6S 组织变革 奇异work-out活动规划与执行-NEW
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六, work-out活动如何执行 活动如何执行
3. Mars对「 work-out 」活动执行的建议 对
1) 参加对象: 参加对象: 一开始因对此法仍然不甚熟悉,故建议先挑选一至二个单位 一开始因对此法仍然不甚熟悉 进行" Try Run ",以求降低风险,以及能够逐步修正的机会. 2) 对象挑选方式: 对象挑选方式: 建议采用实验—对照组的试办方式, 建议采用实验—对照组的试办方式,选出一个其主管观念较 新而灵活的单位,另一个则其主管为平均水准的单位, 新而灵活的单位,另一个则其主管为平均水准的单位,此两个 设定为实验组;其他单位则以一般方式进行workshop.如果 设定为实验组;其他单位则以一般方式进行 . 试验结果明显与其他单位有所差异, 试验结果明显与其他单位有所差异,则可在必要的修正后全面 推广;但若无明显效果,则审视是否有修正的可能与必要性, 推广;但若无明显效果,则审视是否有修正的可能与必要性, 再决定下个步骤. 再决定下个步骤. 3) 后续强化建议:若有效果,接下来可对聚焦型训练强化员工 后续强化建议:若有效果,接下来可对聚焦型训练强化员工 能力等其延伸专案进行接续串联规划与执行 等其延伸专案进行接续串联规划与执行. 能力等其延伸专案进行接续串联规划与执行. 14
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二,成功团队的案例介绍- GE(I) 成功团队的案例介绍
1. 成立 成立120年的 :创业之初,它定位在电灯泡, 年的GE: 年的 日光灯,发电设备供应商.伴随发电技术从水力 发电到火力发电,再到核能发电的演进,奇异认 为不能单靠核能发电维生,必须转移到其他方面, 所以九十年代便开始走向服务业与制造医疗设备 方面. 2. 再造大师Jack Welch:任职期间1960~2001, 1981~2001 担任奇异总裁(CEO) 3. 改革前后成效展现: 1) 1981GE总资产约US$130亿 2) 2001GE总资产超过US$6,000亿
从四个构面评估所属单位:报告 报表,会议,评估衡量标 报告/报表 会议, 报告 报表, 签核批准. 准,签核批准 以上四个方面那些合理 合理?那个不是?什麼事情步骤是应该 应该/ 合理 应该 可以去除的,却又不会阻碍公司前进的步伐? 可以去除 议题尽量简明易懂 简明易懂,聚焦於切身问题 日常工作所面临的问 切身问题与日常工作所面临的问 简明易懂 切身问题 习惯的做法重新检讨,质疑其价值 重新检讨, 题上,对平日习惯 习惯 重新检讨 质疑其价值,以去除延 延 宕效率的积弊 积弊为目标. 宕效率的积弊
奇异公司组织变革之道 奇异公司组织变革之道 组织变革
1
一,原由
1. 1981年起美国奇异公司 年起美国奇异公司CEO Jack Welch曾 年起美国奇异公司 曾 经发动一连串十分有效的组织变革, 经发动一连串十分有效的组织变革,我发现他 的做法恰巧可以与国内高科技大型公司策略方 的做法恰巧可以与国内高科技大型公司策略方 针以及创新提案的现行做法相互延伸整合 的现行做法相互延伸整合, 针以及创新提案的现行做法相互延伸整合,而 强化公司内的 且其中一些做法可以强化公司内的Bottom-up, , 且其中一些做法可以强化公司内的 因此有了这次的简报. 因此有了这次的简报. 2. 这个奇异公司的组织变革共有下列三大构面: 这个奇异公司的组织变革共有下列三大构面: (1) 高阶主管委员会 CMC ) 高阶主管委员会( (2) 克伦顿维尔开发管理学院 培训中阶主管 克伦顿维尔开发管理学院—培训中阶主管 (3) Work-out( 彻底讨论 ) 专案 ( 1988年) 年
活动执行细节规划 七, work-out活动执行细节规划 活动执行
1. Plan: :
Step 1. 成立工作团队
召集人 秘书组
试办单位
试办单位
试办单位
Remark:选定执行部门 选定执行部门 一开始因对此法仍然不甚熟悉,故建议先挑选两,三个单位进 行" Try Run ",以求降低风险,以及能够逐步修正的机会
地点: 公司以外的地点举行,例如饭店等等.如此可 地点:一定在公司以外 公司以外 不要距离太远,以兹紧急应变 避免受到日常工作干扰,但也不要距离太远 不要距离太远
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六, work-out活动如何执行 活动如何执行
1. 「 work-out 」活动的执行细节 ( 续 )
(3) 讨论议程: 讨论议程:
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二,成功团队的案例介绍- GE(II) 成功团队的案例介绍
4. 改革后企业文化 企业文化:鼓励创新,容许失败 . 企业文化 5. 核心价值 核心价值:事实,品质/卓越,人力资源 6. 使命:正直,热情,全力帮助顾客追求成功;创 使命 造出一个有「伸展性」,让员工兴奋,不拘泥於 形式,及彼此信任的环境. 7. 愿景: 愿景: 1) 成为市场领导,第一或第二. 2) 远高於一般水准的投资报酬率.(如必需达到1819%的股东权益报酬率) 3) 明显的竞争优势,提供无人可及的价值.(重新定 义"1)",把市场占有率定义为10%以内.)
主管除了开场白说明议题之外不能在场,以免影响开放,使与会者 有顾忌),鼓励与会基层员工能真实开放地说出心里的话 鼓励与会基层员工能真实开放地说出心里的话;B. 鼓励与会基层员工能真实开放地说出心里的话
时间与配置: 外聘顾问带领(单位 时间与配置:为期二至三天—A.前两天由外聘顾问 外聘顾问
第三天开始汇整提案,高层与单位主管於最后几小时才现身 高层与单位主管於最后几小时才现身, 高层与单位主管於最后几小时才现身 且必须真诚认真地聆听与会者所提出的各项建议 聆听与会者所提出的各项建议 聆听与会者所提出的各项建议,然后当场 当场 对所提建议立即 对所提建议立即决行与否加以判断与承诺.经统计, 会议结束前约有80%建议案可以产生「行动清单 行动清单」. 行动清单
training center):运用中心来建立中阶主管和 高阶经营层之互动管道 互动管道. 互动管道
3. (work-out)活动:运用活动来建立由基层向 基层向
活力组织. 上的活力 活力
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推动work-out前的心理准备 四,推动 前的心理准备
1. 高阶主管认知到「大部份提高生产力,降低成本等的发明 高阶主管认知到 大部份提高生产力, 与革新」 所想出来的; 与革新」都是由实际参与工作的基层人员所想出来的; 2. 高阶主管认知到基层人员其实心中藏有许多创造力与改善的 高阶主管认知到 其实心中藏有 藏有许多创造力与 点子, 了解真正问题在那里与解决问题的最佳方法; 点子,而且了解真正问题在那里与解决问题的最佳方法; 3. 公司若放任内部的官僚体系与僵化制度继续恶化,将让我 公司若放任内部的官僚体系与僵化制度继续恶化, 内部的官僚体系与僵化制度继续恶化 市场上有可乘之机; 们的竞争对手在快速变化的市场上有可乘之机;
Remark:重点在於:主管言行一致的展现与亲身投入;明确 拔擢配合变革程度高的员工,去除抗拒变革的人员,以 展示高层变革的决心.
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五, (work-out)活动介绍 活动介绍
2. 「 work-out 」活动的重点 (续) 续
(1) 活动执行做法: 活动执行做法:
所有员工一起开会讨论 (有时还包括客户与供应商)→快速且 果决地找出最适对策→立刻行动.
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五,工作简化(work-out)活动介绍 工作简化 活动介绍
2. 「工作简化」活动的重点: 工作简化」活动的重点:
1) 活动方向: 活动方向: 彻底扭转 扭转公司僵化的阶级制度 阶级制度. 扭转 阶级制度 确实使经理人(主管)用心倾听员工心声 用心倾听员工心声与意见. 用心倾听员工心声 使员工在决策过程享有发言权 决策过程享有发言权. 决策过程享有发言权 建立「无界限文化 无界限文化」,并形成「学习引擎」. 无界限文化 去除僵化的系统化,阶级式 去除僵化 阶级式管理模式. 阶级式
2. 「 work-out 」活动的执行三大阶段及步骤
会 前
确定议题 沟通期望 确定参加人 选 单位主管进 行准备(开场引 言) 寻求外部顾 问
区域会议
由单位主管 定出挑战议题 定义期望 建立团队
会 后
依计划进行追踪 提供必要协助 传播(刊物,网路)
沟通(正式,私下) 发展技术(方法论,工具) 确认议题优先顺序 让问题解决小组运作更为顺畅 发展出建议与对策 汇整建议与对策,做简报 由单位主管做出决策,同时上下承诺
六, work-out活动如何执行 活动如何执行
1. 「 work-out 」活动的执行细节
(1) 参加对象: 参加对象:
同一单位所有员工 同一单位所有员工一起开会讨论 (包括高层与基层主管,基 所有员工 层员工,有时甚至包括客户与供应商),一次约40~100人 . 人
(2) 时间 地点: 时间/地点 地点:
(2) 四大目标: 四大目标:
建立信任感: 建立信任感:向员工证明纳谏的决心,打造信任基础 授权给员工: 授权给员工:员工提案之决议能於会议中得到重视与落实执 行,展现公司打破僵化现况的决心 铲除不必要的工作内容: 铲除不必要的工作内容:去除让员工痛恨多年的无意义动作 或规范,使流程更为顺畅 营造无界限文化: 营造无界限文化:拆除存在已久的高墙〈包括主管 v.s 部属; 各部门之间;以及任何阻碍公司快速反应/有竞争力的籓篱〉 10
4. 拔擢优秀的年轻基层员工,注重自由与授权的落实,强 擢优秀的年轻基层员工,注重自由与授权的落实, 化对员工的培育与信任,积极采用他们提出的最佳构想, 化对员工的培育与信任,积极采用他们提出的最佳构想, 将使公司打赢对手, 将使公司打赢对手,获得竞争优势.
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五, (work-out)活动Baidu Nhomakorabea绍 活动介绍
(4) 初步效果 预期目标: 初步效果/预期目标 预期目标:
初步效果:员工越来越有自信面对主管,开诚布公程度越高 初步效果:员工越来越有自信面对主管, 有自信面对主管 预期目标: 速度,简化与自信注入公司的运作中. 预期目标:将速度,简化与自信注入公司的运作中 注入公司的运作中
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六, work-out活动如何执行 活动如何执行
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组织变革架构与流程 三,GE组织变革架构与流程 组织变革
GE 组织变革三阶段: 组织变革三阶段:
1. 企业主管委员会 企业主管委员会(CMC):由13个事业最高 :
负责人和资深幕僚组成,每季开一次会.目的 是建立信赖关系 建立信赖关系,所以开放坦白 开放坦白是唯一原则. 建立信赖关系 开放坦白
2. 克罗顿威尔训练中心(Crotonville executive
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二,成功团队的案例介绍- GE(III) 成功团队的案例介绍
8. 策略思考: 策略思考: 1) 你的事业全球地位如何? 2) 你的竞争对手在过去2年采取那些行动改 变竞争情势? 3) 你在过去2年作了什麼改变竞争情势? 4) 你最担心竞争对手在未来2年采取那些行 动改变竞争情势? 5) 你在未来2年打算如何超越它们的行动?
1. 奇异推动「 work-out 」活动的历史过程: 奇异推动「 活动的历史过程:
1989开始推动,方式是透过外聘顾问 外聘顾问的引导让员工畅所欲言 畅所欲言, 外聘顾问 畅所欲言 会议结束前80%员工建议案经主管当场认可 主管当场认可后必须产生「行 主管当场认可 行 动清单」,赋与员工权力消除不必要的工作 消除不必要的工作.并引进外界的 动清单 消除不必要的工作 最佳实务(Best Practices)激励进步. 最佳实务 自1990年起成立一工作小组,针对先前明确定义的问题,成 立跨功能小组 跨功能小组,共同负责解决问题.此时并开始训练自己人 跨功能小组 训练自己人 成为引导人以代替外聘顾问. 成为引导人 1992年转型为「改变加速计画」(Change Acceleration Program),运用工作简化活动培育新的主管类型 培育新的主管类型;Jack 培育新的主管类型 Welch认为所有的领导人都应该是「专业的变革者 专业的变革者」而不只 专业的变革者 是经理人. Remark:Jack Welch曾说:「信赖 信赖在企业中具庞大无比的力量, 信赖 除非员工被公平的对待,否则员工是不可能尽其全力,为企 除非员工被公平的对待 业卖力.」
六, work-out活动如何执行 活动如何执行
3. Mars对「 work-out 」活动执行的建议 对
1) 参加对象: 参加对象: 一开始因对此法仍然不甚熟悉,故建议先挑选一至二个单位 一开始因对此法仍然不甚熟悉 进行" Try Run ",以求降低风险,以及能够逐步修正的机会. 2) 对象挑选方式: 对象挑选方式: 建议采用实验—对照组的试办方式, 建议采用实验—对照组的试办方式,选出一个其主管观念较 新而灵活的单位,另一个则其主管为平均水准的单位, 新而灵活的单位,另一个则其主管为平均水准的单位,此两个 设定为实验组;其他单位则以一般方式进行workshop.如果 设定为实验组;其他单位则以一般方式进行 . 试验结果明显与其他单位有所差异, 试验结果明显与其他单位有所差异,则可在必要的修正后全面 推广;但若无明显效果,则审视是否有修正的可能与必要性, 推广;但若无明显效果,则审视是否有修正的可能与必要性, 再决定下个步骤. 再决定下个步骤. 3) 后续强化建议:若有效果,接下来可对聚焦型训练强化员工 后续强化建议:若有效果,接下来可对聚焦型训练强化员工 能力等其延伸专案进行接续串联规划与执行 等其延伸专案进行接续串联规划与执行. 能力等其延伸专案进行接续串联规划与执行. 14
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二,成功团队的案例介绍- GE(I) 成功团队的案例介绍
1. 成立 成立120年的 :创业之初,它定位在电灯泡, 年的GE: 年的 日光灯,发电设备供应商.伴随发电技术从水力 发电到火力发电,再到核能发电的演进,奇异认 为不能单靠核能发电维生,必须转移到其他方面, 所以九十年代便开始走向服务业与制造医疗设备 方面. 2. 再造大师Jack Welch:任职期间1960~2001, 1981~2001 担任奇异总裁(CEO) 3. 改革前后成效展现: 1) 1981GE总资产约US$130亿 2) 2001GE总资产超过US$6,000亿
从四个构面评估所属单位:报告 报表,会议,评估衡量标 报告/报表 会议, 报告 报表, 签核批准. 准,签核批准 以上四个方面那些合理 合理?那个不是?什麼事情步骤是应该 应该/ 合理 应该 可以去除的,却又不会阻碍公司前进的步伐? 可以去除 议题尽量简明易懂 简明易懂,聚焦於切身问题 日常工作所面临的问 切身问题与日常工作所面临的问 简明易懂 切身问题 习惯的做法重新检讨,质疑其价值 重新检讨, 题上,对平日习惯 习惯 重新检讨 质疑其价值,以去除延 延 宕效率的积弊 积弊为目标. 宕效率的积弊
奇异公司组织变革之道 奇异公司组织变革之道 组织变革
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一,原由
1. 1981年起美国奇异公司 年起美国奇异公司CEO Jack Welch曾 年起美国奇异公司 曾 经发动一连串十分有效的组织变革, 经发动一连串十分有效的组织变革,我发现他 的做法恰巧可以与国内高科技大型公司策略方 的做法恰巧可以与国内高科技大型公司策略方 针以及创新提案的现行做法相互延伸整合 的现行做法相互延伸整合, 针以及创新提案的现行做法相互延伸整合,而 强化公司内的 且其中一些做法可以强化公司内的Bottom-up, , 且其中一些做法可以强化公司内的 因此有了这次的简报. 因此有了这次的简报. 2. 这个奇异公司的组织变革共有下列三大构面: 这个奇异公司的组织变革共有下列三大构面: (1) 高阶主管委员会 CMC ) 高阶主管委员会( (2) 克伦顿维尔开发管理学院 培训中阶主管 克伦顿维尔开发管理学院—培训中阶主管 (3) Work-out( 彻底讨论 ) 专案 ( 1988年) 年
活动执行细节规划 七, work-out活动执行细节规划 活动执行
1. Plan: :
Step 1. 成立工作团队
召集人 秘书组
试办单位
试办单位
试办单位
Remark:选定执行部门 选定执行部门 一开始因对此法仍然不甚熟悉,故建议先挑选两,三个单位进 行" Try Run ",以求降低风险,以及能够逐步修正的机会
地点: 公司以外的地点举行,例如饭店等等.如此可 地点:一定在公司以外 公司以外 不要距离太远,以兹紧急应变 避免受到日常工作干扰,但也不要距离太远 不要距离太远
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六, work-out活动如何执行 活动如何执行
1. 「 work-out 」活动的执行细节 ( 续 )
(3) 讨论议程: 讨论议程:
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二,成功团队的案例介绍- GE(II) 成功团队的案例介绍
4. 改革后企业文化 企业文化:鼓励创新,容许失败 . 企业文化 5. 核心价值 核心价值:事实,品质/卓越,人力资源 6. 使命:正直,热情,全力帮助顾客追求成功;创 使命 造出一个有「伸展性」,让员工兴奋,不拘泥於 形式,及彼此信任的环境. 7. 愿景: 愿景: 1) 成为市场领导,第一或第二. 2) 远高於一般水准的投资报酬率.(如必需达到1819%的股东权益报酬率) 3) 明显的竞争优势,提供无人可及的价值.(重新定 义"1)",把市场占有率定义为10%以内.)
主管除了开场白说明议题之外不能在场,以免影响开放,使与会者 有顾忌),鼓励与会基层员工能真实开放地说出心里的话 鼓励与会基层员工能真实开放地说出心里的话;B. 鼓励与会基层员工能真实开放地说出心里的话
时间与配置: 外聘顾问带领(单位 时间与配置:为期二至三天—A.前两天由外聘顾问 外聘顾问
第三天开始汇整提案,高层与单位主管於最后几小时才现身 高层与单位主管於最后几小时才现身, 高层与单位主管於最后几小时才现身 且必须真诚认真地聆听与会者所提出的各项建议 聆听与会者所提出的各项建议 聆听与会者所提出的各项建议,然后当场 当场 对所提建议立即 对所提建议立即决行与否加以判断与承诺.经统计, 会议结束前约有80%建议案可以产生「行动清单 行动清单」. 行动清单
training center):运用中心来建立中阶主管和 高阶经营层之互动管道 互动管道. 互动管道
3. (work-out)活动:运用活动来建立由基层向 基层向
活力组织. 上的活力 活力
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推动work-out前的心理准备 四,推动 前的心理准备
1. 高阶主管认知到「大部份提高生产力,降低成本等的发明 高阶主管认知到 大部份提高生产力, 与革新」 所想出来的; 与革新」都是由实际参与工作的基层人员所想出来的; 2. 高阶主管认知到基层人员其实心中藏有许多创造力与改善的 高阶主管认知到 其实心中藏有 藏有许多创造力与 点子, 了解真正问题在那里与解决问题的最佳方法; 点子,而且了解真正问题在那里与解决问题的最佳方法; 3. 公司若放任内部的官僚体系与僵化制度继续恶化,将让我 公司若放任内部的官僚体系与僵化制度继续恶化, 内部的官僚体系与僵化制度继续恶化 市场上有可乘之机; 们的竞争对手在快速变化的市场上有可乘之机;
Remark:重点在於:主管言行一致的展现与亲身投入;明确 拔擢配合变革程度高的员工,去除抗拒变革的人员,以 展示高层变革的决心.
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五, (work-out)活动介绍 活动介绍
2. 「 work-out 」活动的重点 (续) 续
(1) 活动执行做法: 活动执行做法:
所有员工一起开会讨论 (有时还包括客户与供应商)→快速且 果决地找出最适对策→立刻行动.
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五,工作简化(work-out)活动介绍 工作简化 活动介绍
2. 「工作简化」活动的重点: 工作简化」活动的重点:
1) 活动方向: 活动方向: 彻底扭转 扭转公司僵化的阶级制度 阶级制度. 扭转 阶级制度 确实使经理人(主管)用心倾听员工心声 用心倾听员工心声与意见. 用心倾听员工心声 使员工在决策过程享有发言权 决策过程享有发言权. 决策过程享有发言权 建立「无界限文化 无界限文化」,并形成「学习引擎」. 无界限文化 去除僵化的系统化,阶级式 去除僵化 阶级式管理模式. 阶级式
2. 「 work-out 」活动的执行三大阶段及步骤
会 前
确定议题 沟通期望 确定参加人 选 单位主管进 行准备(开场引 言) 寻求外部顾 问
区域会议
由单位主管 定出挑战议题 定义期望 建立团队
会 后
依计划进行追踪 提供必要协助 传播(刊物,网路)
沟通(正式,私下) 发展技术(方法论,工具) 确认议题优先顺序 让问题解决小组运作更为顺畅 发展出建议与对策 汇整建议与对策,做简报 由单位主管做出决策,同时上下承诺
六, work-out活动如何执行 活动如何执行
1. 「 work-out 」活动的执行细节
(1) 参加对象: 参加对象:
同一单位所有员工 同一单位所有员工一起开会讨论 (包括高层与基层主管,基 所有员工 层员工,有时甚至包括客户与供应商),一次约40~100人 . 人
(2) 时间 地点: 时间/地点 地点:
(2) 四大目标: 四大目标:
建立信任感: 建立信任感:向员工证明纳谏的决心,打造信任基础 授权给员工: 授权给员工:员工提案之决议能於会议中得到重视与落实执 行,展现公司打破僵化现况的决心 铲除不必要的工作内容: 铲除不必要的工作内容:去除让员工痛恨多年的无意义动作 或规范,使流程更为顺畅 营造无界限文化: 营造无界限文化:拆除存在已久的高墙〈包括主管 v.s 部属; 各部门之间;以及任何阻碍公司快速反应/有竞争力的籓篱〉 10
4. 拔擢优秀的年轻基层员工,注重自由与授权的落实,强 擢优秀的年轻基层员工,注重自由与授权的落实, 化对员工的培育与信任,积极采用他们提出的最佳构想, 化对员工的培育与信任,积极采用他们提出的最佳构想, 将使公司打赢对手, 将使公司打赢对手,获得竞争优势.
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五, (work-out)活动Baidu Nhomakorabea绍 活动介绍
(4) 初步效果 预期目标: 初步效果/预期目标 预期目标:
初步效果:员工越来越有自信面对主管,开诚布公程度越高 初步效果:员工越来越有自信面对主管, 有自信面对主管 预期目标: 速度,简化与自信注入公司的运作中. 预期目标:将速度,简化与自信注入公司的运作中 注入公司的运作中
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六, work-out活动如何执行 活动如何执行
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组织变革架构与流程 三,GE组织变革架构与流程 组织变革
GE 组织变革三阶段: 组织变革三阶段:
1. 企业主管委员会 企业主管委员会(CMC):由13个事业最高 :
负责人和资深幕僚组成,每季开一次会.目的 是建立信赖关系 建立信赖关系,所以开放坦白 开放坦白是唯一原则. 建立信赖关系 开放坦白
2. 克罗顿威尔训练中心(Crotonville executive
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二,成功团队的案例介绍- GE(III) 成功团队的案例介绍
8. 策略思考: 策略思考: 1) 你的事业全球地位如何? 2) 你的竞争对手在过去2年采取那些行动改 变竞争情势? 3) 你在过去2年作了什麼改变竞争情势? 4) 你最担心竞争对手在未来2年采取那些行 动改变竞争情势? 5) 你在未来2年打算如何超越它们的行动?
1. 奇异推动「 work-out 」活动的历史过程: 奇异推动「 活动的历史过程:
1989开始推动,方式是透过外聘顾问 外聘顾问的引导让员工畅所欲言 畅所欲言, 外聘顾问 畅所欲言 会议结束前80%员工建议案经主管当场认可 主管当场认可后必须产生「行 主管当场认可 行 动清单」,赋与员工权力消除不必要的工作 消除不必要的工作.并引进外界的 动清单 消除不必要的工作 最佳实务(Best Practices)激励进步. 最佳实务 自1990年起成立一工作小组,针对先前明确定义的问题,成 立跨功能小组 跨功能小组,共同负责解决问题.此时并开始训练自己人 跨功能小组 训练自己人 成为引导人以代替外聘顾问. 成为引导人 1992年转型为「改变加速计画」(Change Acceleration Program),运用工作简化活动培育新的主管类型 培育新的主管类型;Jack 培育新的主管类型 Welch认为所有的领导人都应该是「专业的变革者 专业的变革者」而不只 专业的变革者 是经理人. Remark:Jack Welch曾说:「信赖 信赖在企业中具庞大无比的力量, 信赖 除非员工被公平的对待,否则员工是不可能尽其全力,为企 除非员工被公平的对待 业卖力.」