北大纵横组织设计案例

• 部门在制订本部 门工作计划时存 在保守倾向，需 要同公司整体经 营计划进行衔接 • 当基层人员能力 不够时，会影响 工作质量
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2015/8/3
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经济技术委员会的职责定位（方案二）
向总经理提供重大决策支持，对部门工作进行监督指导 职责
战略规划
编制计划、预 算 直接操作关键 经济业务 监督指导 健全管理制度 招商与融资
•负责建立各专业信息数据库的技术平台。 经理： –负责拟定与实施公司信息化建设规划方案； – 负责网络宣传工作。 网络管理： –负责公司计算机设备维护、管理，保证系统安全运行； –负责公司网站设计、建设，协同各部门做好宣传工作； –协助相关部门完成应用软件的调研、甄选和开发利用工作； –负责建立各专业信息数据库的技术平台。
•
调整工程管理部职能 • 目的：加强对各分、子公司项目运作的管理控制 • 职责：主要掌握与控制各地项目进展情况，总结和提供项目管理模 式，进行管理输出
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集团总部组织结构方案一的优劣分析
组织特点
集团总部定位 1. 总部参与下属项目公司 的所有业务活动，直接 控制各项业务。 2. 对下属公司控制要点： – 财务指标 – 资产价值增殖 – 全部业务活动 下属公司定位 优点
规 划 技 术 部
材 料 设 备 部
下 属 公 司
集团总部组织结构方案二的优劣分析
组织特点
集团总部定位 1. 总部重点控制下属公司 的关键经济业务，特别 是立项决策、规划设计 和材料设备采购。 2. 在职能控制方面，总部 是战略投资中心、结算 中心和信息中心； 3. 在业务控制方面，总部 是设计中心、采购中心 4. 对下属公司控制要点： – 财务指标 – 资产价值增殖 – 关键业务活动 下属公司定位 优点
•配合有关审计机关和审计（会计）师事务所，对公司有关部门进行审计； •其他交办审计事项； •向总经理报送审计工作计划、报告 、统计报表等资料。
岗 位 设 置
经理： –负责拟定与实施公司审计计划； – 负责公司所有的例行审计与专项审计。 审计师： –在部门经理领导下进行内部审计工作。
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优劣分析
缺点 • 总部管理人员 较多； • 由于下属公司 拥有业务执行 权力，因此下 属公司需要更 多的专业人才
• 项目公司主要 • 总部不会被架 负责报审报批、 空； 工程管理、销 • 总部可对下属 售和客户服务 公司的关键经 等工作； 济业务进行严 • 组织结构中设 格地控制，有 置、工程预算、 利于降低经营 风险； 工程管理、客 户服务等业务 • 既集权，又分 部门； 权，有利于提 • 利润中心 高下属公司管 理人员的积极 性
•负责办理业主房产证，确保按合同要求及时完成;
•负责接待业主投诉，及时协调处理业主提出的质量问题，确保业主满意度; •负责客户资料档案的分析、管理工作，保持与业主之间的良性沟通; •对业主进行定期回访和满意度测量。 经理： –负责选择销售代理公司，协调销售工作； –负责业主入住交接； –负责组织公司内部外部资源，履行公司产品的保修责任； 客户服务： –负责办理业主房产证，确保按合同要求及时完成; –负责接待业主投诉，及时协调处理业主提出的质量问题，确保业主满意度; –负责客户资料档案的分析、管理工作，保持与业主之间的良性沟通; –对业主进行定期回访和满意度测量。 资料管理： – 负责客户档案管理、销售报表管理。
办 公 室
资 产 管 理 部
财 务 部
信 息 中 心
下 属 公 司
集团总部组织结构方案三的优劣分析
组织特点
集团总部定位 1. 在职能方面定位于 战略投资中心、结 算中心、信息中心 2. 对下属公司控制要 点： – 财务指标 – 资产价值增殖 下属公司定位 • 具有较大自主 权的子公司， 需要长远的发 展规划； 优点
优点
不足
组织编制计 划、预算
对经济业务 进行审核把 关 监督指导 健全管理制 度 招商与融资
• 使计划和预算 能够顺利地贯 分别在规划设计、工程建设、招标、 彻执行 采购、筹资、签订合同等经济业务 方面进行审核、把关； • 充分发挥部门 日常工作由部门负责 作用，而且可 得到经委会有 根据经营计划，对部门工作进行监 效的监督指导 督指导 组织制订、修改和完善公司管理制 度 负责对外洽商，编制计划与方案
部 门 职 责
岗 位 设 置
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信息中心职能
基本职责：负责公司信息化建设
•负责拟定与实施公司信息化建设规划方案； 部 门 职 责 •负责公司计算机设备维护、管理，保证系统安全运行； •负责公司网站设计、建设，协同各部门做好宣传工作；
•协助相关部门完成应用软件的调研、甄选和开发利用工作；
•
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成立资产管理部，负责公司集团战略规划、投资及下属企业管理。
成立信息中心，负责公司信息化建设。 成立客户服务中心，负责建立客户档案及客户服务工作。 调整财务部职能：除原有职能外，还负责集团资金的统一计划、统一结 算、统一筹措、统一调度。 调整材料设备部职能 • 目的：建立规模采购优势，保证采购质量 • 职责：确定分、子公司采购权限；对重要设备和大宗通用材料集中 统一采购；建立材料与设备供应商数据库；与外部建立采购联盟
优劣分析
缺点 • 总部管理人员 较多； • 当项目公司较 多时，总部的 管理压力较大； • 由于高度集权， 所以下属公司 的积极性不能 得到充分发挥
• 仅是项目公司， • 总部不会被架 空； 目的在于降低 项目公司给总 • 当项目公司出 部带来的风险， 现问题时，不 勿需长远发展 会给总部造成 规划； 太大影响； • 组织机构简化， • 目前公司的管 人员少（主要 理基础和人力 是行政管理及 资源均较薄弱， 现场管理人员） 采取集权方式 • 利润中心 有利于严格控 制下属公司， 降低经营风险
岗 位 设 置
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客户服务中心职能
基本职责：全面负责销售协调及客户服务工作。 •负责项目前期介入工作，站在未来业主角度对项目开发和销售过程提供支持服务； •负责选择销售代理公司，协调销售工作； 部 门 职 责 •负责业主入住交接； •负责组织公司内部外部资源，履行公司产品的保修责任；
开 发 部
规 划 技 术 部
拆 迁 部
工 程 管 理 部
材 料 设 备 部
销 售 部
企 业 管 理 部
职能可由办 公室代行
组织设计说明
1、高度集权模式：完善董事会的重大决策职能；
ห้องสมุดไป่ตู้
2、以三总师为主体成立经济技术委员会，职能定位于决策 支持和督导；
3、增强办公室职能，定位于公司运行枢纽、调度及督办中 心；
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资产管理部职能
基本职责：全面负责公司的战略规划、重大投资决策，并对下属公司进行管理。 • 收集、分析有关宏观环境、行业动态、市场动态和竞争对手动态等方面的信息，预测房地 产业的发展方向，拟制公司中、长期发展规划； • 组织对公司投资项目的洽谈、评审与决策； • 组织办理项目合作公司的设立手续； •监督下属公司的计划执行情况，提交执行分析报告； • 组织与下属公司签订年度目标经营责任书以及监督跟踪实施、考核、奖惩等； • 负责对下属公司的产权管理、投资收益管理；根据公司决定，组织实施下属企业股份转让、 兼并、整顿、清产工作； • 指导、协助下属公司制定相应的各项管理制度，规范管理。 经理： –负责公司战略规划； – 负责公司及下属企业的产权管理。 投资管理： –负责公司及其下属公司的投资管理。 企业管理： –负责对下属企业进行计划管理、考核管理； –指导下属企业进行规范管理
• 经委会制订的部门 计划可能脱离实际 • 对经委会成员的能 力要求过高； • 经委会有权无责， 而且失去有效监控
负责对外洽商，编制计划与 方案
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未来集团总部组织结构（方案一）：以房地产为主，直接控制项 目公司业务
股东会 监事会 董事会
董事会秘书
战略投资委员会
优劣分析
缺点 • 总部易被架空； • 在管理基础和 人力资源相对 薄弱的情况下， 过度分权会增 大经营风险
管理上高度分 权，有利于提 高下属公司管 理人员的积极 • 组织结构健全， 性 人员多 • 利润中心
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集团总部方案一部门岗位设置
办公室 信息中心 审计部 财务部 资产管理部 工程预算部 开发部 规划技术部 主任、计划管理、人事管理、档案/物品管理、前台/后勤管理：5人 总经理秘书：1人 主任、网络管理：2人 经理、审计专责：2人 （资料管理：兼职） （资料管理：兼职） （ 19 人 ）
任务描述
负责公司发展战略规划，并 根据公司战略对组织设计提 出建议
优点
不足
编制公司年度经营计划、月 度经营计划、部门工作计划 • 计划的制订与执 行完全分离，使 直接负责招标、选择供应商、 部门计划与公司 价格谈判、签订合同等关键 计划协调一致 经济业务 根据经营计划，对部门工作 • 集中控制关键经 进行监督指导 济业务 制订、修改和完善管理制度
经理、会计、稽核、出纳、资金结算管理、销售出纳（人数视项目情 况而定） ：6人以上 经理、投资管理、企业管理：3人 经理、预算工程师（人数视项目情况而定）：2人以上 经理、报批（招商）、资料管理：3人 经理、副经理（营销）、项目研究、规划管理、广告管理、资料管理： 6人
客户服务中心 经理、客户服务、资料管理：3人 工程管理部 材料设备部
经理、副经理、土建工程师、电气工程师、暖通工程师、资料管理： 5人以上（专业工程师人数视项目情况而定）
经理、副经理、设备工程师、材料工程师、资料管理：4人
ALLPKU－鲁艺公司组织设计 2015/8/3
（ 23 人 以 上 ）
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审计部职能
基本职责：全面负责对公司总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任的审计工作。 •对公司及所属公司的资金、财产的安全及完整进行审计监督；
4、增强财务部职能，在财务部设立稽核岗位，主要负责在 付款前的材料设备价格与合同执行情况的核实工作，以 及财务审查、复核与核对工作。
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经济技术委员会的职责定位（方案一）
向总经理提供重大决策支持，对部门工作进行监督指导 职责
战略规划
任务描述
负责公司发展战略规划，并根据公 司战略对组织设计提出建议 编制公司年度经营计划、月度经营 计划、部门工作目标； 部门工作计划应主要由部门根据工 作目标提出
在公司管理基础和人力资源相对薄弱的情况下，采取第二方案较妥
ALLPKU－鲁艺公司组织设计 2015/8/3 10
未来集团总部组织结构（方案三）：多元化、控股型， 侧重于职能控制
股东会 监事会 董事会
董事会秘书
战略投资委员会
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总经济师
总会计师
审 计 部
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未来集团总部组织结构（方案二）：以房地产为主，职能控制与 业务控制并重
股东会 监事会 董事会
董事会秘书
战略投资委员会
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总经济师
总会计师
总工程师
审 计 部
办 公 室
资 产 管 理 部
财 务 部
信 息 中 心
•对公司及所属公司的财务计划及其预算的执行情况进行审计；
部 门 职 责
•对公司及所属公司的会计报表进行审计； •对公司及所属公司工程项目的概（预）算的执行、建设成本的真实性和经济效益进行审计； •对公司及所属公司的内部控制制度的健全、有效及执行情况进行监督；
•对公司及所属公司的高级管理人员进行离任审计；
★机密
北京市鲁艺房地产开发有限责任公司
公司组织设计
北大纵横管理咨询有限公司 2003年01月10日
现阶段以鲁艺公司为主体的组织结构
股东会 监事会 董事会 董事会秘书
战略投资委员会
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总会计师
总经济师
总工程师
(经济技术 委员会)
办 公 室
财 务 部
工 程 预 算 部
薪酬考核委员会 总经理
预算委员会
审计委员会
副总经理
总经济师
总会计师
客 户 服 务 中 心
总工程师
审 计 部
办 公 室
资 产 管 理 部
财 务 部
信 息 中 心
工 程 预 算 部
开 发 部
规 划 技 术 部
工 程 管 理 部
材 料 设 备 部
下 属 公 司
部门设置与职能调整说明
• 成立审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任 审计。