绩效评价管理程序
绩效管理的方法与流程是什么
绩效管理的方法与流程是什么绩效管理的方法与流程是什么随着企业管理水平的不断提高，绩效管理已经成为很多企业的重要因素。
下面为您精心推荐了绩效管理的方法与流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的方法1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的`信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。
绩效评估的一般程序和评估方法
绩效评估的一般程序和评估方法绩效评估是组织中管理层对员工工作表现进行定期评估和反馈的过程。
它旨在衡量员工的工作成果、能力和行为，以便为员工提供发展机会和激励措施，同时也为组织提供决策依据和改进工作流程的方向。
本文将介绍绩效评估的一般程序和常用的评估方法。
一、绩效评估的一般程序1. 设定评估目标：在进行绩效评估之前，管理层需要明确评估的目标和标准。
这些目标可以是具体的工作指标、岗位职责和行为准则等。
2. 收集评估数据：为了评估员工的绩效，需要收集相关的评估数据。
这些数据可以包括员工的工作成果、客户反馈、同事评价、培训记录等。
3. 进行评估分析：在收集到评估数据后，管理层需要对数据进行分析和比较。
这可以通过对员工的工作成果进行量化评分、对员工的能力和行为进行描述性评价等方式来实现。
4. 提供反馈和改进建议：评估结果应该及时向员工反馈，并提供具体的改进建议。
这有助于员工了解自己的工作表现，并为其提供发展机会。
5. 制定激励措施：根据评估结果，管理层可以制定相应的激励措施，如晋升、奖励、培训等，以鼓励员工继续提高工作表现。
6. 监督和跟进：绩效评估是一个持续的过程，管理层需要定期监督员工的绩效，并跟进员工的改进情况。
这有助于确保员工的工作表现持续提高。
二、绩效评估的常用方法1. 360度评估：该方法涉及多个评估者对员工的绩效进行评价，包括上级、同事、下级和客户等。
通过多角度的评估，可以更全面地了解员工的绩效情况。
2. 关键绩效指标（KPI）评估：该方法通过设定关键绩效指标来衡量员工的工作成果。
这些指标可以是具体的业绩目标、工作量指标、质量指标等。
3. 行为观察评估：该方法重点评估员工的行为准则和能力。
评估者通过观察员工的工作行为和态度，来评估其是否符合组织设定的行为准则。
4. 自评估：该方法要求员工自己对自己的绩效进行评估。
员工可以通过填写评估表格或撰写自评报告来反思自己的工作表现和成长需求。
5. 直接监督评估：该方法由员工的直接上级对其绩效进行评估。
最新绩效评估的一般程序和评估方法
最新绩效评估的一般程序和评估方法绩效评估又称绩效考评、绩效考核、绩效评价、员工考核,是一种正式的员工评估制度,也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作,旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
接下来小编为你带来绩效评估的一般程序和评估方法,希望对你有帮助。
一般而言,绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。
1、制定绩效评估计划。
为了保证绩效评估顺利进行,必须事先制定计划,在明确评估目的的前提下,有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。
2、确定评估的标准和方法。
（1）评估的标准。
绩效评估必须有标准,作为分析和考察员工的尺度。
一般可分为绝对标准和相对标准。
绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据,而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。
所谓相对标准,如在评选先进时,规定10%的员工可选为各级先进,于是采取相互比较的方法,此时每个人既是被比较的对象,又是比较的尺度,因而标准在不同群体中往往就有差别,而且不能对每一个员工单独做出“行”与“不行”的评价。
一般而言,评估标准采用绝对标准。
绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。
（2）选择评估方法。
在确定评估目标、对象、标准后,就要选择相应的评估方法。
常用的评估方法有以下几种:业绩评定表:所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）进行评定。
其优点在于简便、快捷,易于量化。
其缺点在容易出现主观偏差和趋中误差。
等级宽泛,难以把握尺度。
大多数人高度集中与某一等级。
工作标准法（劳动定额法）:把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照,以确定员工业绩。
其优点在于参照标准明确,评估结果易于做出。
缺点在于标准制定,特别是针对管理层的工作标准制定难度较大,缺乏可量化衡量的指标。
此外,工作标准法只考虑工作结果,对那些影响工作结果的因素不加反映,如领导决策失误,生产线其他环节出错等。
绩效评价绩效评价流程分析框架及底稿管理要求
绩效评价绩效评价流程、分析框架及底稿管理要求一、财政资金绩效评价流程（一）确定绩效评价对象绩效评价对象由各级财政部门和各预算部门（单位）根据绩效评价工作重点及预算管理要求确定。
预算部门年度绩效评价对象由预算部门结合本单位工作实际提出并报同级财政部门审核确定，也可由财政部门根据经济社会发展需求和年度工作重点等相关原则确定。
（二）下达绩效评价通知各级财政部门和各预算部门（单位）在实施具体评价工作前，应下达评价通知，内容包括评价任务、目的、依据、评价时间和有关要求等。
（三）确定绩效评价工作小组由财政部门、被评价对象主管部门或负责单位及财政部门聘请的专家、中介机构等第三方组成绩效评价组织机构，负责绩效评价工作的组织领导。
财政部门应当对第三方组织参与绩效评价的工作进行规范，并指导其开展工作。
（四）制订绩效评价工作方案工作方案的基本内容包括：评价对象与负责人、评价目的、评价的依据、评价指标、评价标准、评价工作的时间安排、拟采用的评价方法、拟选用的评价标准、需要被评价对象及单位准备的评价资料及相关工作要求。
（五）收集绩效评价相关资料评价小组根据需要，采取要求被评价对象单位提供资料、现场勘查、问卷调查与询问等多种方式收集基础资料。
基础资料包括绩效评价对象的基本概况、财务信息、统计报表、财政资金使用情况、绩效自我评价报告等。
（六）对资料进行审查核实对于收集的基础资料和相关数据，绩效评价小组成员应当深入实地核实有关数据的全面性、真实性，进而整理出可供财政资金绩效评价之用的相关资料和基础数据。
（七）综合分析并形成评价结论评价资料整理出后，评价小组按照评价方案的要求进行评价工作，并作出评价的初步结论，该结论经评价单位审核后作为提交评价报告的依据。
如果在评价工作中遇到疑难问题，可以聘请有关专家予以论证。
（八）撰写与提交评价报告评价报告是评价工作的成果，也是对被评价对象财政资金绩效情况的结论性报告。
财政部门和预算部门开展绩效评价及财政资金具体使用单位应当按照本指南的规定提交绩效报告。
绩效评价管理程序
绩效评价管理程序通过各种数据的监视、测量和分析，评价质量管理体系的绩效和有效性，识别质量管理体系持续改进的机会。
2.范围本程序适⽤于与质量管理体系有关的质量策划、环境策划、过程特性、产品特性及持续改进的数据监视、测量、分析和评价活动。
3.职责3.1各部门：负责职责范围内数据的监视、测量、整理、分析与统计报表(图表)的编制3.2品质部：负责统计技术应⽤控制的归⼝管理，负责统计技术应⽤的指导、监督、信息传递与管理，实施情况的跟踪检查。
3.3总经理：负责审核、评价各部门数据分析的结果,根据数据评价结果组织相关部门制定绩效改善计划并监督实施。
4.程序4.1监视和测量的数据包括但不限于以下内容：4.1.1质量⽬标、环境⽬标达成状况4.1.2顾客满意度调查结果4.1.3外部供⽅的评价与考核结果4.1.4风险和机遇应对措施的结果4.1.5内部审核结果4.1.6管理评审结果4.1.7进料检验、过程检验、最终检验结果4.1.8过程和产品的特性及其变化趋势4.1.9相关⽅意见，包括顾客投诉处理4.1.10第⼆⽅、第三⽅审核结果4.1.11环境绩效的监视与测量结果4.1.12重⼤品质与环境异常处理结果4.2数据的监视和测量各部门应安排专⼈按规定监视、测量有关数据，职责如下：4.2.1品质部4.2.1.1品质部负责监视与测量进料检验、过程检验、最终检验、过程能⼒、品质异常、顾客投诉、第⼆⽅审核等⽅⾯的数据。
4.2.1.2品质部负责监视与测量质量管理体系内部审核、管理评审、第三⽅审核数据，以及质量⽬标与指标达成等⽅⾯的数据。
4.2.2业务部负责监视与测量顾客满意度、市场状况、营销趋势等数据4.2.3⽣产部负责监视与测量⽣产产量、制程合格率、⽣产计划未达成等情况的数据；负责监视与测量设备使⽤过程设施完好率、重⼤设备故障率、设备维修成本、设施完好状况与趋势等数据4.2.4采购部负责监视、测量外部供⽅评价与考核的数据4.2.5其他各部门负责监视与测量本部门质量、环境⽬标，以及与之相关联的相关⽅意见的数据。
绩效考核方案制定流程（精选12篇）
绩效考核方案制定流程（精选12篇）绩效考核方案制定流程篇1一、考核目的及目标：及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的'目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的终极目标。
二、考核原则：以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据三、适用对象：本方案主要适用于电子商务部已经通过试用期考察，转正后的正式员工。
四、考核种类及时间周期按排：考核分季度考核和年终考核两类。
季度考核以一个季度(三个月)为一考核周期。
年终考核以一年为一个考核周期。
五、考核体制：为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、经理复评(直属)，全方位立体式的考评体制。
六、考核标准：不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下：在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标.七、考核程序：员工自评-〉同事互评-〉经理考评八、考核结果与对应奖罚：备注:工资结构: 基本工资+绩效工资+业绩提成。
绩效考核方案制定流程篇2甲方：董事长乙方：厨师甲方现聘请邓春秀、李忠信担任公司餐厅厨师。
根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制订本考核协议书。
一、考核期限20-年2月15日至20-年2月15日二、双方的权利和义务1、甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。
绩效考核评价管理办法
华电山西能源公司运城盐湖风电分公司绩效考核评价管理办法第一章总则第一条按照《中国华电集团公司企业绩效管理暂行办法》，结合本单位实际情况，制定本办法。
第二条绩效管理的基本原则：（一）坚持客观、公正、公平、公开的原则；（二）坚持“责、权、利”相统一的原则；（三）坚持分级管理、逐级考核的原则；（四）坚持部门绩效与员工绩效相结合的原则。
第二章考评体系和考评程序第三条公司成立绩效考核委员会：主任：总经理副主任: 公司班子成员委员：各部门负责人绩效考核委员会下设绩效考核办公室：主任：综合管理部负责人成员：人力资源管理专责绩效考核办公室设在综合管理部第四条绩效考核委员会的工作职责是：（一）按照考核标准和要求，负责监督、检查绩效管理考核办法的执行情况；（二）每月组织召开考核会，提出考核意见，协调和解决考核中出现的问题；（三）负责组织进行年度绩效考评。
绩效考核办公室为公司绩效管理考核工作的执行机构，其主要的工作职责是：（一）在工资奖金发放中兑现考核结果；（二）按照考核委员会的决定，修订、完善本办法的有关内容。
第五条建立公司、部门（风电场）、运行值三级绩效管理考核体系和相应的实施细则，逐级实施考核。
第三章月度绩效考评第六条各部门按照职责分工,负责对公司每月的安全、基建、生产、经营、内部管理等情况进行考核（详见部门量化评价指标考核标准）；考核委员会负责对各部门每月的工作情况进行综合考核；部门主任对本部门员工进行考核，场长对生产专工和生产人员进行考核。
第七条各部门每月5日前向综合管理部报送上月考核自检表。
根据各部门的自检考核意见，考核办公室在公司月度例会上通报考核情况，提交公司考核委员会审议，结合公司考核委员会的考核意见形成考核结果，在当月薪点工资、绩效工资及专项奖金中兑现。
第八条绩效分值的确定。
员工月度绩效满分100分，考核得分计算公式如下：员工月度绩效考核得分＝100－考核扣分绩效工资＝绩效薪点×薪点值×考核得分/100部门月度绩效得分＝∑部门员工月度考核得分/员工人数第四章年度绩效考评第九条员工年度绩效评价员工年度绩效评价采取量化评价为主、主观测评为辅的方式。
ISO9001-2015合格供应商绩效评价管理程序
合格供应商绩效评价管理程序（ISO9001：2015）1、目的：为达成最终顾客对品质、成本、交期、服务之需求，促进双方之成长与发展，建立本公司与供方之共识与信赖，特定本办法。
2、范围：凡本公司之合格供方，均可纳入本办法。
3、权责:3.1供应商的产品质量、问题整改、售后服务、提交文件等，由质量部为统筹评价单位。
3.2国内供应商的交货类、成本类部分由国内物流采购部评价。
3.3国外供应商的交货类、成本类部分由国际物流采购部评价。
4、定义及要求：4.1主要物料供应商：直接影响最终产品主要性能的原材料、外协件，如钢材、化工、塑料原料、皮革织物等的供应商。
4.2一般物料供应商：影响最终产品的一般性能的原料、外协件，如标准件、缝纫线等的供应商。
4.3辅助物料供应商：起辅助作用的物资供应商，如包装箱。
4.4对月度评定业绩C，D级供供应商对其不足部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，SQE组织供应商评价小组对其提交的纠正措施和结果进行确认。
5、绩效考核5.1评核标准注：1、以上各项每月评价一次。
2、提交文件包含材质证明、质保单、出厂检验报告、年度型式试验报告等。
5.2等级分数：注：总分以整数计算，小数点以下第一位四舍五入。
5.3计算方式：5.3.1品质分数A.产品质量：配分25分ａ.入库前不良件数ｂ.入库后不良件数ｃ.交货总件数*进料不良率=(ａ+ｂ)/ｃ×1,000,000单位:PPM*入库前不良件数：指进料检验判定不良之件数。
*入库后不良件数：指继峰生产线发现不良而返库之不良件数，并计入不良（若为我司责任者则不计）d.得分对照表：注：不分供应类别，均以此表计分。
*产品质量得分求法：计算出进料不良率后对照品质配分表得之扣除入库前不良-1分/次，入库后不良-2分/次。
B、问题整改：配分20分（含服务态度与反应速度）ａ.问题解决报告/8D开立时机：。
绩效管理流程四个环节
绩效管理流程四个环节绩效管理流程四个环节绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。
一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：绩效管理流程四个环节篇1第一个环节：结合组织战略。
制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。
持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。
系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。
针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。
改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。
通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。
另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的'工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。
绩效管理的功能体现在以下一个方面：(1)激励功能。
对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
绩效评估的一般程序和评估方法
绩效评估的一般程序和评估方法绩效评估是组织中非常重要的一项管理工作，通过对员工的工作表现和组织目标的达成情况进行评估，可以为组织提供决策依据，优化资源配置，改进绩效管理体系。
本文将介绍绩效评估的一般程序和评估方法，以帮助您更好地理解和应用绩效评估。
一、绩效评估的一般程序1. 确定评估目标：在进行绩效评估前，需要明确评估的目标和范围。
评估目标可以包括个人绩效、团队绩效、部门绩效或整体组织绩效等。
2. 设定评估指标：根据评估目标，确定适当的评估指标。
评估指标应该与工作职责、目标任务和关键绩效要素相匹配，能够客观反映员工的工作表现和组织目标的达成情况。
3. 收集评估数据：收集评估所需的数据，可以通过多种途径获取，如工作记录、项目成果、客户反馈、同事评价、自评等。
数据的收集应该具有客观性和可靠性。
4. 分析评估结果：对收集到的评估数据进行分析，比较实际绩效与预期绩效的差距，找出问题和改进的空间。
可以使用统计分析、图表展示等方法辅助分析。
5. 给予反馈和奖惩：根据评估结果，向被评估者提供具体的反馈，包括工作表现的优点和不足之处。
对于表现优秀的员工，可以给予奖励和激励措施；对于表现不佳的员工，可以采取培训、调整工作任务或处罚等措施。
6. 制定改进计划：根据评估结果和反馈意见，制定相应的改进计划，明确改进的目标、措施和时间表。
改进计划应该具体可行，并与组织的战略目标相一致。
7. 监督和跟踪：对改进计划的执行情况进行监督和跟踪，确保改进措施的有效性和可持续性。
可以定期进行绩效评估的追踪，以评估改进计划的成效。
二、绩效评估的常用方法1. 直接观察法：通过直接观察员工的工作表现来评估其绩效。
评估者可以观察员工的工作态度、技能运用、工作效率等方面的表现，并记录相关的观察结果。
2. 360度评估法：该方法通过多方面的评估来获取更全面的绩效信息。
除了上级的评估外，还包括同事、下属和客户的评估意见。
通过收集多方反馈，可以更全面地了解员工的工作表现。
绩效考核制度及流程(范本14篇)
绩效考核制度及流程（范本14篇）绩效考核制度及流程篇1第一章总则第一条目的为了建立和完善酒店员工绩效管理系统，使员工的绩效得到认可，提高员工的工作积极性，使酒店得到可持续发展，特制定本规程。
第二条解释绩效管理是根据酒店核心价值、评价理念与标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作技能与贡献进行制度性的管理。
第三条定位绩效管理是酒店的资源管理的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩、人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
第四条酒店绩效管理规程的基本目的1、通过绩效管理系统，实施目标管理保证酒店整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争力。
2、通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适应酒店发展战略的人力资源队伍。
3、在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的酒店文化，增强酒店的凝聚力。
第五条基本原则1、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜使绩效管理有透明度。
2、客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3、开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被管理者，指出不足，并提出今后应努力改进的方向，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容，制定不同的衡量标准，评估的结果要适当拉开距离，不搞平均主义。
5、常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标，任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
绩效管理基本流程是什么
绩效管理基本流程是什么绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，所以有很多的企业都会实行绩效管理制度。
下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的基本流程1.准备阶段。
它是绩效管理活动的前提和基础;2. 实施阶段。
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;3.考评阶段。
它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;4.总结阶段。
它是绩效管理的一个重要阶段;5.应用开发阶段。
它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
绩效管理的准备明确绩效管理的参与者，任何一个事件都有参与者，没有弄清参与者就无法确定事情的发展及效果，所以绩效管理准备必须确定参与者。
绩效考评方法的选择，绩效考评的方法有很多，但是不是每一种方法都适合任何一个企业，企业要根据自身情况分析再选择适合自己的、适合员工的考评方法。
确定各类人员绩效考评要素(指标)和标准体系。
没有一个考评指标体系是不能完全得出考评的结果和效果的，所以必须建立适合的考评指标和标准体系。
对绩效管理的运行程序的要求。
绩效管理的作用无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。
绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。
很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。
当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
绩效管理6个关键流程【精选文档】
绩效管理6个关键流程：（简称6J绩效管理）1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）2、绩效目标确定（经营计划，工作计划)3、绩效管理方案（设计与调整）4、绩效测评分析（培训，模拟实施)5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)6、绩效考核实施（组织实施运行）一、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态,再到理想状态的循序渐进的过程。
如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态,而且还有可能会将企业引向毁灭。
因此，咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。
1. 企业组织机构设置及工作流程2。
部门设置及岗位责权分工3。
企业战略目标及企业目标管理4。
工作计划体系及企业数据化5。
相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现6。
企业制度及薪酬系统7。
工作目标和计划实现周期8。
员工业务技能评估9. 作业指导书10. 企业战略目标和经营计划二、绩效目标确定(经营计划，工作计划）所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。
因此，明确企业目标指向,将有助于实现目标、凝聚员工,使员工们体验目标实现的成就。
此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。
1. 企业战略目标制订与确认2. 企业中长期经营计划3。
企业工作计划系统（项目计划、部门工作计划、个人工作计划等）三、绩效管理方案（设计与调整）这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标（也就是KPI指标），编制规范的考核基准书，作为考核的契约。
设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。
绩效管理组织建设1。
绩效管理实施计划2。
岗位关键指标和权重3。
考核周期及管理考核或跨部门考核4。
指标数据化量化设计5。
绩效管理表单设计6。
绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计四、绩效测评分析（培训，模拟实施）这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。
绩效管理总流程可包括五个阶段
绩效管理总流程可包括五个阶段：1、准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段1、准备阶段需要解决四个基本问题：第一，明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考评，考评谁的问题），一般涉及五类人员：考评者，被考评者，被考评者的同事，被考评者的下级，以及企业外部人员。
第二，根据考评的对象，正确的选择考评方法。
（采用什么样的方法的问题），这个环节要注意三个重要的因素：管理成本，工作的实用性，工作的适用性。
第三，根据考评方法，提出绩效考评的指标和标准体系。
（考评什么，如何进行衡量和评价的问题），这些指标和标准不仅包括劳动者的凝结劳动，还包括潜在劳动和流动劳动。
也就是不仅包括劳动者的最终劳动成果，还应该包括他们在工作中的劳动态度，行为以及表现，还有他们的潜质（心理品质和能力素质）。
第四，对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。
（如何组织，在什么时间做什么事情的问题），主要考虑一下问题：考评时间的确定，工作程序的确定。
为了切实保障绩效管理制度和系统的有效性和可行性，必须采取相应的策略：抓住两头，吃透中间。
即：获得高层领导的全面支持（才能投入足够的人力，物力，和财力）；赢得一般员工的理解和认同。
（因为员工需要更多的投入和关注，才能取得好的业绩）；寻求中间各层管理人员的全心投入（他们既是考评者，也是被考评者）；2、实施阶段绩效考评的领导者和考评者应注意两个问题：第一，通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力。
通过以下五个环节可以提高员工的工作绩效：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。
第二，收集信息并注意资料的积累。
在绩效管理实施过程中会产生大量的新信息，应建立对这些信息和资料登记的相关制度，要求是：所采集的材料，尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录；所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手材料，还是间接的由他人观察的材料；详细记录事件发生的时间，地点以及参与者；所采集的材料，在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为环境和行为结果作出说明；在考评阶段，要以这些文字描述记录为依据（这些采集的材料），保证考评质量。
员工绩效考核流程及管理制度
员工绩效考核流程及管理制度《员工绩效考核流程及管理制度》制度编写目的：该制度的目的是为了规范企业员工绩效考核流程，确保员工绩效考核公平、公正、透明，有效激励员工，提高员工工作积极性，提升企业效益。
《员工绩效考核流程及管理制度》适用范围：该制度适用于公司所有员工，包括正式员工、合同制员工、实习生等。
《员工绩效考核流程及管理制度》制定程序：1.制定制度组成工作小组，明确组成人员，对制度制定进行全面调研和评估。
2.制订制度草案，明确制度名称、范围、目的、内容、责任主体、执行程序、责任追究等。
3.在公司内部内部公示征求意见，并进行修改完善。
4.通过企业领导层核定，正式发布实施。
《员工绩效考核流程及管理制度》相关法律法规及公司内部政策规定：1.《劳动合同法》2.《劳动法》3.《劳动保障监察条例》4.《行政管理法》5.《公司奖惩管理制度》6.《公司考核制度》7.《公司人事管理制度》《员工绩效考核流程及管理制度》具体内容：1.绩效目标设定对员工进行目标设定，并与员工进行沟通，确保员工明确工作重点和目标。
2.绩效评估标准制定绩效评估标准，明确绩效评估的各项指标和权重。
3.绩效评估周期规定绩效评估周期，具体时间根据公司实际情况确定。
4.绩效评估程序制定绩效评估程序，包括数据收集、数据分析、绩效评估报告反馈等。
5.绩效奖惩机制制定适当的绩效奖惩机制，衡量绩效考评结果，对优秀表现的员工给予激励，对表现不佳的员工给予相应惩罚。
6.绩效考核责任主体明确各个岗位对于员工绩效考核工作的责任主体，确保每个环节都能够得到有效地执行。
7.绩效考核结果运用制定绩效考核结果的运用和借鉴方法，具体方法包括个人评价和用于公司总体战略规划的绩效评估。
绩效考评的基本流程
绩效考评作为对员工行为活动的绩效进行科学测量与评定的程序与方法，是现代企业人力资源管理体系的关键组成部分，对提高企业管理水平和培育企业核心竞争力有着非常重要的现实意义。
这是爱汇网整理的绩效考评的基本流程，希望你能从中得到感悟!绩效考评的基本流程1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。
2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。
3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。
4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。
如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。
各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。
5、主管负责与下属进行绩效面谈。
当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。
员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。
对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。
6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。
7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。
8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。
9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。
10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。
员工绩效评估处理程序
员工绩效评估处理程序介绍员工绩效评估是一个重要的管理工具，可以帮助组织评估员工的工作表现并制定相应的奖励和改进措施。
本文档旨在提供一个员工绩效评估处理程序，以确保评估的公正性和准确性。
评估步骤以下是员工绩效评估处理程序的步骤：1. 设定评估标准：为了确保一致性和客观性，组织应明确员工绩效评估的标准。
这些标准可以包括工作目标达成情况、工作质量、个人素质和团队协作等方面。
2. 收集评估信息：评估信息可以通过以下途径收集：员工自评、直属领导评估、同事评估、客户评估等。
组织可以选择合适的评估方式，并确保信息收集的客观性和全面性。
3. 综合评估结果：根据收集到的评估信息，综合评估员工的绩效表现。
可以使用量化指标和描述性评语，以表达评估结果。
4. 绩效反馈和讨论：向被评估员工提供绩效反馈，并就评估结果进行讨论。
在反馈过程中，应强调正面的成绩和潜在的改进机会，以促进员工的成长和发展。
5. 奖励和改进措施：基于评估结果和讨论，组织可以决定适当的奖励和改进措施，以激励员工并提高整体绩效。
评估原则在进行员工绩效评估时，应遵循以下原则：1. 公正性和客观性：评估过程应公正和客观，不受个人偏见或歧视影响。
评估标准和信息收集应具有客观性和可衡量性。
2. 及时性：评估应按照预定的时间表进行，以确保及时性和连续性。
延迟的评估可能会导致信息不准确或遗漏。
3. 透明度：评估过程应透明，被评估员工应清楚了解评估标准和步骤。
评估结果也应在恰当的时候向员工沟通。
4. 发展导向：评估应以促进员工发展和成长为目标，而不是仅仅追求惩罚或奖励。
评估结果应与培训和晋升机会相结合，帮助员工提升能力。
结论员工绩效评估是组织管理中的重要环节，通过建立合理的评估处理程序，可以确保评估的公正性和准确性。
遵循评估步骤和原则，组织可以更好地理解员工的工作表现，并为员工的发展提供支持和指导。
绩效管理程序
绩效管理程序绩效管理是组织中重要的管理活动之一，它涉及对员工工作绩效的评估、反馈和激励，旨在提高员工的工作表现、促进组织发展。
一个有效的绩效管理程序对于组织的成功至关重要。
本文将介绍一个典型的绩效管理程序，并探讨其实施过程和关键步骤。
一、目标设定公司需要明确制定绩效管理的目标。
这些目标应与组织的战略目标相一致，并能够激励员工追求卓越的工作表现。
目标设定阶段，应该确保目标具有明确性、可衡量性、可实现性和可时间性。
此外，目标还应与员工的个人职业目标相结合，从而提高员工的工作动力和满意度。
二、绩效评估绩效评估是绩效管理过程中的核心环节。
通过评估员工的工作表现，可以了解员工的强项和改进空间，并为后续的绩效改进措施提供依据。
评估方法可以包括定性和定量的指标，如工作质量、工作量、工作速度和工作态度等。
评估结果应该与设定的目标进行对比，并进行合理的反馈和讨论。
三、绩效反馈绩效反馈是激励员工持续改进工作表现的重要手段。
通过及时、准确地向员工提供反馈信息，可以帮助他们认识到自己的优势和不足，并提供改进的方向。
绩效反馈应该包括正面的肯定和鼓励，以及负面的指导和建议。
反馈的方式可以是面对面的交流、书面的评价或者其他适合的形式。
四、绩效改进绩效改进是绩效管理的最终目标。
通过评估和反馈的结果，可以确定员工的绩效表现，并制定相应的改进计划。
改进计划应根据员工的具体情况，制定具体的行动步骤和时间表。
同时，组织还可以提供培训和发展机会，以帮助员工进一步提升工作能力和水平。
五、绩效激励绩效激励是激发员工积极性的重要手段。
通过公平、公正的激励制度，可以激励员工积极主动地追求高绩效。
激励措施可以包括薪酬激励、晋升机会、奖励和荣誉等。
激励制度应该与绩效评估结果相挂钩，为高绩效员工提供更多的机会和回报，同时也要对低绩效员工提供改进的机会和支持。
六、绩效监督绩效监督是绩效管理的保障。
通过监督绩效的实施过程，可以确保绩效管理程序的有效性和公正性。
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通过各种数据的监视、测量和分析，评价质量管理体系的绩效和有效性，识别质量管理体系持续改进的机会。
2.范围
本程序适用于与质量管理体系有关的质量策划、环境策划、过程特性、产品特性及持续改
进的数据监视、测量、分析和评价活动。
3.职责
3.1各部门：负责职责范围内数据的监视、测量、整理、分析与统计报表(图表)的编制
3.2品质部：负责统计技术应用控制的归口管理，负责统计技术应用的指导、监督、信息
传递与管理，实施情况的跟踪检查。
3.3总经理：负责审核、评价各部门数据分析的结果,根据数据评价结果组织相关部门制定
绩效改善计划并监督实施。
4.程序
4.1监视和测量的数据包括但不限于以下内容：
4.1.1质量目标、环境目标达成状况
4.1.2顾客满意度调查结果
4.1.3外部供方的评价与考核结果
4.1.4风险和机遇应对措施的结果
4.1.5内部审核结果
4.1.6管理评审结果
4.1.7进料检验、过程检验、最终检验结果
4.1.8过程和产品的特性及其变化趋势
4.1.9相关方意见，包括顾客投诉处理
4.1.10第二方、第三方审核结果
4.1.11环境绩效的监视与测量结果
4.1.12重大品质与环境异常处理结果
4.2数据的监视和测量
各部门应安排专人按规定监视、测量有关数据，职责如下：
4.2.1品质部
4.2.1.1品质部负责监视与测量进料检验、过程检验、最终检验、过程能力、品
质异常、顾客投诉、第二方审核等方面的数据。
4.2.1.2品质部负责监视与测量质量管理体系内部审核、管理评审、第三方审核
数据，以及质量目标与指标达成等方面的数据。
4.2.2业务部
负责监视与测量顾客满意度、市场状况、营销趋势等数据
4.2.3生产部
负责监视与测量生产产量、制程合格率、生产计划未达成等情况的数据；
负责监视与测量设备使用过程设施完好率、重大设备故障率、设备维修成本、
设施完好状况与趋势等数据
4.2.4采购部
负责监视、测量外部供方评价与考核的数据
4.2.5其他各部门
负责监视与测量本部门质量、环境目标，以及与之相关联的相关方意见的数据。
4.3数据收集的方法与时机
针对质量方面的数据，各部门按规定的频率将统计的质量数据交品质部，由品质部作成“品质周报”、“品质月报”、“年度质量目标达成状况统计表”，向总经理及其以上人员报告质量现状及其目标达成情况
4.4监视和测量数据的分析与评价
4.4.1数据的分析
4.4.1.2对收集到的数据须进行审查和筛选，以确保其完整性和准确性，对缺少
的或不符合要求的数据可重新进行监视和测量或予以剔除
4.4.1.3数据分析应采用统计手法与比较的方法，质量及其运行绩效的趋势应与
竞争对手、行业水平以及适当的基准或标准的数据进行比较
4.4.1.4数据分析方法一般采用统计技术如调查表、折线图、柱状图、分层法、
柏拉图、因果图、直方图、控制图、过程能力分析等方法，各部门应选择
适宜的分析方法
1）调查表又叫检查表、核对表、统计分析表。
用来系统地收集资料和积累数据，便于按统一的方式收集数据并进行简单的统计计算和分析
2）折线图：表示质量特性数据随时间推移而波动的状况
3）柱状图：表示不同时期或同一时期不同情况的对比
4）分层法：分层法又叫分类法、分组法。
按照一定的标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法4）柏拉图：柏拉图又叫排列图，它是将项目从重要到最次要顺序排列(其它项排最右端)而采用的一种图表，其原理是“关键的少数和次要的多数”
A.根据月度不良统计表计算出生产过程各项损耗不良所产生的数据，计算
出各项不良所占百分率，按大小顺序排列，加上累积值，制出层别表
B.根据层别表绘制柏拉图(纵轴表示不良数、副纵轴表示各项不良比率，横
轴显示各不良项目)
C.层别表和柏拉图分析不良品项目大小，确定当月重点改善项目，降低品
质不良
D.对不良品数所占本批不良率进行分析，对异常批次分析原因和绘制因果
图，同时采取纠正措施
5）因果图：因果图又叫石川图、特性要因图、鱼骨图。
表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，因果图只能用于
单一问题的原因分析
A.对不良品数所占本批不良率进行分析，对异常批次分析原因和绘制因果
图，同时采取纠正措施
B.对连续出现的不良现象绘制因果图分析原因，采取措施
6）直方图：直方图是频数直方图的简称，它是用一系列宽度(数据范围)相等，高度(数据数)不等的长方形表示数据的图
A.根据月度不良统计表计算出当月良品率，绘制成直方图
B.将直方图与上月相比，用以分析良品率下降原因，督促改善品质，提高
良品率
7）控制图：控制图又叫管理图。
它是用来区分由异常或特殊原因所引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。
随机波动在
预计的界限内随机重复，是一种正常波动；由异常或特殊原因引起的波动
表明需要对影响该过程的某些因素进行识别、调查，并使其处于受控状态。
常用控制图为 -R管理图
A. -R图是平均值控制图和极差R控制图结合在一起而构成的，图用来观
察过程值的波动，用于位置的度量；R图用来观察波动的散布，用于散布
宽度的度量
B.根据检验所记录的数据分组绘制成 -R控制图
C.根据管制图呈现的形状，判别所生产产品处于控制状态与否，采取相应
的纠正措施
8）过程能力分析：也称工序能力分析，是指过程加工方面满足加工质量的能力，它是衡量过程加工内在一致性的，最稳态下的最小波动。
当过程处于
稳态时，产品的质量特性值有99.73%散布在区间[μ-3σ，μ+3σ]，（其
中μ为产品特性值的总体均值，σ为产品特性值总体标准差）也即几乎全
部产品特性值都落在6σ的范围内﹔因此，通常用6σ表示过程能力，它
的值越小越好
4.4.1.4统计技术应用
1）各部门在统计质量、环境目标等数据时，可采用调查表、分层法、折线图、柱状图、柏拉图等统计方法进行统计分析，必要时采用因果图进行相应的
原因分析
2）过程能力分析可采用直方图、工序能力指数分析、 -R管理图
3）为了解外部供方交货的绩效及其趋势，可采用直方图或折线图
4）针对顾客满意度调查结果、风险和机遇应对措施的结果等，可利用因果图对主要的问题作原因分析
4.4.2分析结果的评价
在统计分析的基础上，以标准值或目标值为依据，对统计分析结果或统计图表所
得的结果作进一步评价，以评价：
4.4.2.1与产品和服务要求的符合性
4.4.2.2顾客满意的程度
4.4.2.3外部供方的产品质量状况、质量保证能力
4.4.2.4风险和机会应对措施的有效性
4.4.2.5质量管理体系的绩效和有效性
4.4.2.6各种策划是否得到有效实施
4.4.2.7质量管理体系改进的需求
4.4.3总经理应定期组织相关部门根据质量、环境及其运行绩效的趋势，与相应的目
标数据、历史资料进行横向对比，与竞争对手进行纵向对比，找出公司目前
存在的差距与薄弱环节，并编制“数据综合分析、评价报告”，以作为改进的
依据。
4.5改进措施的实施
4.5.1总经理组织相关部门负责人根据“数据综合分析、评价报告”，制定公司《持
续改善计划表》。
其中与顾客相关的目标、指标所反映出的问题应优先解决和
改进。
4.5.2品质部负责监督持续改善计划的实施，实施结果记录于《持续改善计划表》中，
确保公司质量与环境管理体系得到有效运作和管理，以持续改进公司管理体
系的绩效及有效性。
4.6 数据分析和评价的输出通常是趋势分析或报告，应作为管理评审的输入。
4.7 数据分析、评价资料的保存
4.7.1质量数据分析、评价资料由品保课资料室保存。
4.7.2环境数据分析、评价资料由环保课保存。
5.相关文件
无
6、相关记录
7.1持续改善计划表
7.2 --R控制图
7.3 P管控图。