客户满意度对企业盈利的影响

客户满意度对企业盈利的影响

1875年，美国蒙哥马利•沃德百货公司首次提出“包您满意，不满意就退款”的口号，试图使其自己的邮购目录业务在与其他零售商的竞争中脱颖而出。此后，这一承诺开始被使用。如今让客户满意已成为许多企业的承诺，频繁且明确地出现在各种任务宣言和营销计划中；人事薪资制度也将客户满意度作为员工奖金评定指标；公司广告也大量渲染其所获得的客户满意度的奖项。

当下，客户满意度已成为用来衡量和管理客户忠诚度的最普遍指标，其背后的假设简单且符合直觉：更高的客户满意度有益于公司业绩。然而，事实证明并非如此。益普索（Ipsos）研究发现，平均而言，如果就某年某行业展开调查，会发现公司的客户满意度水平与同年的公司股票表现没有太大关系，客户满意度最多只能带来1%的市场回报。

诚然，你会期待客户满意度能逐渐对公司业绩产生影响，所以单看同一年客户满意度和股市的表现无法准确全面地了解二者之间的关系。学术研究发现，满意度和许多业务成果（例如客户维持率、顾客份额、推荐率、股市表现）之间的确存在着积极的并且有数据支撑的重要关系。

然而问题是客户满意度和客户消费行为之间的关系是很微弱的。我们发现，客户满意度的变化对于客户品类支出造成的波动不足1%。没错，二者之间仅在统计学上相关，但是并不能对公司的经营管理带来太大的意义。

因为这些成果的发现，一些管理者认为：“对不可察问题的评价（例如客户满意度）是否可以在足够大的程度上影响可观察到的行为（例如购买行为），因此可以使之成为一种主要预测工具。”有些专家对这个问题的研究更为深入。他们宣称，客户满意度简直就是浪费金钱。甚至在学术界，一些学者也质疑客户满意度是否会真的影响市场表现。

主要问题：

客户满意度的提高会促进利润的增长吗？

研究结果：

客户满意度和其消费行为之间的关系相当微弱。

对客户满意度进行投资的回报往往是微不足道的，甚至会有反作用。

重要的是客户对你的品牌的满意度是否高于你的竞争对手。

我们面临着这样一个“十字路口”，提升客户满意度真的值得吗?为了找到答案，我们进行了深度调查，探究满意度和业务表现的关系，收集了覆盖300多个品牌、10万多名消费者的数据资料。

我们的调查结合了我们之前对顾客满意度的研究和背景资料，发现了三个关键问题。这三个问题对于将客户满意度可以转化为正面的业务成果十分不利。更重要的是，这些问题也同样适用于其他常用的指标，例如“净推荐值”(NPS，一种用来衡量顾客忠诚度的方法)。鉴于其适用范围之广，我们认为这些发现成果应该为每家公司的客户服务策略提供指引。

高满意度不一定具有盈利性

管理者往往认为较高的客户满意度有利于公司业务。然而，我们的研究表明，客户满意度提升带来的收益并不容易辨清。将资源持续投入到客户满意度的提高反而会带来负面影响。为什么？因为管理者很难精确量化满意度提升所付出的成本，例如10分的满意度，从8.7分提升到9.1分要投入多少成本，也无法精确计算这样的提升能带来多少价值。

其实提升客户满意度的投资对提高公司收益往往是无足轻重的，甚至起到反面效果。虽然我们发现，随着客户满意度提升，销售收入会增长，但增加的成本往往超过收益。例如，一家地处美国中西部的大型饮料经销商发现，其为客户满意度付出努力的结果为负。虽然客

户更加满意，并带来了更多收入，但客户服务成本却上升了10%，足以抵消销售增长带来的收益。

如果我们考虑到提升客户满意度的关键因素之一是“低价”，就很容易明白为什么会这样。我们对美国信用合作社行业进行分析发现，客户选择信用合作社而非银行的主要原因就是价格——相比银行，信用合作社收取更低的手续费，却提供更高的存款利率。因此，据美国顾客满意度指数（即ACSI）调查，信用合作社是所有受调查行业中顾客满意度最高的。

一般来说，客户满意度和产品价格几乎总是成反比关系。因此，降价往往是提高客户满意度最简单的途径。但对大多数产品和服务而言，既降价又保持盈利的空间很有限，而且低价格对于公司业务的发展通常是不利的。

例如，我们调查过的一家大型金融服务公司的客户满意度是相当高的。但问题是，这些高度满意的顾客中超过三分之二的顾客对这家公司没有任何利润贡献。这些顾客的高满意度在很大程度上是因为他们相信可以从这家公司获得优惠，而且他们也确实得到了。该公司的产品定价通常低于成本。每当公司定错价，顾客都会大量购买他们的产品。因此，对于这家公司而言，这些客户无利可图，却是这家公司最大的客户。而雪上加霜的是，他们还期待公司自觉地给他们这些大客户免费提供大量的辅助性服务。

这样的结果揭示了客户满意度和客户盈利之间的重要关系。虽然客户满意度和盈利能力并非相互排斥，但它们之间也并非一致。管理者通常会有很多替代方法来提高满意度。例如，可以提供更好的客户体验或提供更多的创新产品，但并不是所有的替代品都是有利可图的。此外，并非所有客户都可以让商家有利可图而且满意度高。有些人不愿意为了高服务水准支付必要的价格。而另一些人要求的服务水平所需要的成本则超过了他们能够带来的利润。商家的底线是知道努力提高客户满意度对利润造成的负面影响是无法改变的。知道了这些，管理者就可以做出有利于经营的决策，尽管有时是困难的。

越小往往越快乐

如果更高的客户满意度意味着更多的支出，那么客户满意度与市场占有率也应存在正相关关系。然而，很多行业的实际情况正好相反。研究发现，高客户满意度往往意味着较低的未来市场份额。

我们经常能看到客户满意度和市场占有率之间这种背道而驰关系的案例。据ACSI调查，18年来，麦当劳在行业内的客户满意度排名总是逊于温蒂汉堡和汉堡王，其中温蒂汉堡的客户满意度通常最高，汉堡王第二，麦当劳有17次排名最末。沃尔玛亦是如此，自2007年起，在ACSI的调查中，其客户满意度在所有折扣零售商中是最低的。塔吉特（Target）、西尔斯（Sears）和彭尼（J.C. Penney）在客户满意度方面每年都超过沃尔玛。然而，尽管客户满意度相对较低，但麦当劳和沃尔玛一直都在各自行业占据最大的市场份额。

这种似乎有悖直觉的现象的主要原因是：和竞争者相比，一家公司的市场诉求越广泛，其获得的客户满意度将越低。为什么会出现这种现象？因为赢得更大的市场份额意味着公司要吸引不完全是核心目标市场的顾客，因而必须服务于需求更多元化的客户。而相对较小的公司，可以更好地满足客户需求。

顾问要求管理人员将他们的业绩向那些高满意度的品牌看齐，他们认为，客户判断一个公司的表现不仅是通过和那些行业内最好的竞争对手进行直接对比，也会对比他们在其他行业感受到的最佳服务。这可能有一些道理，但这种对比往往和经营管理无关，这些“一流”小众品牌之所以存在，是因为它们通常有很高的客户参与度。虽然可以从它们的经验中学到一些东西，但是努力实现这些“一流”小众品牌才能达到的满意度对于很多公司来说只会适得其反。

此外，提升公司的客户满意度常常引发市场占有率下降。ACSI数据显示，在汉堡王的满意度指数上升幅度最大的时期，其市场份额却被麦当劳和温蒂汉堡侵蚀。当凯马特公司达到客户满意率环比增长最高值的时候（其ACSI指数为历年最高），其大规模的客户流失使得该公司不得不准备破产。