苏宁云商的盈利模式分析

苏宁云商O2O模式的盈利分析
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1 苏宁O2O模式分析
1.1模式介绍
O2O即Online To Offline，线下商品或服务可以在线上展示，消费者可以在线上进行筛选，比较和购买，而获得商品或服务又是在线下完成的。

O2O模式充分利用了互联网跨地域，无边界，海量信息，海量用户的优势，让互联网成为线下商品或服务的展示前台，同时充分挖掘线下资源，进而促成线上用户与线下商品或服务的交易。

1.2苏宁O2O模式
(1)打破了网购低价神话。

全国所有苏宁门店，乐购仕门店销售的所有的商品与苏宁易购同品同价。

“线上线下同价策略”有助于改变消费者对“线上低价”的预期，通过线上展示，线下体验和购买，并获得售后服务。

(2)线上线下联动，解决脉冲式销售问题。

在线下，实体零售普遍存在周末和假日促销现象。

同样，在线上，天猫的“双十一”购物节，京东“6.18”大促销也是深入人心。

大促销期间，网站无法承受瞬间高流量的压力，脉冲式销售问题让苏宁易购吃尽苦头，诸如商品无库存照样可以下订单等问题严重影响了用户体验。

苏宁O2O 模式要实现促销活动线上线下联动，通过线上宣传，引导消费者到门店消费。

(3)线上线下互补，强调线下服务。

苏宁O2O模式将苏宁易购定位为线上是展示，比价的窗口，承担着将流量向实体店转移的作用；而实体店则承担着展示，体验，销售和服务四项职能。

大家电，譬如空调和电视都面临安装和售后服务难题，需要很强的后端服务能力。

苏宁门店配置有安装工程队，这样形成了较高的竞争门槛。

通过O2O模式，苏宁易购的线上服务短板有望在苏宁的线下门店补齐。

2盈利模式分析
苏宁云商作为依托于互联网而发展的零售商，其盈利模式与传统零售企业大同小异。

一方面，电商（苏宁易购）和店商（线下门店）通过商品进销差价赚钱；另一方面，零售服务商（苏宁云台）则是为入驻商家供应商、消费者提供支付、金融、数据、营销、托管、仓储物流和云计算等增值服务来获得超额利润。

众所周知，零售业是制造（服务）商与消费者的桥梁，为了将制造（服务）商生产产品或提供服务销售给客户，在零售企业内部并向外延与消费者和供应商连接形成贯穿采购、库存、销售和售后服务的B2C销售服务链。

审视传统零售行业我们可以看到，传统零售行业大多依赖于低价进货高价卖出的差价模式来获取利润，当
然也有少部分企业采取薄利多销的盈利模式，归根结底这种模式是基于供应商和消费者的讨价还价能力较弱而企业相对强势的的情况下。

这种盈利模式在互联网时代席卷之前也许是可行的，因为零售业拥有的商品多样性与提供服务的便捷性使得消费者愿意为之买单，消费者愿意付出更高的价格以满足便利性。

但在互联网消费时代，无论是购物的终端，购物支付的方式，购物的内容都是在云的状态下进行，商品品种极大丰富，购物过程极度便捷。

这个过程中消费突破了过去传统商业各种业态生存的，赖以维系的时间和空间优势。

没有了时间和空间的障碍，消费的便捷性和消费选择性优点也就不再是传统商业的优势了。

而苏宁的O2O
模式正是在这样的背景下兴起的。

一方面，电商（苏宁易购）和店商（线下门店）通过商品进销差价赚钱，但是依赖的手段就不仅限于传统意义上的方式了。

苏宁云商通过采取一系列提高客户体验的措施来吸引更多的顾客是其成功所在。

苏宁不仅建设了线上电子商务平台、而且还改造线下门店并实现线下与线下融合，构筑O2O模式的B2C销售服务链。

苏宁在电子商务平台的建设上，一是依托第四代SAP／ERP系统将原网上商城中国电器网升级为苏宁易购；二是增加TV和MOB端前台销售渠道，实现线上PC、MOB、TV和线下POS四端全覆盖；三是拓展经营品类，除3C（家电、电脑、电讯）产品外，增加了图书、食品、美妆、母婴、户外、娱乐和影音等产品，进行“去电器化”。

对线下门店的改造，则是通过嫁接二维码、WIFI、移动客户端等信息技术打造集展示、体验、服务、销售于一体的互联网门店，消费者可通过二维码接口或门店POS接口进行线上线下比价，改变以往“线下体验、线上购买”消费模式。

在线上线下融合方面，一是依托互联网，通过CRM、SOA、WMS和TMS等业务管理软件和结构模式，将网上零售平台与PC 端、MOB端、PPTV端和线下门店POS端连成一体；二是通过库存共享和系统整合，推动商品SKU线上线下同步销售；三是通过供应链和价格策略优化，实现线上线下统一政策、双线同价。

这些举措使消费者购物更加便捷而且其所提供给消费者的选择也是五花八门，因而在短时间内吸引了大量的消费者。

不仅如此苏宁在今年6月份还收购了国际米兰，更是吸引了球迷群体。

另一方面，零售服务商（苏宁云台）则为入驻商家供应商、消费者提供支付、金融、数据、营销、托管、仓储物流和云计算等增值服务以获得利润。

苏宁不仅搭建了云台，而且拓展延伸了零售服务链条。

可以预见到未来电子商务的主体是开放性电商，天猫和京东 POP （第三方卖家借电商平台销售商品）的迅速发力已经证明了这一点。

苏宁在发展B2C业务的同时，也将多年积累的线下门店、线上电商平台和渠道、物流、资金等后台资源转化“云资源”，放入苏宁云台全面对外开发，为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面而专业的供应链
服务。

随着互联网模式的日益兴起，越来越多的厂商将迫切于涉足该领域。

但是由于缺乏经验以及产业链条不完善，便可以转而入驻类似苏宁云商的平台，免去了自己投资建设的高额成本，而这对于苏宁来说就是一笔可观的收入来源。

不仅如此，苏宁还实施了多元化战略，涉足网络影视行业。

通过协议收购方式完成对PPTV公司的收购，此举不仅仅拓宽了苏宁的营销渠道，而且还可以获得广告收入，可谓是一举两得。

但是从苏宁最近几年的销售净利率来看，利润却一直在下滑，14年的销售净利率已经下滑到0.76%，可见零售行业的利润在逐年走低。

就目前来看，苏宁的盈利模式差强人意，但是从长远来看随着互联网下企业竞争的加剧，这种盈利模式将难以为继。

3未来盈利模式预测
在新形势下苏宁可以采取前向一体化与多元化战略。

既然零售业的利润受制于供应商及消费者，而当下消费者消费日趋理性化，那么与供应商议价能力的强弱就在很大程度上决定了企业的盈利水平。

接下来这段话是孙为民在面对采访时所给出的回应：“孙为民：’过去，传统零售讲规模经济，规模越大议价能力越强、毛利率越高，企业盈利空间越大。

但是，互联网时代不是这样的，有太多的以小博大的竞争，企业必须面对。

原本合理的毛利率不可避免地出现下降，与此同时转型投入则是加大的，因此企业盈利下降是正常的。

这表明，我们的竞争力是强的’。

”在当前的市场经济条件下，规模经济的优势已经不是那么明显了，既然与供应商议价的成本如此高昂，倒不如前向一体化，形成供产销一体的产业链。

通过技术研发，科学管理来降低产品成本，在此基础上就无须再考虑供应商方面的问题了，同时利用好云数据对客户的需求进行个性化分析，推出个性化，私人定制服务：力求为顾客提供个性化，差异化的周到的服务，使顾客的品牌忠诚度大大提高。

一旦在消费者中建立了口碑，则其市场地位将难以撼动，进而开展新的增值服务，譬如打造品质文化，设计一些新商品，提高消费者对品牌的认同感。

而苏宁对于多元化的考虑，从目前其采取的措施来看已经初现苗头。

一段时间以来，苏宁进入很多新领域，动作也很大，比如进军超市、搞足球，除了商业，与之关联的商业地产苏宁置业一直在做。

文化创意产业是一个新板块，包括PPTV，互联网视频、影业、院线、体育等。

另外，还设立了金融、投资板块。

综合来看，这些业务之间相关性不强，所以能够达到一定的分散风险的作用，除此之外各个业务之间相互配套有利于产生较为稳定的现金流，防止出现资金链断裂。