企业战略咨询常用工具

产品的标 准化程度
替代品的 替代程度
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购买者的讨 价还价能力
购买者对产品质 量的关注程度
大批量购买 的普遍性 集体购买
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五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力,并且要求获得市场 份额;
行业的新进入者可能使整个市场发生动摇，特别是当他们有计划、有组织 地进入某个行业时，这一特征表现得尤为突出。
素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要 意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制
• E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经
济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模 式、税率、通货膨胀
• S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特
数据分析
情报分析
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竞争者分析
竞争者分析:需要对每个竞争者,在业务单元的层面上实施分析和评价 ，
同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素有助 于在实施业务单元战略分析是参照：
业务单元分析指标
业务单元的作用 业务单元的目标 业务单元的组织架构 业务单元的控制和激励系统 业务单元的战略地位 业务单元的环境限制和机遇 业务单元的领导地位 业务单元的业绩表现
企业发展战略咨询常用工具
企业发展战略咨询常用工具
• 战略分析工具
• 战略选择工具
• 战略实施工具
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1. PEST分析 2. 五力分析 3. 利益相关者分析 4. 竞争者分析 5. 价值链分析 6. 雷达图 7. 因果分析
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战略分析工具
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PEST分析
• P----Political,政制法律环境,主要考虑影响客户战略的政治、法律因
购买者
替代品的其他企业
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五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型,被用于
竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制定 产生了全球性的深远影响;
• 五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此 分析行业的基本竞争态势；
征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯 等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素
• T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、
技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素
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PEST分析的价值和不足
• PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响,是制定和评 估企业战略的基本工具
替代品是指与客户产品功 能相似或相同的产品;
替代品的威胁
生产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁,替代竞争的压力越大，对 客户的威胁越大。决定替代品竞争压力大小的因素有:
替代品的盈利能力
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替代品生产企业的经营战略
购买者的转换成本
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利益相关者分析
利益相关者分析:是分析那些利益与客户利益相关的所有个人和组织, 以
价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧 密联结起来,以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮 助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。
企业的价值活动被分为两类:
支持活动:是指用以支持 基本活动:是指生产经营的实质性活动。 基本活动并且内部之间 一般包括原材料供应、生产加工、成 互相支持的活动,包括采 品储运、市场营销和售后服务等五种 购管理、技术开发、人 活动。这些活动与商品实体的加工流 力资源和客户基础结构。 转直接相关,是客户的基本增殖活动。
• PEST分析只提供了一个宏观分析的框架,具体的分析指标因项目情况 不同需要顾问根据需要自行选择
• PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准,具体的分析结果 依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性
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五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势
• 企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要 性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分 析模型的不足。
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供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
五力分析模型详解
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
期帮助客户在制定 战略时明晰重大利 益相关者 对战略制定和实施的可能的影 响。
几类典型的利益相关者
所有者和股东; 供应商； 广告商； 雇员； 竞争对手； 管制者； 公益利益群体；
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银行及其他债权人; 购买者和顾客； 管理人员； 工会； 地方和国家政府； 媒体； 政党、宗教群体及军队；
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业务单元地位评价
集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
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价值链分析
价值链分析:最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想,后经迈克
尔.波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》艺术中加以阐述。
供应商的讨 价还价能力
供应商前向 一体化的战 略意图
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
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供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性
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五力分析模型详解
购买者后向一体 化的战略意图
产品在购买者成 本中占的比重
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主要利益相关者
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竞争者分析
竞争者分析:是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应对
本公司采取的竞争性行动可能采取的战略和反应,从而有效地制定自己的战 略方向当战略措施 。
数据分析
发展战略
现有竞争者
情报分析 战略分析
营销战略 研发战略
职能分析
生产战略
业务目标分析
财务战略
潜在竞争者
利益相关者分析
权力 - 动态性矩阵:用来确定在发展新战略时如何引导政治权力。
权力
可预测性 高
低
A
问题较少
高
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力量强大但可预测
低
B
不可预测但可管理
D
危险最大
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利益相关者分析
权力 – 利益矩阵:用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
权力
利益水平 低
低
A
最少的努力
高
C
保持满意
高
B
提供信息