房地产风险管理

工程施工
在招标前应完成工程概算或预算，对有不
低价中标、频 合理低价中标且频繁签证前科的，且此次
繁签证风险 有不合理低价投标怀疑的投标单位予以剔
除，另外，签证环节严格把控。
施工技术指标 是否明确
明确施工要求、达到的技术标准。
施工前统筹安排施工节点，各施工方进场
施工计划
时间，合理安排，减少交叉施工、重复施
合理确定收入成本确认原则、开发产品确
财务报告的真 认原则、关联交易核算及披露原则等，确
实性
保数据信息的完整性准确性，确保财务报
告的真实性。
规范纸质资料的保管和借用、电子资料的
财务信息系统 保管和查阅，强调财务系统信息的独立
的安全性
性，严控财务信息系统授权，同时设置牵
制。
工程成本核算人员要经常实地观察项目进
规范离职程序，重视重要信息的移交和离 职后的保密责任约定。
对所辖公司人 协助建立人力资源框架，报告、检查、协
力资源管理 助处理。
财务
不相容岗位分离，相互配合、牵制，如银
财务管理结构 行对账单的提取与出纳职责分离，财务审
批与执行职责分离。
会计准则（制 度）统一、核 算统一
以《会计准则》为基础，结合企业特性， 集团内统一会计政策
与Leabharlann Baidu督
权力使用，但禁止干涉制授权内事宜。
明确权责，建立组织间、不同组织成员间
组织间配合不 力
的日常工作交流、沟通平台、渠道，同时 建立日常的员工交流平台，增强组织间的 了解和融合，形成一个开放的良性的支持
、合作环境。
建立、执行合理良好公平的人力资源制度
人力资源制度
(薪酬福利制度、绩效评估制度、奖惩制度 、人力资源综合评估制度），建立通畅公
建立规范的投资决策制度、程序，其中规 定投资分析部门仅作投资分析陈述，不参 与投资决策。
结合政策及市场分析，制定具有前瞻性的
投资战略
可行的且具有一定灵活性的投资战略，长
短期相结合
投资类型的选 综合考虑整体和本案投资战略投资目标、
择
投资供给能力、政策、市场趋势，及合作
合作方的选择 方情况（声誉、信用度、内部管理情况、
设计人员疏于 现场指导与检 查
设计人员经常深入现场，并调整设计方 案，检查工程现状是否与设计方案相符。
建立供应商、承包商信息库，其他部门可
邀请招标单位 推荐，招投标部门根据需求部门设置的技
的选择
术指标和商务条件，与需求部门共同选择
拟邀标单位。
对技术标、经
济标的偏好、 以技术标为选择基础，再进行商务标洽谈
边角废料处置 时遵循相关资产处理规范，回收款项必须
收入
由财务开具票据收取，非经财务委托，禁
止财务外其他单位收取。
全集团范围内宣导品牌价值，要求每一细
节每一环节均需维护企业品牌，品牌管理
品牌风险
部门积极作好品牌的培养扩展工作，监控
品牌成长过程，协调媒体关系，控制品牌
风险发生。
①售楼合同应明确相关条款，并将应达到
结果对其进行奖励或问责。
①重视投资阶段性评估工作，及时调整投
投资效果评估
资方案，追究责任人责任，或奖励有功人 员。②加强投资总结，对投资成果对进行
客观分析，执行奖励或问责程序。
招拍挂
土地竞争时的成本控制。
确权
及时督促政府部门确权，获取土地使用证 。
①建立闲置预警制度；②对于近期内不开
土地闲置
发的土地进行小范围的建设，作出开发之
期，一个月或两个月发律师函。
①根据投资计划提前安排筹资计划，积极
欠付工程款引 筹措资金；②统筹考虑开工面积计划，及
起诉讼
时了解工程进度情况，根据预算统筹安排
资金，按合同及时兑现付款承诺。
政府税费资金 准备不足或不 及时
事前沟通规划，提前计划性协调（战略部 、财务部）准备、支付
税务风险（多 交税；可以不 交税，却交 了；可以筹划 不交或少交的 却未筹划交了 或多交了）
合作模式的选 资本情况、资金供给能力、政府部门协调
择
能力、提供的合作条件的真实性合法性、
投资区位选择 投资目标、合作诚意），进行充分的投资
投资时机的选 分析，根据投资管理制度执行相关的审批
择
、决策程序。
投资
土地获取 规划设计
招投标
重大投资决策必须由决策委员会集体决
投资决策
策，决策委员发表意见，并根据决策执行
等部门机构关 时取得相关信息，以调整集团战术或具体
系维护
工作计划
资产采购与保管职责分离，资产出入库须
开单，并经二人以上签字，填列资产清册
清理造册
（或资产台账），分类管理，定期盘点清 理，补充完善台帐，达到账实相符，财务
资产帐也应定期与行政资产台账、实物核
对，补充调整会计资产记录。
定期清理
建立、执行定期清理盘点制度，对清理结 果进行处理。
①提高企业税务管理人员专业素质、政策 熟悉程度； ②税务管理人员实时关注税收政策法规变 化，深入研究，并有策略地积极地与主管 税务局保持良好沟通，寻求对企业有利的 税务处理方案； ③税务管理人员积极主动对企业领导、员 工宣导税收政策。
与税务、财政 合法合理维护、和谐税企、财企、银企、
、银行、证监 证企关系，争取对开发工作的支持，并及
势，可临建。
货不对板
定货时留样品，按样品验货，不符规定退 回，及时联系第二供应商。
无样板
设计时必须确定准确的参数，非特殊情况 供应单位必须提供样板。
面积缩水 规划验收
诚信开发，监督施工单位按设计施工。
日照节能
设计符合标准。
设计方案脱离 实际
设计人员首先充分了解投资方案，再踏勘 现场，并充分与工程人员成本人员沟通， 确定初步设计方案，然后逐步深化。
筹资结构
的债务与资本结构，适当的资金风险承受
度，保证适当的短期变现能力。
合法规划筹资渠道（筹资银行和券商的选
筹资方式选择 择），保持良好的筹资结构，进行筹资效
益分析，长短期效益统筹考虑。
适时动态监控资产负债率、流动比率、产
筹资适时监控
权比率，及时分析筹资结构、资金压力。 指导项目公司筹资活动，并进行动态监控
售楼合同
的标准送达工程、设计人员；②销售系统
必须根据售楼合同及时登陆数据。
销售
销售 物业管理
法务
销售广告、宣传资料、销售人员对产品、
销售承诺风险 环境等的描述应一致，承诺应能顺利兑现
。
样板房展示 明确交房标准。
销售定价
明确定价程序、权限，并将情况同时报送 财务部。
特价审批
规范特价范围及授权审批程序。
报废必须经过相应的报批程序，资产变动
报废处理
应填制相关单据，补充台帐，报废处理收
入由财务部直接收取。
资产灾害或意 外损失
购买业主保险、财产保险。
政策法规变化 快，而未能掌 握
战略部门设置政策收集及研究职能，重视 理论研究与实践的有机结合。
规范完善各类决策程序，重大事项集体研
决策程序
究决策，重视专业人员意见，决策权限应 与责任匹配，重大事项决策执行后评估，
及预警。
筹资合同或协 议
相关部门根据职责对合同或协议合法性、 合理性、完整性、效益性进行审核，审核 情况和意见应有完整的书面记录。
归还借款和利 息及支付股息 红利
结合偿债能力、资金结构等，保持合理的 现金流量，确保及时、足额偿还到期本金 、利息或已宣告发放的股息、红利等，保 证企业良好的信用度。
应当按筹资方案有计划地使用资金，因变
工。
①现场管理人员根据施工计划合理安排施
工单位施工；②积极协调解决施工过程中
施工现场管理 施工单位提出的问题；③严格管理施工现
场，注重文明施工，控制施工事故的发生
。
监理单位责任 督促监理单位尽责。
工程日常的交 叉巡查
①运营管理部门定期及不定期工程巡查， 评比。②项目部自检与上级单位交叉巡查 相结合。
开放程度。
物业、财务均建立空置房管理台账，两部
空置房管理
通货膨胀
进行有效的预期，提取应急准备金、资产 减值准备。
严控保险柜保管（保险密码及钥匙）、银
行票证管理使用、银行印鉴保管及使用，
货币资金安全 货币资金会计记帐和出纳记账等职责分
离，相互稽核、牵制并核对，银行对账单
会计亲取。
统筹合理的现金流计划，保证适当的运营
现金流安全性 发展现金流量，保证适度的现金调度能
退房换房更名 程序
退房换房更名须经相应审批（需经财务部 审批流程），且在销售信息系统上保留调 整痕迹。
规范收款程序，收据留营销一联以作登
收款管理
记，财务、营销信息登录及时、信息一致
。
开放社区会加大物业管理难度，损伤业主
开放社区风险
对物管水平良好印象，可采取隔离商业区 与住宅区入口方式，或尽量减少社区对外
正的升降通道。
岗位要求、职责明确、合理，不相容职务
人力资源结构 分离，人才需求计划合理，适当人才储备
。
人力资源 员工素质
企业文化氛围形成培养、职业道德培养， 专业引导、培训、考核机制
考核指标尽量引导被考核者长期性的贡献
（而非短期性的急功近利，损害企业长期
KPI考核
利益）。如盈利指标与资产现状及后期成
资金占用风险 止）大小股东、关联单位非经营性占用企
业资金。
资产会计账务管理与行政实物管理分离牵
资产安全完整
制。对部分一次性核销，价值大且可多次 周转使用的资产财务须作备查登记。定期
资产盘底查看现状，不定期抽查。
资产管理 决策
①开票与收款职能分开；②出纳与收银员
物业收费无催 交体系
每两天对账，收银员当日交款，出纳报会 计日报表；③每月出欠交对账单，与物业 管理核对，并催收，确定欠款预警值或
财务管理系统 度和材料情况，并与上报数据核对是否一
与工程项目现 致，定期复查工程形象进度累计成本与工
状脱节
程会计核算成本累计数是否一致，查找差
异原因，及时阻止贪腐苗头。
全面预算管理，事前认真统计调查，客观
预算管理缺陷
科学制定预算指标，并经讨论通过。定期 检讨预算执行，对预算未达成或超预算分
情况按制度处理。
执行奖励或问责程序。
筹资 投资
规范制度程序且可行，要求不相容职责分
制度程序的规 离设计，规范的授权审批流程，筹资方案
范
拟订人不能参与筹资决策，授权批准体系
明确。
筹资活动与企 以企业发展战略为中心达到协调统一，筹
业发展战略严 资活动能有力地支持企业发展战略的实现
重背离
。
采用适合产品特点、集团发展和资金调度
长性结合，销售收入指标与销售成本、销
售费用指标结合。
明确任职要求，多角度考察应聘对象背景
高级人员招聘
材料（不偏听猎头的推荐），力求职位、 薪酬与贡献匹配，争取其对企业发展方向
的认同，保证合理的稳定性。
完善并较好执行激励约束机制、优胜劣汰
关键人才
机制，注重人文关怀，关注关键人才动向
。
掌握或接触重 要信息员工离 职
①建设监管机构未正式验收前，企业组织
相关部门（包括物业管理）到场按技术指
标要求自行巡验，施工误差应限制在规范
工程验收
标准内，需要整改的及时整改。②保证工 程质量，积极与相关单位沟通协调，搞好
前期规划验收、人防验收、消防验收，保
证综合验收效果。③确认企业验收参与部
门责任。
建立阶段总结、采购总结、完工总结制
力，日常资金进出有度、收支有序。
及时办理产权证，督促银行按揭放款，以
按揭放款
业主产权证为担保条件，减少按揭保证金 的冻结，及时督促银行解冻已到位担保的
保证金，减少非经营性资金占用。
谨慎对外担保，严控（或禁止）为大小股
股东、关联单 东、关联单位担保，担保累计金额不得超
位担保风险、 过净资产合理比例（如30%），严控（或禁
风险控制管理列表
集团
职能或阶段 主要风险点
控制措施
制度缺失
制度程序
制度控制点缺 陷 制度建设严重
根据基层反馈、检查，及时完善制度，定 期回顾、完善
滞后于实操
授权体系权责 匹配
权、责明确，同时下放。授权应主要针对 职位而不是个人，在职人员应具备所在职 位要求的能力和道德。
授权体系信任 既大胆授权又规定权限，按制度程序监督
工程总结
度，将总结结果填入供应商、承包商信息
库，并执行奖励和问责程序。
按合同付款，禁止利用付款卡要财物或其
工程付款
他利益，禁止对财务部已开出并提请转交
施工单位的工程款拒绝转交、延缓转交。
工程处罚须相关单位会签（其中应有成本
罚没收入
部、财务部），罚没收入通知单须编号，
收入财务直接收取。
通知相关部门会签拆除，规范入库，处理
选择
评标人员决策
人员的职业道 宣传、培养、奖励、问责。
德
招投标人员专 业性差
招投标人员应熟悉招标材料设备的性能和 本项目关键指标要求，及产品基本工艺 等，了解施工单位、供应商过往业绩。
弄虚作假，招
投标形式大于 执行问责制度，。
内容
分散招标风险
对于使用较为集中的大批量材料设备，应 采取集团集中招标形式，提高谈判优势。
化需改变资金用途的，应履行审批手续。
筹资资金使用 资金使用执行审批制度及预算管理制度，
集团、项目公司间资金调拨应执行集团批
准程序和筹资协议合同的约定。
集团对项目公 指导项目公司筹资活动，适时动态监控其
司筹资活动的 资产负债率、流动比率、产权比率，到期
支持和监控 债务或分配压力，并及时预警。
投资管理制度 、程序