绩效管理的过程控制
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最高管理层
人力资源部
部门经理和基层 管理人员
被评估者
承担职责
确认企业总体目标，审核绩效管理实施的计划和政策；做 有关绩效管理的总动员，为全面推广实施营造氛围； 接受实施过程的反馈信息；检查绩效管理的整体效果
制定绩效管理实施计划和随附计划；组织Байду номын сангаас落实动员宣传 工作；组织落实对管理人员的培训；设计并保持反馈 渠道畅通，对整体实施效果进行评估。
实施阶段。
宏观层面：目标分解、落实绩效管理责任、推动绩效管理按时间 进度运行、进行相应的奖惩以及保持反馈系统畅通。
在整体实施之前，先在局部范围内进行试验，全公司内广泛推行。
评估审核阶段。主要是通过对一个周期的企业整体实施效果进 行分析，发现问题，找出对策，为下一阶段的实施提供条件。
精选课件
人员类别
目标管理、绩效沟通、评估技术、反馈面谈等多项技能 由于管理人员的认识偏差和技能缺乏，造成整个系统的运行偏离预定轨道。 绩效管理的失败不仅是已经发生的成本，更重要的是会破坏组织氛围，降
低员工信心，给组织带来长期的潜在的损失。 培训是一种有效的预先控制，将失误控制在潜在的可能阶段，对组织来说
是降低成本、提高收益的有效手段。
第四章 绩效管理的过程控制
4.1 绩效沟通，追踪辅导 4.2 绩效监控与反馈
0
1
2
战略目标 设定
战略目标 分解
绩效计划 制定
3
绩效追踪辅 导
4
精选课件
绩效激励
6
绩效考核
绩效 监控 和反 馈
5
绩效计划——计划实施 任何一个绩效评估系统都不会自动地发挥管理功能
企业花费了大量的金钱和精力制订了绩效评估方案，却 推行不下去，“匆匆过客” ，“轮流坐庄”等
管理政策不配套： 绩效管理的实施必须和奖惩制度、晋升制度、权责界定等一系列管理 政策相配套。 缺少政策，系统的实施就得不到制度保证，很、难长期、有序地进行
精选课件
绩效管理过程中易出现的问题
2) 绩效评估体系过于复杂
评估系统的简便易行是实施成功的先决条件。 重视评估指标的可验证性，描述性指标如果能被验证，同样是适用的 重视信息的收集和记录、整理，为评估结果提供可验证的信息。
1. 员工不知道该做什么 2. 员工不知道怎么做 3. 员工不知道为什么必须做 4. 员工以为自己正在做（缺乏反馈) 5. 员工有他们无法控制的障碍 6. 员工认为管理者的方法不会成功 7. 员工认为自己的方法更好 8. 员工认为有更重要的事情要做
精选课件
绩效管理过程中易出现的问题
1) 准备阶段 宣传教育不够 ：高层管理者发挥强有力的推动作用，表明组织变革 的决心，影响企业文化和氛围，才能为管理系统的顺利实施创造环境 条件。 缺少培训：
精选课件
绩效管理过程中易出现的问题
4) 评估过程的误区
对系统本身认识不够。如对绩效评估标准认识不一致。 同样的好、中、差三项标准，可能有的评估者掌握过宽， 有的过严，进而影响考评结果。
由于主管人员在评估过程中的心理误区造成评估偏差。 比较常见的有晕轮效应、对照效应、类己效应、近因效 应、趋中效应等
3) 忽视资料收集的重要性
绩效评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以作为评估基础 的信息必须真实、有效、可靠。
忽视资料收集的重要性，导致评估时缺少能够说明问题的可靠数据。避免 冲突，评估只能趋向平均化，最终可能导致绩效管理流于形式。将系统实 施失败的原因归咎于评估指标的不合理上。
加强收集基础信息的制度管理，将行之有效的生产记录法、考勤纪录、原 始台帐等基础信息管理落实到位，同时可以在相应监控的情况下让员工参 与收集数据，保证能为绩效评估提供上下级双方认可的可靠信息。
精选课件
绩效管理包含着绩效考核的管理过程。 目标导向，层层分解，通过员工的工作表现和业绩进行诊断
分析，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和积 极性，提高工作绩效，更好地实现企业各项目标。 绩效管理更突出的是过程管理，以加强规范和改善行为为基 础，通过有计划的双向沟通和培训辅导，提高员工绩效，最 终实现提高部门绩效和企业整体绩效的目的。 绩效管理对组织来说，是管理系统，对管理者个人来说，则 是管理技能和管理理念。绩效管理是贯穿各级管理者管理工 作始终的一项基本活动。 制度化、规范化、日常化
管理者应付了事，绩效目标难以衡量，管理者缺乏相关 的训练，拉不开面子，打分标准不一等等
根本是忽视了对绩效管理全过程的把握，只问结果、不 问过程，忽视了绩效管理的实施这一重要环节，导致绩 效管理过程偏离预定的方向和目标
精选课件
Case 4.1
Fournies对世界各地2万经理人调查，列出员工无 法完成分配任务的原因，前8位
由于评估人员主观上利用评估权力造成的偏差。如挟私 报复等。
如何避免： 1. 加强对评估人员的培训指导改善和避免 2. 在评估系统中制订完善的反馈控制渠道，给员工
以申诉的机会
精选课件
绩效管理过程中易出现的问题
5) 绩效反馈失败
主管人员对下属的绩效反馈——双方认可绩效改进计划，提高绩 效的目的。绩效管理。 绩效反馈失败：主管人员不愿意将评估信息反馈给评估者；管理 双方对评估结果认识不一致，发生冲突 解决：加强宣传教育，加强监督，贯彻落实绩效反馈的制度。
熟悉绩效评估系统，并掌握绩效管理的技能；明确本部门 绩效目标；负责在本部门按人力资源部制订的绩效管 理计划落实实施绩效管理。
精选课件
绩效实施——组织层面
制定整体实施计划阶段。
确定绩效目标、选择评估方案、落实评估的时间、频率、责任人 等行动要项，建立反馈的沟通渠道等。
随附的支持性计划，如宣传动员计划、培训计划、监控计划等等。 可将组织宏观层面的绩效管理实施计划作为制度细则确认下来，
形成稳定的管理政策，每年再根据组织战略对目标加以确认。
组织层面，组织必须设计一个员工可以申诉的通道，来保证对整 个系统的实施进行监控。当员工对上级主管的评估意见不满时， 可以向更上一级主管申诉，或向人力资源管理部门申诉。 反馈失败，常常由于对申诉处理得不及时，或者对员工申诉的处 理没有制度化而造成。破窗效应（从众效应） 解决：加强员工申诉处理的制度化建设，对员工申诉设立规范的 处理程序，包括调查、纪录、处理、存档，建立起员工对申诉渠 道的认可和信心
人力资源部
部门经理和基层 管理人员
被评估者
承担职责
确认企业总体目标，审核绩效管理实施的计划和政策；做 有关绩效管理的总动员，为全面推广实施营造氛围； 接受实施过程的反馈信息；检查绩效管理的整体效果
制定绩效管理实施计划和随附计划；组织Байду номын сангаас落实动员宣传 工作；组织落实对管理人员的培训；设计并保持反馈 渠道畅通，对整体实施效果进行评估。
实施阶段。
宏观层面：目标分解、落实绩效管理责任、推动绩效管理按时间 进度运行、进行相应的奖惩以及保持反馈系统畅通。
在整体实施之前，先在局部范围内进行试验，全公司内广泛推行。
评估审核阶段。主要是通过对一个周期的企业整体实施效果进 行分析，发现问题，找出对策，为下一阶段的实施提供条件。
精选课件
人员类别
目标管理、绩效沟通、评估技术、反馈面谈等多项技能 由于管理人员的认识偏差和技能缺乏，造成整个系统的运行偏离预定轨道。 绩效管理的失败不仅是已经发生的成本，更重要的是会破坏组织氛围，降
低员工信心，给组织带来长期的潜在的损失。 培训是一种有效的预先控制，将失误控制在潜在的可能阶段，对组织来说
是降低成本、提高收益的有效手段。
第四章 绩效管理的过程控制
4.1 绩效沟通，追踪辅导 4.2 绩效监控与反馈
0
1
2
战略目标 设定
战略目标 分解
绩效计划 制定
3
绩效追踪辅 导
4
精选课件
绩效激励
6
绩效考核
绩效 监控 和反 馈
5
绩效计划——计划实施 任何一个绩效评估系统都不会自动地发挥管理功能
企业花费了大量的金钱和精力制订了绩效评估方案，却 推行不下去，“匆匆过客” ，“轮流坐庄”等
管理政策不配套： 绩效管理的实施必须和奖惩制度、晋升制度、权责界定等一系列管理 政策相配套。 缺少政策，系统的实施就得不到制度保证，很、难长期、有序地进行
精选课件
绩效管理过程中易出现的问题
2) 绩效评估体系过于复杂
评估系统的简便易行是实施成功的先决条件。 重视评估指标的可验证性，描述性指标如果能被验证，同样是适用的 重视信息的收集和记录、整理，为评估结果提供可验证的信息。
1. 员工不知道该做什么 2. 员工不知道怎么做 3. 员工不知道为什么必须做 4. 员工以为自己正在做（缺乏反馈) 5. 员工有他们无法控制的障碍 6. 员工认为管理者的方法不会成功 7. 员工认为自己的方法更好 8. 员工认为有更重要的事情要做
精选课件
绩效管理过程中易出现的问题
1) 准备阶段 宣传教育不够 ：高层管理者发挥强有力的推动作用，表明组织变革 的决心，影响企业文化和氛围，才能为管理系统的顺利实施创造环境 条件。 缺少培训：
精选课件
绩效管理过程中易出现的问题
4) 评估过程的误区
对系统本身认识不够。如对绩效评估标准认识不一致。 同样的好、中、差三项标准，可能有的评估者掌握过宽， 有的过严，进而影响考评结果。
由于主管人员在评估过程中的心理误区造成评估偏差。 比较常见的有晕轮效应、对照效应、类己效应、近因效 应、趋中效应等
3) 忽视资料收集的重要性
绩效评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以作为评估基础 的信息必须真实、有效、可靠。
忽视资料收集的重要性，导致评估时缺少能够说明问题的可靠数据。避免 冲突，评估只能趋向平均化，最终可能导致绩效管理流于形式。将系统实 施失败的原因归咎于评估指标的不合理上。
加强收集基础信息的制度管理，将行之有效的生产记录法、考勤纪录、原 始台帐等基础信息管理落实到位，同时可以在相应监控的情况下让员工参 与收集数据，保证能为绩效评估提供上下级双方认可的可靠信息。
精选课件
绩效管理包含着绩效考核的管理过程。 目标导向，层层分解，通过员工的工作表现和业绩进行诊断
分析，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和积 极性，提高工作绩效，更好地实现企业各项目标。 绩效管理更突出的是过程管理，以加强规范和改善行为为基 础，通过有计划的双向沟通和培训辅导，提高员工绩效，最 终实现提高部门绩效和企业整体绩效的目的。 绩效管理对组织来说，是管理系统，对管理者个人来说，则 是管理技能和管理理念。绩效管理是贯穿各级管理者管理工 作始终的一项基本活动。 制度化、规范化、日常化
管理者应付了事，绩效目标难以衡量，管理者缺乏相关 的训练，拉不开面子，打分标准不一等等
根本是忽视了对绩效管理全过程的把握，只问结果、不 问过程，忽视了绩效管理的实施这一重要环节，导致绩 效管理过程偏离预定的方向和目标
精选课件
Case 4.1
Fournies对世界各地2万经理人调查，列出员工无 法完成分配任务的原因，前8位
由于评估人员主观上利用评估权力造成的偏差。如挟私 报复等。
如何避免： 1. 加强对评估人员的培训指导改善和避免 2. 在评估系统中制订完善的反馈控制渠道，给员工
以申诉的机会
精选课件
绩效管理过程中易出现的问题
5) 绩效反馈失败
主管人员对下属的绩效反馈——双方认可绩效改进计划，提高绩 效的目的。绩效管理。 绩效反馈失败：主管人员不愿意将评估信息反馈给评估者；管理 双方对评估结果认识不一致，发生冲突 解决：加强宣传教育，加强监督，贯彻落实绩效反馈的制度。
熟悉绩效评估系统，并掌握绩效管理的技能；明确本部门 绩效目标；负责在本部门按人力资源部制订的绩效管 理计划落实实施绩效管理。
精选课件
绩效实施——组织层面
制定整体实施计划阶段。
确定绩效目标、选择评估方案、落实评估的时间、频率、责任人 等行动要项，建立反馈的沟通渠道等。
随附的支持性计划，如宣传动员计划、培训计划、监控计划等等。 可将组织宏观层面的绩效管理实施计划作为制度细则确认下来，
形成稳定的管理政策，每年再根据组织战略对目标加以确认。
组织层面，组织必须设计一个员工可以申诉的通道，来保证对整 个系统的实施进行监控。当员工对上级主管的评估意见不满时， 可以向更上一级主管申诉，或向人力资源管理部门申诉。 反馈失败，常常由于对申诉处理得不及时，或者对员工申诉的处 理没有制度化而造成。破窗效应（从众效应） 解决：加强员工申诉处理的制度化建设，对员工申诉设立规范的 处理程序，包括调查、纪录、处理、存档，建立起员工对申诉渠 道的认可和信心