管理实践中的激励理论研究

管理实践中的激励理论研究

2007-3-1来源：中国集体经济作者：肖耀国赵飞

摘要：文章对激励的内涵进行了界定，分别介绍了目前在理论界和实践中较为流行的几种激励理论，分析了激励理论在管理中的运用以及激励理论的最新发展。

关键词：激励理论；激励过程；经济机制

一、激励的内涵

（一）激励的概念

英语中的motivation（激励）由motive（动机）演化而来，基本含义即为激发动力。作为专业术语，择要列述其若干定义。阿特金森（J.W.Atkinson，1964）认为激励就是“此时此刻对行动的方向、强度与持续性的（直接）影响”。琼斯的定义是（M.R.Jones，1955）：激励涉及“行为是怎样发端，怎样被赋予活力而技法，怎样持续，怎样导向，怎样终止，以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”。坎波尔和普利特查德（1976）则认为，“激励必须研究一组自变量与因变量间的关系，这种关系在（人的）智力、技能和对任务的理解以及环境中的各种制约条件都持恒相等的条件下，能说明一个人行为的方向、幅度与持续性。”这些定义似乎各执一词、深奥费解，其实至少前三条都包含有三个相同的要素，这三要素就是：人的行为是由什么激发并赋予活力；是什么因素把人们已被激活的行为引导到一定方向上去的；这些行为如何能保持与延续。

（二）激励的过程

从管理学的角度来看，人的行为的产生，都是有动机的，激励的目的就是为了调动员工的积极性，激发员工的主动性和创造性，以提高组织的效率和企业的效益。由此激励应包含三个特点:一、有被激励的人，且被激励者有从事某种活动的内在动机，而产生动机的原因是需要；二、人们被激励的动机的强弱或积极性的高低，是一种内在度量，并非一成不变；

三、激励不能直接加以测定，只能通过激励后的行为和工作绩效来判断。实际上，激励就是通过创造外部条件来满足人的需要的过程。

二、激励理论

有关激励的研究最早来自心理学家和行为科学家，至今对理论研究和实际操作仍有重要意义的理论主要有：需要层次理论，X－Y理论，激励－保健理论，三种需要理论，强化理论，公平理论，期望理论和波特-劳勒激励模型。

美国心理学家马斯洛（A.Maslow）在1943年所著的《人的动机的理论》一书中，提出了需要层次理论（needs hierarchy）。他将人的需要按所发生的前后次序分为五个层次，生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，按其重要性逐级递升，由低级至高级层层递进。

美国心理学家、行为学家道格拉斯·麦格雷戈在1960年提出了对人的本性的认识，有两套著名的“X理论”和“Y理论”假设（McGregor’s Theory X and Theory Y assumptions）。麦格雷戈认为，管理必须由管理者如何看待自己与他人的关系这样的基本问题开始。这个观点需要对人性这个概念作某些方面的思考，X理论和Y理论就是两组关于人性的假设。

美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格在1959年出版的《工作的激励因素》中提出激励——保健理论。他认为，个人与工作的关系是最基本的出发点，因为个人对工作的态度将决定着正在执行的任务的失败与成功。

哈佛大学的戴维·麦克莱兰等认为人在工作中有三种基本的动机和需要——对权力的需要、对归属的需要和对成就的需要。针对不同人的不同需要为人们提供适当的激励。

美国心理学家斯金纳认为，行为是由外部因素控制的，控制行为的因素成为强化物。使人的行为重复发生的，成为正强化；制止人的行为重复发生的，成为负强化。管理者若欲激励一个人按一定的要求和方式去工作，奖励要比惩罚更有效；管理者若欲制止某种行为发生，惩罚比奖励更有效。

美国心理学家斯达西·亚当斯的公平理论认为，劳动者工作的积极性不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响，即人们通过比较来评估自己所得到的待遇是否公正。员工的努力工作可能会增加其本身的收入，但是“羡慕”会让其努力程度随雇主的收入而变化（Robert Dur & Amihai Glazer，2004）。所以，在制定分配制度时，一定要将同类型、相似性的工作报酬进行相对比较，尽量做到公平合理，以不至于挫伤人的积极性。

耶鲁大学弗鲁姆教授在1964年所著的《工作与激励》一书中提出了期望理论。该理论认为，如果人们能够预先估计到自己的某一个行为会给个人带来既定目标，而且这个目标对自己有极大的吸引力，就可能激励人们去完成这个特定的行为。即激励力量＝目标效价×期望概率（俞明南，2002）。

三、激励理论在管理中的应用

（一）认清个体差异

几乎所有的当代激励理论都认为每个员工都是一个独特的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。比如，期望理论对内控人比外控型人预测的更准确。前者认为自己的生活在很大程度上由自己所掌握，这(续致信网上一页内容)与期望理论中的自我利益假设是一致的。

（二）使人与职务相匹配

大量研究证据表明，将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如，高成就需要者应该从事小企业的独立经营工作，或在规模大的组织中从事相对独立的部门运作。但是，如果是在大型官僚组织中从事管理工作，候选人必须是高权力需要和低归属需要的个体。同样道理，不要让高成就需要者从事与其需要不一致的工作，当他们面对中度挑战水平的目标，并且具有自主性和可以获得信息反馈时，能够做得最好。

（三）运用目标

目标设定理论告诉我们，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反馈。对于高成就需要者来说，外部目标的重要性比较小，他们靠内部动机激励，但高成就需要者在任何组织中显然都是少数。

目标是应该由谁设定取决于人们对目标的可接受性和组织文化的认识。如果预期到目标会受到抵制，那么使用参与做法将会增加目标的可接受程度。当两者抵触时，员工们很可能会把参与做法看做被组织所操纵，因而会拒绝这种方式。

（四）确保个体认为目标是可以达到的

若员工认为目标无法达到，则他们的努力程度就会降低。因而管理者必须保证员工有自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。对管理者而言，这意味着员工必须能胜任他的工作，而且他们感到绩效评估系统是可靠而有效的。

（五）个别化奖励