投入提前期
产品生产提前期
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生产能力计算
Fe M单＝
M单－单台设备生产能力； Fe－单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）； Ti－单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件） 1、当工序由S台设备组成时：生产能力＝M单×S； 2、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定； 3、N条相同产品生产线生产能力＝每条生产线生产能力×N; 4、N条不相同产品组件生产线生产能力：最小生产线生产能力决定 ; 5、加工、装配流水线生产能力：由装配流水线生产能力决定； 6、车间生产能力：由ABC法，最大产值的产品生产能力确定。
方案都不好，但只能 从中选一个，须经历情感 历练
条件不具备，创造时机 实现该计划
案例：洪水冲走妻子和孩子
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计划实施的浴盆曲线规律
失 效 率
早期 早期失效
失效率高： 计划不完善 还没有形成共识 看不到前景
中期 偶然失效
失效率低： 实施计划的有利 条件和计划的优 越性充分显示出 来 防止半途而废
后期 损耗失效
1
个体心里
2
群体心里
3
提高沟通 技巧
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表扬与批评 艺术
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如何了解员工的个性差异
气质
性格
性格
后天形成是可塑的，比如： 对人的态度是冷淡还是热情 对工作是认真还是敷衍 生活中是勤劳还是懒散
能力
气质的四个类别（古希腊）
多血质
活泼好动 好找捷径
粘液质
喜欢安静 稳稳当当 爱兴奋
胆汁质
好激动
抑郁质
沉默寡言 心情压抑
时间管理 留有余地
征求意见
波兰撑竿跳高运动员：布波卡
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决策质量分析
A 决 策 认 可 度
高认可 低质量
高认可 高质量
Q 决策质量
低认可 低质量
低认可 高质量
决策认可度－－员工对这项决策的关心程度 决 策 质 量－－这项决策对班组有哪些至关重要的、关于成败的影响
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制定计划三项选择
魔鬼计划 中性计划 优中选优
失效率高： 因为计划老化 要根据情况修 改 积极但须慎重
计划实施过程
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岗位之间接口处理
日事日毕 日清日高
明确责任 与分工 突出协作 精神
要有原始 台帐 原始台帐 记录明确
每个部门都把下一个部门或工序当做客户
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执行制度的“炉火效应”
烧红的铁条谁碰它就烫谁
跳蚤的故事 强化理论
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生产现场7种典型浪费分析与改进
Measurable
可衡量的
有时限的
协调可行
注意各岗位之间、任务之间的协调
实际的
可达到的
Realistic
Attainable
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如何拟定计划
征求意见2项原则
1、独立性－－员工在提建议时
候，保证畅所欲言，没有任何 心里压力，防止从众心里，盲目 从众和被动从众； 2、排斥性－－ 方案最好是互相 排斥。根据成功与失败各占50％ 原理，当一个团队成员意见高度 一致时，往往做出冒险的决策。
整理
SEIRI
清洁
SETKETSU
整顿
SEITON
清扫
SEISO
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生产周期与提前期关系图
每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；2、检验时间；3、运输时间；
4、等待工作地时间；5、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间
毛坯生产 生产周期 T1 保险期 T2 机械加工 生产周期 T3 保险期 T4 装配生产 生产周期 T5 装配投入提前期
我理解你了 我真的很友好
欣赏优秀
你真的很不错
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有效沟通的PAC理论
P P P P
当员工以儿童状态出现时，他希望领导以 家长的状态出现。如： 员工：头，还加班啦，热死了； 领导：走吧，今后要注意减肥哟 领导：不能走，今天必须完成这些任务 如果以成人状态出现 领导：我们每个人对工作都要有就业精神
A
A
9
班组长的具体职责
组织管理
•人事调配 •排班 •考勤 •情绪管理
生产管理
•制定计划 •组织生产
辅助上级
•及时向上级反映工 作中的实际情况，
•控制质量
•成本核算 •进度控制 •现场管理 •物料管理
提出自己的建议，
当好领导的参谋和 助手
•技术培训
•安全操作培训 •卫生、福利、待遇 •团队建设
•绩效考核