企业实施内部控制的思考--安钢集团内控制度建设的启示

２ ． 风险预防原则。各部门对每个业务流程、 每个环节可
能会出现的所有内部风险和外部风险进行了识别，筛选出
出具体指导意见．从而保证整个内控体系的设计完整和执
行有效。
风险控制点，再按照不相容职务相分离、授权审批、会计 控制、预算控制等制衡手段进行预防和控制 ， 从而尽可能 地把风险发生的概率降到最低，把风险发生后可能遭受的
内审机构的职能。四是大力推进人力资源建设。完善员工 职业发展通道，加大了对员工的专业培训。五是大力弘扬 企业文化。营造了 “ 敬业爱 岗、无私奉献、团结协作、和 谐共进”的工作、生活氛围，极大增强了职工的归属感和 责任感， 创造了非常良 好的企业文化环境。 制度是内部控制的 “ 灵魂” ．公司按照以下七项原则抽
５ ． 全员性原则。内部控制涵盖从董事长到普通职员 ， 每
个人既是监督者也是被监督者，参与的人员越广泛，内控
体系的运行效果也就越显著。 ６ ． 信息化控制原则。公司在制度设计时充分考虑了制度 体系与公司Ｅ Ｐ系统的对接 ， Ｒ 借助 Ｅ Ｐ Ｒ 平台提高内部控制 的效率和质量，同时，充分考虑了对 Ｅ Ｐ系统中特殊流程 Ｒ 的控制。 ７ ． 清晰化原则。公司在制度制定时，尽可能地做到了流
部审计机制 、人力资源政策、企业文化等多个方面。公司
重点从以下几个方面对内部环境的改善和优化进行了突击
层意识 中渗透了多少内控理念 ，决定了内控体系的成败。
对此，公司董事会、经理层首先明确 ： 集团公司董事会对 内部控制的建立、实施和有效运行负全责．监事会对董事
和攻坚：一是按照 《 公司法》的要求对公司各级层面的治
控制的要求做了全面的梳理和修订。 １ ． 继承性原则。以原有体系为框架， 按照内部控制的要 求重新补充、修订和完善 ， 使其内容满足内部控制的要求。
和报告的功能。包括发现缺陷，向相应的管理、治理层报 告，跟踪整改措施等。此外，监督的意义并不仅仅在于内
控问题的发现，更为重要的是及时地反馈 ，并针对性地提
三、加强责任化管理， 强化内部控制制度执行中 的监 督工作
内控体系的生命在于有效执行．而有效执行的关键在
于监督。要把内控制度转化为每一个人的自觉行为 ． 需要
加强责任化管理和一套行之有效的督导措施 ． 包括评价、
验收、自 自纠、巡检、内外部审计措施 ，需要具有评估 查
调了各部门的精干力量，集中时间，对管理体系按照内部
损失降到最低。
３ ． 全流程化控制原则。对公司所有的业务流程进行了
一
公司正式执行 《 基本规范》时，正恰逢国际金融危机 肆虐全球，国内钢铁企业正处于全行业亏损状态 ，显然新 的内部控制体系虽然有点生不逢时，但正所谓 “ 沧海横流，
方显英雄本色” ，经过一年多的实践，新体系经受住了金融 危机考验，并取得了显著成效，使公司的生产运营行为更
业壁垒．对每项制度的每个条款进行集中讨论，最大限度
地确保控制环节无遗漏、流程衔接无障碍、条款设计无矛
盾。
内执行 《 内部控制评价指引》做着积极的准备 ：
１ ． 拟定分期、分批组织业务骨干参加财政厅、国资委、 中钢协等部门举办的专项培训。
２ ． 邀请专家到公司对主要相关人员进行培训。
Ｍ ｅａ ｌｒ ｃ ｎ ｔ ｌｕ ｅｉａｌＦｉ ａｎｃ ａ ｃ ｏｕ ｉ ｉ ｌＡ ｃ ｎｔｎ
徐
静
２１ 年 ４ ６１ 财政部等五部委共同发布的 《 ００ 月２ ３， 企业
企业内部控制的１常运行。把内部控制摆到如此高的位置， ３
给予如此高的重视，在安钢历史上还是第一次，充分彰显 了管理层的决心。 为了提升认识 ， 公司采用 “ 走出去”的方式 ，组织董 事会、监事会成员 、经理层、关键部门 “ 一把手”参加了
流程进行了调整，引入了先进的管理经验。三是进一步完
标志着公司以内部控制为核心的全新的制度体系已基本搭
建完成 ， 形成了一个 自 上而下良好的控制环境，开启了现 代化管理的新篇章。
善了内部审计机制。完善了对董事会负责的审计机制 ， 增
强了审计机构的独立性 ，开启了同级审计的先河，拓展了
程清晰、条理分明、表达准确、语言简练 ，并尽可能地用
７ ． 制定与企业发展规划相融合的内部控制建设规划等。 在推行 内部控制建设的道路上 ，有坦途，也有坎坷 ， 有成功，也有失败。因此企业建立实施 内部控制要有做好 打 “ 持久战”的准备，它需要随着时间的推移和其他内部 环境等因素的变化而不断地进行修订、完善 ，是一个发现
４ ． 成本效益原则。在制定制度时 ， 并不追求 “ 事事必
控、险险皆防” ，而是本着成本效益原则，抓大放小，对各
种风险所可能造成的损失进行评估，当不符合该原则时 ，
制度中就不再设置相关的防控条款。
３ ． 《 按照 评价指引》的要求对制度体系再次进行修订和
完善。 ４ ． 组织人员到内控建设先进的企业进行学习交流。 ５ ． 进一步完善内部控制评价监督机制。 ６ ． 引人外部中介机构对我公司内部控制建设进行评估。
内部控制配套指引》与 ２０ 年 ５ ０８ 月五部委共同发布的 《 企
业内部控制基本规范》 共同构成了相对完整的企业内部控 ，
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
制体系，内部控制不是一个新的词汇．但却是一项新 的课 题。对于国内大多数企业来说 ，其内部控制建设还处于探
索和刚刚起步阶段 ，而安钢集团公司 （ 以下简称公司）在 ２０ 年 １ １１就率先在全公司内部正式执行 《 ０９ 月 ３ 企业 内部 控制基本规范》 ，并且贯彻实施至今，取得了良 好的执行效
理结构进行了集 中整治和完善，进一步规范了各级治理结 构的运作。二是按照内部控制的要求 ， 内部机构和业务 对
会建立与实施内部控制的情况进行监督 。经理层负责组织
鑫铖 々 ２、 鸯 妣 捆
Ｍ ｅ ａ ｌ ｒ ｃ ｌＦｉ ｎｃ ａｔＡｃ ｏｕ ｉ ｔ ｌｕ ｇｉ ａ ｎａ ｉ ｃ ｎｔｎｇ
施、 完善内部控制建设作一简单探讨。
高度重视， 狠抓落实， 将内部控制规范转化为企 业的领导理念和管理思想
一
、
二、 完善内部控制环境， 搭建了以内部控制为核心的 全新的制 度体系
卓有成效的内部控制环境是实施内部控制的基础。内
部控制环境主要包括 ：企业治理结构、内部机构设置、内
“ 思想有多高，路就有多远” “ ， 态度决定一切” 。公司 建立内部控制体系的重要推手是各级管理层。管理层对内 控的认知程度决定了内控建设的步伐到底能走多远．管理
问题、解决问题 、再发现问题 、再解决问题的持续优化、 循环往复的过程。
（ 者 安 钢 集 团财 务 部 会 计 师 ） 作
图 形、 表格等直观的方 式来表述， 强制度的 作性。 增 可操
本着上述原则 ， 公司先后出台了多项制度汇编，范围
涵盖了财务管理、生产管理、人力资源管理等２ 个大类 ， ０
果 。笔者拟从 分析公 司内控 建设现状 人手 ，就企 业如何 实
证监会、财政厅 、国资委等部门举办的内部控制培训班 ， 采用 “ 请进来”的方式 ， 邀请知名院校专家、学者对 中层
干部、管理人员和关键岗位人员进行了专项培训。通过这 些措施，使公司上下对内部控制有了更为深刻的认识 ．为 内部控制的实施注入了强大的推力。
次全方位的梳理 ，按流程搭建制度框架，然后，各部门
加规范有序：有效预防了重大风险事故发生；公司资产安 全得到更有效的保障等。 内部控制没有最完美的，只有最适用的。在对执行效
果进行总结经验的同时，公司还在为 ２ １ 年在全公司范围 ０２
按职责权限对流程中的各个控制节点进行排查筛选，分别 制定自己权限内的控制制度 ， 最后，再打破部门界限和专