冲突管理 ppt课件

13.04.2021
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你在吵什么
你们在吵什么
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¶ 谁碍着了你 ¶ 谁激怒了你 ¶ 起冲突的对象 ¶ 为何别人的行为和你所 期望或喜欢的差这么多 ¶ 由别人看自己
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你到底在气什么
¶ 及时诊断冲突 ¶ 先问问自己 ¶ 争端的症结所在
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是谁的责任
¶ 该谁负责 ¶ 接受责任的内省过程 ¶ 不再责怪别人
利益分析：
一次只讨论一个原因：
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冲突强度 彻底的冲突
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无冲突
摧毁对方的公开行动 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的语言攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
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冲突可能产生的结果
赢
/
赢
双赢
输
互有输赢
输
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双输
赢/输
赢
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冲突的诊断
诊断要素 争论的焦点 利害大小
该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易 对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。 因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种 冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的 生命力，善于自我批评和不断创新。
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冲突的原因
•误解（沟通） •个性冲突 •组织结构上的功能缺陷 •…...
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练习之一：工作冲突分析
你工作中经常 冲突情况（冲突 打交道的人 的内容及产生冲 （或人的类型） 突的原因）
冲突处理的方法
冲突利弊分析 （受益/受损 分析）
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练习之二：处理冲突/达成一致
题目： 我的观点： 影响策略 找出异议：
对方的观点：
异议原因：
确定需要/需求：
冲突管理
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讨论提纲： 一、冲突与组织 二、跨越人际冲突—不再责怪他人 三、冲突管理策略与技术
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冲突无处不在
冲突即是抵触、争执、争斗之义。 其实质即是个人或群体间因某种原 因而发生的直接性的对抗或不一致 的互动行为过程。
冲突既可能在个人层次上发生， 也可能在群体、组织、国家和 社会这样较大规模的层次上发 生。
•迁就 •强制 •妥协 •合作
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赢
迁就
输
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回避
合作
妥协
强制
赢
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冲突管理技术
Baidu Nhomakorabea
•问题解决 •目标升级 •资源开发 •回避 •缓和 •折衷 •组织途径 •改变人的因素 •改变结构因素
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处理冲突，达成一致
处理冲突
¶ 找出异议
¶ 找出反对或异议的根源，不要找到一条就认 为找到了真正的原因
对冲突后果的看法 不平衡（一方感到受损较大） 双方认为受同等损失
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讨论提纲： 一、冲突与组织 二、跨越人际冲突—不再责怪他人 三、冲突管理策略与技术
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冲突的建设性功能
¶ 冲突是紧张的释放者 ¶ 冲突是成长的促进剂 ¶ 冲突是人际距离的调节者 ¶ 冲突是亲密关系的途径 ¶ 冲突也可以让你有所收获 ¶ 冲突是关系凝滞的防止者
肯定回答其中的多数或全部问题表明需要激发冲突
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激发冲突技术
•运用沟通 •引进外人 •重建组织
•利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高 冲突水平
•在群体中补充一些在背景、价值观、态度和 管理风格方面均与当前群体成员不同的个体
•调整工作群体，提高相互依赖性，以及其他 的机构变革以打破现状
利害的相关性
冲突双方交往历史
不易解决 原则性问题
大 负相关（一方得益会 引起另一方的相应损 失）
一次性合作
容易解决 可调和性问题
小
正相关（一方得益 不会引起另一方的 相应损失）
长期合作
冲突双方组织结构 混乱或分裂（领导懦弱） 组织严密（领导坚强）
第三方介入
没有可接受的保持中立的 第三方介入
有可信赖的、有权 威的中立者
¶ 建设性反对
达成一致
¶ 确定需求/需要 ¶ 利益分析 ¶一次只说一个原因
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激发冲突
1、你是否被“点头称是的人”所包围 2、你的下属害怕向你承认自己的无知和疑问吗 3、决策者是否过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标 4、管理者是否认为必须最大限度地维持群体中的和谐与合作效果 5、决策者是否过于注重不伤害他人感情 6、管理者是否认为在奖励方面，得人心比有能力和高绩效更重要 7、管理者是否过分注重与决策者保持意见一致 8、员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制 9、是否缺乏新思想和创新意识
冲突的积极影响
•暴露组织中存在的问题，促进问题的公 开讨论，增强企业活力。 •化解积怨，增进员工间的沟通与了解， 增强企业凝聚力。 •冲突是企业创新的重要源泉。
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冲突的消极影响
•造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任； •导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏 合作，群体凝聚力降低； •造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目 标； •冲突可能导致群体功能的停顿，并可能威胁 到群体的生存。
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关于冲突的三种观点
冲突的传 统观点
该观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织 内部的机能失调。从19世纪末至20世纪40年代中 期，该观点一直统治着管理学的文献。
冲突的人际 关系观点
冲突的相互 作用观点
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该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组 织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳 冲突。这一观点使冲突合理化；冲突不可能被消 除，有时它甚至会为组织带来好处。自40年代末 至70年代中期，此观点在管理学中占统治地位。
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冲突与组织绩效
高
组
织
绩
效
水 平
A
低
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B 冲突水平
C
高
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冲突与组织绩效 情 形 冲突水平
冲突类型
A
低或无
不利型
B
最佳
有利型
C
高
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不利型
组织特征
•冷漠 •停滞 •无视改变 •缺乏新意
•生命力强 •自我批评 •不断创新 •分裂 •混乱 •不合作
组织绩效 低 高
低
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讨论提纲： 一、冲突与组织 二、跨越人际冲突—不再责怪他人 三、冲突管理策略与技术
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冲突处理技能开发
评估自己 冲突处理 的风格
审慎选择 你想处理 的冲突
评估冲 突当事 人
评估 冲突 源
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冲突管理策略选择
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• 回避