平衡计分卡在国内外的应用

平衡计分卡在国内外的应用

管理变革是企业永续发展的主题。在当今全球化经济一体化的激烈竞争中，管理的竞争已经成为决定企业成败的关键因素。从20世纪90年代起，世界优秀企业普遍掀起了一场企业管理革命，建立了以绩效为核心的新型企业管理体系，保持了企业旺盛的市场竞争力。

面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者应站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。而传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能够满足现代企业管理发展的要求。因为传统单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息，一方面这些信息只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价；另一方面这些信息只反映出了结果并没有反映出导致结果的趋动因素；更为重要是不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于以上问题，企业界和学术界也一直在研究和探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中"平衡计分卡"（BalancedScorecard，BSC）是较为典型的一种，该方法经提出后迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政府应用。

一、平衡计分卡的精要

平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。

平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。下图描

绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。

■财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

■顾客方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。合同取消数等。

■内部过程方面：其目标是解决"我们擅长什么?"这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。

■学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。

平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡：

(1)在长期与短期目标之间；

(2)在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；

(3)在所求的结果和这些结果的执行动因之间；

(4)在强调客观性测量和主观性测量之间。

一个合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。

二、平衡计分卡的应用

自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。

根据GartnerGroup的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

1、平衡计分卡在国外的应用：

平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。那么这些企业是如何应用平衡计分卡的呢？

案例：罗克沃特：对行业的变化作出快速反应

关系，而不仅仅考查价格的高低。为此罗克沃特公司重新制定了战略目标，但其罗克沃特公司从事水下工程建筑，并在该行业中处于全球领先的地位。80年代，海下承包业的竞争变得更加激烈，而且竞争的重点也有所变化，几家大的石油公司希望与供货商发展长期的伙伴所面临的关键是如何将战略目标转化为实际的目标和行动。

罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略化成了平衡计分卡的四套绩效测评指标。

财务角度：包含了对股东非常重要的三个指标。其中，资本报酬率和现金反映了对短期结果的偏好；项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。罗克沃特的管理层增加了两个财务指标，即“预测可靠度”表明了母公司希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性；“销售储备”有助于减少绩效的不确定性。

顾客角度：将顾客分为两类，第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油公司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。公司设立了价格指数，以综合反映竞争信息，确保当竞争加剧时可保住第二层顾客的生意。

但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调查，把顾客对罗克沃特服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺序。此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。罗克沃特的经理人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并达到大多数行业都达不到的市场反馈水平。最后，主要科目