第三章 战略计划与市场营销管理

收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州
区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重 的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮 料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目 大都无法启动。
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战术决定了战斗方向，在具体的营销时，春都再次决
策失误。双汇提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走 进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集 团则“在全国不设一兵一卒”。
在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、
审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范
化、制度化。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转 股情况汇报上显示1998年集团实现利润负4994万元，而上 报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前 的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在
BCG矩阵用途
• 成长-份额矩阵（BCG矩阵） 帮助多种 经营的公司确定了哪些产品宜于投资， 宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从 业务组合中剔除哪些产品，从而使业务 组合达到最佳经营成效。
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课堂思考
• 请研讨“市场增长率／市场占 有率”矩阵对企业战略经营单 位分析的利弊。
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局限：
• A.仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有 考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的 考虑之中。 • B.另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是 许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛 类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗 类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 • • C.关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖 出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手； • D.BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行 SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力； • F.并没告诉厂商如何去找新的投资机会……
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学习目标
• • • • 企业评价战略业务单位的主要方法 企业发展新业务的主要途径 市场营销管理的任务 市场营销信息系统的构成
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第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的含义与特征 二、企业战略的层次 三、战略规划过程
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• “当一个组织清楚其目的和目标时，它就知 道今后要往何处去。问题是如何通过最好的 路线到达那里。公司需要有一个达到其目标 的全盘的、总的计划，这叫做战略。” --------菲利普· 科特勒
第二阶 段:
第三阶 段:
99-
国际化战略.
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海尔的国际市场开拓战略：
• 国际市场开发战略——“先难后易” • 国际化品牌战略——开发国际化的知名 品牌
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3.企业战略的特征
对 象
全局性 长远性
空间 时间
抗争性
纲领性
作 用
稳定性
持续
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二、企业战略的层次
主要任务是回答 企业应在哪些领 域活动，经营范 围的选择和资源 如何配置
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战略经营单位的特征
• 有自己的业务。 • 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地 开展业务活动。 • 有竞争对手。 • 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
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2、评价和分配企业资源
分配的主要形式是对资金分配，通常也称为企业 的业务投资组合分配。企业建立战略业务单位的 目的，就是要将企业有限的资源在各个战略业务 单位之间进行合理的分配。
加拿大麦吉尔大学明茨伯格教授提出：5P观点 • 计划 • 政策 • 模式 • 定位 • 观念
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企业战略它涉及到企业发展中带有 全局性、长远性和根本性的问题。
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例:海尔的三个阶段战略
第一阶 段:
84- 91年 名牌发展战略. 只做冰箱一种产品 91- 98年 多元化产品战略. 冰箱、洗衣机、 彩电、等
制定新业 务计划Hale Waihona Puke Baidu
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一）规定企业使命
• 规定企业使命，就是要明确本企业的业务 性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的。 任何一个企业总有特定的任务，明确了企业 任务，也就明确了企业的活动领域和发展的 总方向。
西尔顿:为客人提供真正的照料和舒适是我 们的最高使命.
麦当劳:占领全球的食品服务业,在全球范 围内处于速递快餐的统治地位.
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某化学公司的任务
企业任务 企业目标 提高农业生产力
研究新的化肥
增加利润支持新化肥的研究
扩大销售
营销目标 提高国内 市场占有 率 提高分销效率 加强促销工作
降低成本
进入新的 国外市场 削价并访问 大农场
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营销策略
三）安排业务组合
• 就是把公司有限资金进行合理分配，以 保持企业均衡、持久的利润增长。
波士顿咨询公司（Boston Consulting Group，BCG）模型 通用电器公司模型（General Electric Model）。
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波士顿咨询集团法
（Boston Consulting Group model）
• 波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公 司，在20世纪60年代初期，首创和推广了 “市场增长率—相对市场份额矩阵”分析 方法，用来分类和评价其企业现有的战略 业务单位，并进行战略投资分配。由于该 方法构造了一个四象限的分析矩阵，也称 为波士顿矩阵法，或简称为BCG法
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BCG分析模型
Build 20 明星类 问题类 4 5 3
市 场 增 长 率 ）
?
2
1
Build/ Harvest /Divest
10
6 0 金牛类 7 瘦狗类 1.0x 相对市场占有率
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Hold/ Harvest
%
8
0.1x
Divest/ Harvest
10x
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可供选择的战略业务单位发展的可行目标： • 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不 惜放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务， 如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大 的增长。 • 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于 强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流 量。 • 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而 不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务 和狗类业务。 • 放弃：目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到 更有利的领域。适用于狗类和问题类业务 。这类业务 常常拖公司盈利的后腿。 38
发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，
5 他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。” 2015-6-1
60%的瘦肉精
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下架、召回、推卸源头、要求瘦肉率
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• 第一节 战略计划和市场导向 • 第二节 市场营销管理 第三节 市场营销管理过程 第四节 市场营销信息系统
总体战略
考虑的是 企业应该 如何在这 一领域进 进行竞争 （策略）。
经营战略„
经营战略A
经营战略B
市场 营销 战略
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
具体工作重点解 决满足目标顾客 需要的产品顺利 进行市场交换的 问题。
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三、战略规划过程
规定企 业使命
设计企 业组合
确立企 业目标
第二章 战略计划和市场营 销管理
做正确的事比正确的做事更重要 ——彼德· 德鲁克
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十大火腿肠品牌名录？
• 1 双汇王中王(中国名牌,中国驰名商标,河南双汇集团) 2 金锣(中国驰名商标,中国名牌,临沂新程金锣肉制品有限公 司) 3 春都(河南省名牌,洛阳春都食品股份有限公司) 4 美好(十大火腿肠品牌,新希望集团成都希望食品有限公司) 5 雨润-旺润(十大火腿肠品牌,中国名牌,江苏南京雨润集团) 6 千喜鹤(十大火腿肠品牌,中国名牌,北京千喜鹤集团) 7 唐人神(中国驰名商标,中国名牌,唐人神集团股份有限公司) 8 高金(中国名牌,中国驰名商标,四川高金食品股份有限公司) 9 邦杰(十大火腿肠品牌,河南省名牌,邦杰实业集团) 10 汇通(十大火腿肠品牌,河南省名牌,河南汇通集团)
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第1节 战略计划与市场导向
• 一、战略、战术与逆向营销
战略是指企业为了 实现预定目标所作 的全盘考虑和统筹 安排 战略和战术的区别 战术是指为实现目 标而采取的具体行 动
逆向营销：战术应当 支配战略，然后战略 推动战术
•
企业通过识别外部环境提供的 2.企业战略☞ 机会和威胁，并根据自己的 资源情况，对企业整个营销 Strategy 活动所提出的未来某个时期 is HOW 要达到的目标和实现目标应 to . . . 采取的一系列行动。
洛阳肉联厂诞生，到1993年，春都销售额11.6亿，
利润1亿。 但十年以后的2002年 ，双汇实现利税5亿，春 都却亏损6982万，陷入困境。
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从整体战略决策上来看，同是企业扩张，双汇集团
紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成 了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系 的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破 了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅
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(BCG Matrix)
• BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs） 标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs 提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源 的漏斗。 • BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯 认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和 市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决 于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是 为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平 衡。
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使命是一个组织存在的理由，是对组织
长期目标和发展宗旨的陈述。
一个有效的使命报告书,必须包括以 下内容： 市场导向：顾客的需求 切实可行 富有鼓动性 具体明确
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凤凰卫视使命：凤凰与世界各地的华语社群分享无间的华
语节目，包括娱乐、客观的评论节目、准确即时 新闻及世 界资讯等。透过担任该角色，凤凰不单令世界逐渐走向中国， 同时亦令中国逐渐 走向世界
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企业任务表述
这样一个战略展望左 右我们的一言一行： 每个家庭，每台桌子上都 有一台电脑，使用着伟大的 软件作为一种强大的工具。
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长虹集团的使命
• 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴 民族工业为己任。 • 公司产品目标：创世界名牌。 • 公司发展目标：成为世界现代跨国公司。 立足四川、占领西南、走向全国、进军 世界。
规划战略 经营单位 资源分配 战略决策
评估每项 业务
波士顿咨 询集团法
通用电气 公司法
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1、战略经营单位（Strategic Business Units ， SBUs）每一个独立的经营业务范围就是企业的 一个战略业务单位，是企业能为其制定专门的 营销战略计划的最小经营单位。
有时候战略业务单位就是企业的一个部门或几个 部门，或者是某部门的某类产品，或者就是某种产 品或品牌。
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• 规定企业使命时需要参考 的因素：
1、企业历史上的突出特征。 2、企业周围环境的变化。 3、企业资源的变化情况。 4、企业最高管理层的意图。
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二）确立企业目标
• 企业目标，是企业 未来一定时期内所 要达到的一系列具 体目标的总称。 • 企业常用的目标有： • 产品销售增长率 市场占有率 投资收益率 产品创新 企业形象等等。
多重化 数量化
阶段性
时限性
一致性
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英国航空公司
• 使命（Mission） – “努力成为航空业最佳、最成功的企业” • 目标（Goal） – “全球领导者”，“保证在全球航空运输市场占有 最大的份额，同时，保证所有重要的地区市场占有 重要的份额。” • 具体目标（Objective） – 保持英国航运的增长率，同时在相全球扩张过程中 保持优势。 – ……在扣除各种费用后每条航线每年要获得超过20 万英镑的利润，只有这样才能更好地满足顾客。
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1、BCG （增长率—占有率矩阵）
• 市场增长率（Market Growth Rate），代表 这项业务所在市场的年销售增长率，以10%为 分界线，分为高低两个区域。 • 市场占有率（Relative Market Share），指 企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者 的市场占有率的比率。以1．0为分界线，分为 高与低两个区域
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开篇案例：双汇与春都不同的战略 不同的结果
双汇与春都是我国两大肉类加工企业。其前身
分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，均建于1958年， 均在1984年由省管下放到地方。84年漯河肉联厂总 资产468万，亏损534万。此时，洛阳肉联厂总资产 2000万，利税200万。1968年，中国第一根火腿在
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• 1、柯达：只要是图片都是我们的业务 2、索尼公司：Dream In Sony 3、通用电器： 以科技及创新改善生活品质 4、福特公司：汽车要进入家庭； 5、中国移动通信：创无限通信世界，做信息社 会栋梁， 6、迪士尼：“让世界更加欢乐” • 7、海尔使命：让家的感觉更好。 • 8、BMW：个人交通的未来