非人力资源部门的人力资源管理
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开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序
分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向“职业安全与健康 管理”组织提交必要的报表
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三、各部门与人力资源部门的工作分工
演员必须演什么像什么，企业中的人 ，必须干什么职位，便要有象样的表 现，这样的功力，基本体现在专业技 能上。
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培养部属的要决
(一)要有计划、持续性的实施
1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。 2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。 3. 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。
❖ 在提问时，要清楚你提问的目的； ❖ 事先准备一个提问用的提纲； ❖ 要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难； ❖ 在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题； ❖ 要寻根究底。
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选才中注意事项
❖ 符合法律法规（年龄）； ❖ 符合岗位任职要求（身体、能力）； ❖ 说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、工资福利
了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作
说明
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推
员工 保险
与 安全
确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待
持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习 惯
发生事故时，迅速、准确地提供报告
人力资源部门的工作
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理
解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人 员的发展计划向总经理提出建议 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出 建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成 最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下 行沟通
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二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
❖ 要回答这些问题，就看你这个教练对球队的了解、掌握与整合能力和水 平了。因为所有的工作都是靠人的劳动和智慧来解决的。只有调动好了 人员，完成你的部门工作才不是一句空话。也就是说，作为一个部门的 管理人员，你在组织人员完成本部门的工作任务，你不可避免地会遇到 本部门人力资源管理的问题，所以你还得具备人力资源管理方面的知识。
各部门主管共同分担责任
未来/策略性导向
高层企业主管 50%
策略伙伴
HR 50%
人事系统/流程
HR 60%
服务提供者
员工30% 直线主管40%
HR 30% HR 20%
直线主管20% 自动化/外包20%
直线主管60% 员工20%
例常/营运性导向
变革推动者
员工
员工关怀者
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四、非人力资源部门要掌握的人力资源管理知识
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
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三、各部门与人力资源部门的工作分工
部门经理与人力资源部门的工作分工
职能
培训 与
发展
部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理 人员
进行领导和授权，建立高效的工作 团队
必须使用开放式问 题，例如您的想法 为何？您认为何时 处理最好？您觉得 那件事最重要，为
什么？
第三步：
聆听和调整
让部属畅所欲言， 多发表想法，这样 才有机会了解部属 的思维，进一步针 对不足的，偏差的 加以调整
❖ 我们有不少领导，是从做业务出身的，业务很精良。但当上领导后，在 带领一个团队后，往往感到非常的累。为什么呢？因为身份变了，工作 对他的要求也变了。他承担了一个管理者的角色了，是一个教练和指挥 官了，不是以往事必躬亲操刀手的角色。工作需要他更多的钻研人力资 源管理方面的知识，扮演好管理者这一角色。
•选人 •考核
•育人
• 指导人 • 教育人 • 激励人
•用人
•凝聚人
•留住人
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如何选择最佳人才
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企业所需的是什么样的人才 （几种误区）
✓ 误区之一：
重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在 能力素质;
✓ 误区之二：
重挑选，不重使用 ;
✓ 误区之三：
实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平
在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议
开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商
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三、各部门与人力资源部门的工作分工
部门经理与人力资源部门的工作分工
职能
劳 动 关 系
薪酬 管理
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服
务
人力资源部门的工作
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理
人员的发展计划向公司提出建议 在规定和实际运作企业质量改进
计划 以及团队建设方面充当信息 源
行为性问题：你在那家工作主要都做了哪些工作？ 开放性问题：你为什么要离开那家公司啊？ 假设性问题：如果你是部门主管你会如何处理这件事？ 探索式问题：你认为很难与什么样的人一起工作，为什么？ 封闭式的问题（YES\NO）：你经常迟到吗？
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面试考官提问技巧
——提问中应注意的几个问题
部门经理的工作
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康 的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关
法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进 行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工 能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议 和不满
思维技能
现代化的企业由过去脑力与体力截然分 离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要 有竞争能力，部属的思维必须经过有效 训练。
管理技能
企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖 良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅， 任务有效执行的基本要素，管理工作必须是 人人都会的功夫
人际技能 专业技能
组织是人的组合体，没有办法与其它 人和好相处的人，不论能力多强，都 会变成组织的麻烦与障碍，在以和为 贵的中国社会更是如此。
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二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
❖企业为了保证组织的正常运 作，划分出了一个个的部门。 每个部门各司其职，都有自 己一定的本职工作任务。同 时公司也为每个部门配备了 一定的人手，好比球队的球 员。而每一个部门就像是一 个球队，我们每一个部门的 负责人就是这支球队的教练。 我们的教练们，在关注自己 工作业绩的时候，有没有关 注我们这些创造业绩的球员 呢？
1.注重个别教育。 2.个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。 3.评价教育、指导的效果。
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培育部属的三个技巧 ---启发式
第一步：
寻找机会
挑选启发部属的机 会（事件、情况、 环境），特别是与 企业经营理念有违 背的时机。
第二步：
提出问题
只评估候选人，不评估公司文化和领导人的 风格 ;
✓ 误区之四：
盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是 最好的。
✓ 误区之五：
企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。
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选才的方法
❖ 聊一聊，聊出一片天；
（从履历表着手，采用行为性问题、开放性问题、假设性问题、 探索性问题、封闭式问题等询问）
1、他们现在是不是一心一意地在为公司工作呢？ 2、在我这个教练布置完了战术，他们这些球员上了场之后还 能保证按照我的战术意图行事吗？ 3、他们的业务水平表现如何，我布置给他的工作有没有超过 他的承受力？ 4、他们的团队合作意识整体水平又怎么样？我应该给予什么 样的提醒和帮助呢？ 5、是否球员创造的业绩就是我的业绩呢？
❖ 随着社会的高速发展，今天的企业里，不只是人力资源部门要学习人力 资源管理这方面的知识，作为各职能部门的负责人也要学习这些知识， 你天天都要跟你的队员打交道，你要了解你的队员，如果你不做好这些 工作，你的队员上场后，你怎么能保证他们是团结一心的，有着积极的 心态，能够和大家配合好，努力贯彻着你这个教练的旨意呢？所以说， 有了能够胜任工作的职员，只是具备了完成任务的可能。如果不加上人 力资源管理与整合的能力和水平，你部门的工作任务的量与质难保达到 领导的要求，更别说发挥出1+1＞2的效果。毕竟现在已不是靠单枪匹 马闯江湖的年代了。
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二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
❖ 现代企业的资源有：时间、物力、财力、信息，再有就 是人力了。对于上述的这些企业资源来讲，最具有活的 因素的，非人力莫属了。不管你的时间是多是少，你的 财力是否雄厚，你的物力有多大保障，你的信息有多么 地及时等，但好钢用不到点子上，也是枉然。好比一个 球队的教练，拥有资质上乘、技术一流的球员，却无法 把他们捏合为一个团队，发挥出团队的合力，经常打败 仗也就在情理之中了。所以上述资源还得由人力来作统 帅，由它来把其他的资源加以组织和整合，才能按照企 业的需要和方向，发挥并产生效能。换句话说：只有人 力资源才是活的因素，是具有统御地位和作用的。
待遇等内容。
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如何育人
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人才培育六个思想障碍
1、真的没有时间吗? 2、自己做比较快? 3、教了徒弟饿师父? 4、死活都教不会? 5、与其流失，不如罢手? 6、都是人力资源部的事吗?
？？？？
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培育部属四大技能
非人力资源部门的人力资源管理
主讲人：赵江影
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内容提要
一、什么是人力资源管理 二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作 三、 各部门与人力资源部门的工作分工 四、非人力资源部门要掌握的人力资源管理知识
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一、什么是人力资源管理 ❖ 现代人力资源管理的涵义：是一个人力资源的获取、整 合、保持激励、控制调整及技能智力开发的过程。通俗 地讲，它是一个求才、用才、育才、激才和留才的过程 与结果。（人力资源工作好比教练）
11、我的处世原则是怎么样的，待人接物又是怎么样的，能给 我的队员有什么样的影响呢？ 12、他们心里在想些什么，他们现最需要的是什么呢？我要怎 样去关心他们，能为他们做些什么？我该做哪些有针对性的行 动来留住他们当中的优秀者呢？ 13、作为决策者的教练，我是否有自己安排好自己的时间去认 真思考当前部门的运行情况，并提出有针对性的解决办法呢？
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三、各部门与人力资源部门的工作分工 企业管理人员双重任务
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三、各部门与人力资源部门的工作分工
部门经理与人力资源部门的工作分工
职能 工作分析
人力资源 规划
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助
协助工人分析调查
6、我的球员现在缺乏的是什么，我该在什么时间和什么地点 给予什么样的培训和教育呢？ 7、我该如何评价我的球员，让我的球员能够清楚地认识到他 该加练的地方？ 8、我需要的是什么样的球员，来加入到我的团队？ 9、我要保持怎样的魅力，才能吸引住我的队员，增强队员们 的凝聚力？ 10、针对我的球员所想的，我该如何去激发他的工作积极性 、主动性、创造性呢？又如何去增强他们的凝聚力呢？
(二)选定指导的方法
1. 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由 实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。 2. 对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育 方法。
(三)重视个别教育
分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向“职业安全与健康 管理”组织提交必要的报表
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三、各部门与人力资源部门的工作分工
演员必须演什么像什么，企业中的人 ，必须干什么职位，便要有象样的表 现，这样的功力，基本体现在专业技 能上。
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培养部属的要决
(一)要有计划、持续性的实施
1.身为管理者的部门经理，应有指导、培育部属的强烈观念。 2.应订定全体的(部门)、个别的(各人)教育计划、指导计划，据以培育、指导部属。 3. 培育一个人，需要长久的时间，万不可期望速成，故需有耐性，继续不断地努力。
❖ 在提问时，要清楚你提问的目的； ❖ 事先准备一个提问用的提纲； ❖ 要采用他人能够理解的方式来提问，避免理解困难； ❖ 在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题； ❖ 要寻根究底。
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选才中注意事项
❖ 符合法律法规（年龄）； ❖ 符合岗位任职要求（身体、能力）； ❖ 说清楚讲明白岗位工作内容、工作条件、工资福利
了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划
招聘 与
录用
说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据
面试应聘人员并作出录用决策
人力资源部门的工作
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作
说明
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推
员工 保险
与 安全
确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待
持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习 惯
发生事故时，迅速、准确地提供报告
人力资源部门的工作
分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理
解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人 员的发展计划向总经理提出建议 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出 建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成 最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下 行沟通
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二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
❖ 要回答这些问题，就看你这个教练对球队的了解、掌握与整合能力和水 平了。因为所有的工作都是靠人的劳动和智慧来解决的。只有调动好了 人员，完成你的部门工作才不是一句空话。也就是说，作为一个部门的 管理人员，你在组织人员完成本部门的工作任务，你不可避免地会遇到 本部门人力资源管理的问题，所以你还得具备人力资源管理方面的知识。
各部门主管共同分担责任
未来/策略性导向
高层企业主管 50%
策略伙伴
HR 50%
人事系统/流程
HR 60%
服务提供者
员工30% 直线主管40%
HR 30% HR 20%
直线主管20% 自动化/外包20%
直线主管60% 员工20%
例常/营运性导向
变革推动者
员工
员工关怀者
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四、非人力资源部门要掌握的人力资源管理知识
荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发
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三、各部门与人力资源部门的工作分工
部门经理与人力资源部门的工作分工
职能
培训 与
发展
部门经理的工作
根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理 人员
进行领导和授权，建立高效的工作 团队
必须使用开放式问 题，例如您的想法 为何？您认为何时 处理最好？您觉得 那件事最重要，为
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第三步：
聆听和调整
让部属畅所欲言， 多发表想法，这样 才有机会了解部属 的思维，进一步针 对不足的，偏差的 加以调整
❖ 我们有不少领导，是从做业务出身的，业务很精良。但当上领导后，在 带领一个团队后，往往感到非常的累。为什么呢？因为身份变了，工作 对他的要求也变了。他承担了一个管理者的角色了，是一个教练和指挥 官了，不是以往事必躬亲操刀手的角色。工作需要他更多的钻研人力资 源管理方面的知识，扮演好管理者这一角色。
•选人 •考核
•育人
• 指导人 • 教育人 • 激励人
•用人
•凝聚人
•留住人
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如何选择最佳人才
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企业所需的是什么样的人才 （几种误区）
✓ 误区之一：
重外在业绩、经验和大公司背景，不重内在 能力素质;
✓ 误区之二：
重挑选，不重使用 ;
✓ 误区之三：
实施工作评估程序，决定每项工 作在公司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似 的职位在其它公司的工资水平
在资金和工资计划方面向一线经 理提出建议
开发福利，服务项目，并跟一线 经理协商
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三、各部门与人力资源部门的工作分工
部门经理与人力资源部门的工作分工
职能
劳 动 关 系
薪酬 管理
向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础
决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服
务
人力资源部门的工作
准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理
人员的发展计划向公司提出建议 在规定和实际运作企业质量改进
计划 以及团队建设方面充当信息 源
行为性问题：你在那家工作主要都做了哪些工作？ 开放性问题：你为什么要离开那家公司啊？ 假设性问题：如果你是部门主管你会如何处理这件事？ 探索式问题：你认为很难与什么样的人一起工作，为什么？ 封闭式的问题（YES\NO）：你经常迟到吗？
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面试考官提问技巧
——提问中应注意的几个问题
部门经理的工作
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康 的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关
法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进 行调查后作出 跟人力资源部门一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工 能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议 和不满
思维技能
现代化的企业由过去脑力与体力截然分 离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要 有竞争能力，部属的思维必须经过有效 训练。
管理技能
企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖 良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅， 任务有效执行的基本要素，管理工作必须是 人人都会的功夫
人际技能 专业技能
组织是人的组合体，没有办法与其它 人和好相处的人，不论能力多强，都 会变成组织的麻烦与障碍，在以和为 贵的中国社会更是如此。
亚鸿集团 YAHONG ROUP
二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
❖企业为了保证组织的正常运 作，划分出了一个个的部门。 每个部门各司其职，都有自 己一定的本职工作任务。同 时公司也为每个部门配备了 一定的人手，好比球队的球 员。而每一个部门就像是一 个球队，我们每一个部门的 负责人就是这支球队的教练。 我们的教练们，在关注自己 工作业绩的时候，有没有关 注我们这些创造业绩的球员 呢？
1.注重个别教育。 2.个别教育、指导最好由经理、主管亲自作，同时，也要让部属的直接上司实施。 3.评价教育、指导的效果。
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培育部属的三个技巧 ---启发式
第一步：
寻找机会
挑选启发部属的机 会（事件、情况、 环境），特别是与 企业经营理念有违 背的时机。
第二步：
提出问题
只评估候选人，不评估公司文化和领导人的 风格 ;
✓ 误区之四：
盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是 最好的。
✓ 误区之五：
企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举。
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❖ 聊一聊，聊出一片天；
（从履历表着手，采用行为性问题、开放性问题、假设性问题、 探索性问题、封闭式问题等询问）
1、他们现在是不是一心一意地在为公司工作呢？ 2、在我这个教练布置完了战术，他们这些球员上了场之后还 能保证按照我的战术意图行事吗？ 3、他们的业务水平表现如何，我布置给他的工作有没有超过 他的承受力？ 4、他们的团队合作意识整体水平又怎么样？我应该给予什么 样的提醒和帮助呢？ 5、是否球员创造的业绩就是我的业绩呢？
❖ 随着社会的高速发展，今天的企业里，不只是人力资源部门要学习人力 资源管理这方面的知识，作为各职能部门的负责人也要学习这些知识， 你天天都要跟你的队员打交道，你要了解你的队员，如果你不做好这些 工作，你的队员上场后，你怎么能保证他们是团结一心的，有着积极的 心态，能够和大家配合好，努力贯彻着你这个教练的旨意呢？所以说， 有了能够胜任工作的职员，只是具备了完成任务的可能。如果不加上人 力资源管理与整合的能力和水平，你部门的工作任务的量与质难保达到 领导的要求，更别说发挥出1+1＞2的效果。毕竟现在已不是靠单枪匹 马闯江湖的年代了。
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二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作
❖ 现代企业的资源有：时间、物力、财力、信息，再有就 是人力了。对于上述的这些企业资源来讲，最具有活的 因素的，非人力莫属了。不管你的时间是多是少，你的 财力是否雄厚，你的物力有多大保障，你的信息有多么 地及时等，但好钢用不到点子上，也是枉然。好比一个 球队的教练，拥有资质上乘、技术一流的球员，却无法 把他们捏合为一个团队，发挥出团队的合力，经常打败 仗也就在情理之中了。所以上述资源还得由人力来作统 帅，由它来把其他的资源加以组织和整合，才能按照企 业的需要和方向，发挥并产生效能。换句话说：只有人 力资源才是活的因素，是具有统御地位和作用的。
待遇等内容。
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如何育人
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人才培育六个思想障碍
1、真的没有时间吗? 2、自己做比较快? 3、教了徒弟饿师父? 4、死活都教不会? 5、与其流失，不如罢手? 6、都是人力资源部的事吗?
？？？？
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培育部属四大技能
非人力资源部门的人力资源管理
主讲人：赵江影
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内容提要
一、什么是人力资源管理 二、非人力资源部门为什么要开展人力资源管理工作 三、 各部门与人力资源部门的工作分工 四、非人力资源部门要掌握的人力资源管理知识
亚鸿集团 YAHONG ROUP
一、什么是人力资源管理 ❖ 现代人力资源管理的涵义：是一个人力资源的获取、整 合、保持激励、控制调整及技能智力开发的过程。通俗 地讲，它是一个求才、用才、育才、激才和留才的过程 与结果。（人力资源工作好比教练）
11、我的处世原则是怎么样的，待人接物又是怎么样的，能给 我的队员有什么样的影响呢？ 12、他们心里在想些什么，他们现最需要的是什么呢？我要怎 样去关心他们，能为他们做些什么？我该做哪些有针对性的行 动来留住他们当中的优秀者呢？ 13、作为决策者的教练，我是否有自己安排好自己的时间去认 真思考当前部门的运行情况，并提出有针对性的解决办法呢？
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三、各部门与人力资源部门的工作分工 企业管理人员双重任务
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三、各部门与人力资源部门的工作分工
部门经理与人力资源部门的工作分工
职能 工作分析
人力资源 规划
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范 围作出 说明，为工作分析人员提供帮助
协助工人分析调查
6、我的球员现在缺乏的是什么，我该在什么时间和什么地点 给予什么样的培训和教育呢？ 7、我该如何评价我的球员，让我的球员能够清楚地认识到他 该加练的地方？ 8、我需要的是什么样的球员，来加入到我的团队？ 9、我要保持怎样的魅力，才能吸引住我的队员，增强队员们 的凝聚力？ 10、针对我的球员所想的，我该如何去激发他的工作积极性 、主动性、创造性呢？又如何去增强他们的凝聚力呢？
(二)选定指导的方法
1. 教育、指导方法分为集体指导与个别指导，又分为会义式的、讨论式的、OJT(经由 实务、工作来学习)，Role Playing(让职员假扮某种职位，以培养办事能力)等。 2. 对教育对象、教育内容、预算、时间、设备等作综合性的判断后，再选择最理想的教育 方法。
(三)重视个别教育