MBA课件-战略管理4

2.企业的能力（5）
价值链分析
资源的使用 成本效率分析 有效性分析 资源控制 财务分析 技术资源
客户要求
•产品特点 •服务期望 •价格敏感性
匹配程度
组织能力
•产品功能 •服务质量 •与客户的交流
2.企业的能力（6）
资源领域
典型的控制
价值链分析
物质资源 •建筑物
资源的使用
•工厂、机械
实物资源（有形资产）
当考虑某项有形资产的战略价值时，不仅要看到会计科目 上的数目，而且要注意评价其产生竞争优势的潜力。因此 必须注意以下两个关键问题：
第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能 否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大产出。
第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。企业可以通过多种 方法增加资源的利用率；通过与其他企业的联合，尤其是与供应商 和客户的联合，以充分地利用资源。由于不同的公司掌握的技术不 同，人员构成和素质也有很大差异，因此它们对一定有形资产的利 用能力也是不同的。即，同样的有形资产在不同能力的公司中表现 出不同的战略价值。
无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用 货币直接度量、也不能直接转化为货币的那一类经 营资产，如企业的经营能力、技术诀窍和企业形象 等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步 积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样 能给企业带来效益，因此同样具有价值。
由于无形资产的不可见性及其隐蔽性，所以人们往 往忽略其战略价值。（航空公司的安全性……）在 产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的 行业，企业信誉和知名度往往是最重要的资源。一 般来说，信誉和知名度往往与公司联系在一起，有 时也与特定的品牌有关。
1.企业的资源分析（4）
无形资产
第二类重要的无形资产是技术，包括其先进性、独 创性和独占性。一旦公司拥有了某种专利、版权和 商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己 的竞争优势。美国的英特尔、微软、IBM等等。
企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与 其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有 密切的关系。如果一项技术易于被模仿，或者主要 由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么， 该项技术的战略价值将大大降低。
个人技术和知识越依赖于企业整体和信誉，企业对雇 员控制的能力就越强，同时从组织能力上获得的回报 也就越高。
4.市场份额和市场地位分析
市场份额分析
市场竞争表现为市场份额之争，而且具有最大市场 份额的企业往往也获利最多。
计算一个企业的市场份额就是用该企业的市场销售 额除以全部市场销售额。
下述几种情况下企业比较容易显著地增加其市场份 额。
S： 1：…… 2：…… …… W： 1： 2： ……
SWOT分析矩阵
O： 1： 2…… …… SO： 1： 2： …… WO： 1： 2： ……
T： 1： 2： ……
ST 1： 2： …… WT： 1： 2： ……
5.SWOT分析
成功的概率
高
低
1
3
机会
1-吸引力大，且2成功概率很高
2-吸引力虽大，但成功概率很小
第一个因素:维持竞争时间的长短。企业的盈利能力 不仅取决于所建立的竞争优势的大小，而且取决于 其维持竞争优势的时间长度，而这一时间长度既与 资源和能力的持久性有关，同时又与竞争对手模仿 企业战略的能力有关。
第二个因素:资源和能力的流动性。这种流动性可以 反映资源和能力在不同公司之间转移的难易程度。 如果一个企业的竞争对手很容易获得模仿其战略所 需要的资源和能力，那么，该企业的竞争优势就很 难持久。
所使用的一个与上述过程相似的过程。
3.企业的资源与竞争优势分析
竞争优势大小与资源和能力的关系
一项资源或能力要成为竞争优势必须满 足两个条件：
第一，这种资源和能力必须是稀缺的。 第二，这种资源的能力必须与行业的关键成功
因子相联系。即它们应该为顾客创造可感知 的价值。
3.企业的资源与竞争优势分析
竞争优势的可维持性与资源和能力 的关系
了解企业 的资源， 了解自己 的能力。
评价结果
产品组合分析 能力/个性分析
柔性分析
了解战略能力
战略能力分析示意图
竞争优势
战略
行业关键成功因子
组织能力
有形资产
资源 无形资产
人力资源
实物
财
技术 信誉 文化 专门知识 交流和沟 动机
资源
力
与技能 通能力
组织的资源、能力和竞争优势之间的关系
1.企业的资源分析（1）
3. 资源的使用和调度要满足供应商、债 权人和雇员对短期资金使用的要求， 因为他们最关心的是企业能否按时支 付工资和偿还货款，反映在财务指标 上就是要有一个合适的“流动比率”。
4. 资源的使用和调度要有助于降低社会 成本，如不能引起严重的环境污染， 不能对社会公众和儿童造成损害等。
2.企业的能力（8）
资源的使用 成本效率分析 有效性分析 资源控制 财务分析 技术资源
1. 资源的使用和调度要满足股东对投资 回报的要求，反映在财务指标上就是 要有比较高的每股收益和市盈率。
2. 资源的使用和调度要尽量降低银行和 其他贷款者的风险，反映在财务指标 上就是要有一个合适的负债比率和利 息收益率。
行业分析
通过对整个行业或相似公共服务提供者相似要素之间的附加比较，会大大地 改进历史分析的效果。
最佳业务分析
竞争者概况：其详细记录分析竞争者的经营状况； 衡量标准：即建立执行关键价值活动时所应满足的关键业绩指标，以便确立
巩固的竞争地位。 基础预算审查：是在历史上忽略或反对外部衡量标准的许多公共事业组织里
所谓人力资源主要是指组织成员向组 织提供的技能、知识以及推理和决策 能力，通常把这些能力称为人力资本。
1.企业的资源分析（3）
财务资源
这里主要包括货币来源和使用，如资金的获 得，现金管理，对债权人和债务人的控制， 处理货币供应者（如股东、银行、政府等） 的关系。
1.企业的资源分析（4）
无形资产
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21.2.821.2.8Monday, February 08, 2021
成本效率分析
•财务
安全、维修 生产控制 维修系统 成本体系 预算
有效性分析
•材料
投资 供应商控制（数量、质量价值）
资源控制
•产品
库存控制 库存控制
财务分析
人力资源
库耗与损失 关键人员的控制、领导
技术资源
工作会议 批发商控制
无形资产
形象控制、产业关系趋势
关键信息控制
2.企业的能力（7）
价值链分析
1.企业的资源分析（1）
有形资源
财务资源
企业的借款能力 企业产生内部资金的能力
组织资源
实物资源 技术资源 (可物化)
企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协 调系统 企业的厂房和设备的位置以及先进程度
获取原材料的能力
技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密
1.企业的资源分析（2）
人力资源
一个组织最重要的资源是人力资源。大 量研究发现，那些能够有效地利用其 人力资源的组织总是比那些忽视人力 资源的组织发展得更快。
5.SWOT分析
优劣势分析（SW）
1．竞争优势的概念
一般概念：竞争优势是指一个企业超越其竞争对手 的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标(盈利)。
明确企业在哪一方面具有优势很有意义。所以竞争优 势是指在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞 争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、 产品的大小、质量、可靠性、适用性以及风格和形象。
第四章 企业的资源与能力分析
1. 企业的资源 2. 企业的能力 3. 企业的资源、能力与核心竞争 4. 市场份额和市场地位分析 5. SWOT分析
内部分析的重要性
企业是多种资源、能力以及竞争力的混 合体，这些资源、能力及竞争力能为企 业创造一种独特的市场地位。
一个企业至少要有一些其他企业所没有 的资源和能力，至少资源和能力的组合 方式要有所不同。
3.企业的资源与竞争优势分析
竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系
组织的资源
为所有者获取相应的回报；
机械设备、品牌或专利等都归收购或开发这些资源的企业所有，但许 多资产权，尤其是技术产权很难明确其归属。这是因为：
第一，企业的技术与个人的人力资本之间是界限并不清楚； 第二，雇用合同仅仅部分地说明了企业从雇员那里买到了什么。但不能
说明雇员所拥有的知识与技能。 第三，涉及技术与专有知识时，人们很难确定哪些东西归于个人，哪些
东西归于企业。当某个技术水平较高的人因某种原因，尤其是因种种矛 盾而离开原来的企业时，他不仅带走了所拥有的知识和专长，而且还可 能带走该企业的商业秘密。这些人离开后既可能受聘于竞争对手，也可 能自己办企业，无论出现哪种情况，都会削弱原来所在企业的竞争地位。
2.企业的能力（1） 波特的价值链分析
公司基础设施
支
持
人力资源管理
性
技术开发
活
动
（采购）过程
内部后勤 运营
外部 后勤
市场 与销 售
服务
基本活动
2.企业的能力（2）
供应商的 价值链
销售渠道 的价值链
组织的 价值链
价值系统
顾客的 价值链
2.企业的能力 （3）
价值链分析
资源的使用 成本效率分析 有效性分析 资源控制 财务分析 技术资源
5.SWOT分析
wk.baidu.com劣势分析（SW）
2．维持竞争优势
企业维持竞争优势的持续时间至关重要，因为在反应 延迟期，企业获得了超过其正常利润的收入。这段反应 延迟期的跨度主要是由行业的竞争态势决定的，而影响 竞争态势的三个关键因素是：
（1） 建立某种优势要多长时间； （2） 能够获得的优势有多大； （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间。
3-吸引力不大，4但成功概率较高
4-吸引力小，且成功概率低
大
吸引力
小
机会矩阵
企业真正的优势在哪里？
你能为顾客提供什么？ 在你的心目中顾客是什么？ 你是怎样为顾客服务的？
顾客服务流程
顾客服务流程：企业顾客价值创造活动 的全过程
随着整个社会生产力水平的进一步提高，再 加上市场竞争的全球化，人们对于有形产品 的质量、性能、价格等将越来越放心，从而 对这类产品的购买也将越来越随意，最终可 能只有个性化的服务才能对顾客选购产生重 要影响。
内部分析的重要性
资源
•有形 •无形资源
能力
核心 竞争力
四种持久性 竞争优势
的标准
发现核心 竞争力
战略竞争 能力
竞争 优势
价值链 分析
•有价值的 •稀有的 •难于模仿的 •不可替代的
外包
1.企业的资源分析
资源审计
比较研究
历史分析 行业标准 最佳业绩
价值链分析
资源利用 资源控制
确认关键事件
优势、劣势分析 核心能力
价值链分析
资源的使用 成本效率分析 有效性分析 资源控制 财务分析 技术资源
技术的含量
• 专利 • 商标 • 版权 • 商业机密 研发能力
• 创新人才 • R&D投资 • R&D组织
2.企业的能力（9） 比较分析
历史分析
将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重大的变化。这种方法可以揭示 出其它方法所不能揭示的不太明显的变化趋势。
确认：价值活动
•分配成本与附加值 •确认主要活动
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本 或价值的因素
确认：联系
•降低成本或附加值 •不鼓励模仿
2.企业的能力（4）
价值链分析
资源的使用 成本效率分析 有效性分析 资源控制 财务分析 技术资源
规模经济
经验
成本效率
供应成本
产品/工艺设计
成本效率的来源
5.SWOT分析
机会和威胁分析（OT） 环境发展趋势基本上分为两类：一类表示环境威胁，另
一类表示环境机会。 环境威胁：环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，
如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公 司的竞争地位被削弱。 机会概念：对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域 里，该公司将拥有竞争优势。
1．整体市场迅速增长 2．技术、社会价值观和法律环境的变化 3．有利的竞争条件
4.市场份额和市场地位分析
名星
问号
高
市场增长率
波士顿咨询公司 （BCG）矩阵
相对市场地位分析
现金牛
瘦狗
低
高
低
市场占有率
5.SWOT分析
S：strengths 优势 W：weakness 劣势 O：opportunities机会 T：threats 威胁
3.企业的资源与竞争优势分析
竞争优势与资源和能力的适用性之间的关系
组织能力
当这种能力的形成依赖于雇员的技巧和知识，而后者 又以组织为其存在基础时，评价组织能力的适用性就 具有不确定性。
企业对某种能力的控制程度以及企业与雇员个人之间 权力的均衡状况，在很大程度上取决于个人技能与组 织之间的关系。