永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之十二 德鲁克的“ ”
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保持1万个工人，必须雇 用6万个工人。 • 在实行新工资以后，离职率几乎为零，因此节省
的成本使后来几年中虽然所有的材料成本都急剧 上升，福特公司还是能以较低的价格制造T型车并 获 得更多利润，从而占据了市场的统治地位。 • 这一行动还改造了美国的工业社会，使美国工人 基本上成为中产阶级。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领 域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一 个领域是社会本身的问题。
• 一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响， 无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质 环境的影响，都越少越好。不是必不可少的影响 应保持在最低限度，最好予以消除。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 杰克·韦尔奇时代的通用电气以严守诚信、 遵纪守法和股东回报高于市场水平而著称， 却对关于企业社会责任的争论毫无兴趣。
• 韦尔奇认为，通用电气只要能维持生 产效 率、增长、提高利润和股东回报就足够了。 通用电气的市值在1981年为140亿美元， 20年后，当韦尔奇退休时，市值增加到 4000多亿美元。
处理对社会的影响与承担社会责任
• IBM的兴起在很大程度上也是由于正视并解 决了一项社会问题。
• IBM在大萧条年代还是一家很不起眼的小公 司，但它制订了一项政策：向职工提供职 业保障，并付 给固定的薪水（而不是按小 时计工资），当时的这些举措也和福特公 司的行为一样勇敢而富有创新精神。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
• 那位女工回答："我必须等安装工调换工 具，设定 新的运作程序。""难道你自己不能做？“
• 沃森先生问道。"当然能做。“ • 那位女工说，"但那不是我该做的事。“ • 沃森就此发现，每个工人每周要花好几 个小时等
待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使 工人学会怎样安装自己的机器。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
作。 • 今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、
取得社会地位、获得个人成就与满足的工 具。 • 因此，使员工有成就感不仅重要，也是一 种衡量组织绩效的尺度。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 人力资源是所有经济资源中最未有效使用 的资源，提高经济绩效的最大机会在于提 高人们工作的效率。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 因此，组织的首要社会责任，是对自己特定的使 命负责。
• 对工商企业及社会的其他ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ济组织而言，这一点 尤为重要。
• 在解决社会问题时，除非能把它转化为取得成就 的机会，否则都会造成社会间接成本，而这种成 本只能由流动成本或资本来支付。
• 如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人 来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就 业职位更少、更差，并使生活水平降低。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 杰克·韦尔奇在他的新书《赢》中谈到领导者 的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。
• 他说："庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营 造出一种认同感、充满积极活力 的气氛。设 想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有 香槟酒来庆贺，那会是什么样子？……但是 在现实当中，许多公司在取得重大胜利时， 都忘了击掌相贺这个仪 式。"
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他个 人特色的措施之一，
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
默克公司案例
• 默克公司在创建以后的大部分时间里，都 同时展现崇高的理想和本身的实际利益。
• 乔治·默克二世在1950年解释了这个矛盾： "我希望……表明本公司同仁所必须遵循的 原则……简要地说，就是我们要牢记：药 是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会 随之而来。如果我们记住这一点，就绝对 不会没有利润。我们记得越清楚，利润就 越大。"
正富有意义的预期结果。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
默克公司案例
• 第三世界有上百万人感染了河盲症，这种 疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里 游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个 顾客是规模 相当大的市场，只是这些人都 很贫穷，买不起昂贵的药品。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• IBM之所以这样做，也是针对当时的一个主 要社会问题， 即美国工人由于衰退而引起 的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它转 化为企业的机会。
• IBM迅速发展的人力潜力以及10年后向全新 的电子计算机技术进军的人力 潜力，首先 要受益于这一行动。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
• 如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的； • 如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客
需要的商品和服务，管理就是失败的； • 如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至
少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 企业只有一个真正的资源：人。 • 只有使人力资源具有生产力，企业才能运
使工作富有成效，员工具有成就感
• 于是，工人的工作增加了安装机器一项，不久， 成品检验也纳入了工人的工 作。
• 结果是产量增加，质量改进。 • IBM因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被
设计得尽可能简单，每个工人则被训练得能尽可 能多地从事各种操作。 • 这种方法不仅使IBM生产率持续增长，而且也改 变了工人的工作态度。 • 许多观察到这一现象的人认为，工人对自己所从 事的工作越来越自豪是最重要的收获。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
默克公司案例
• 默克为什么推动这项名为“美迪善”的计 划？
• 默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产 这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的 士气--因为默克公司明确提出自己从事的是 “保存和改善生命”的事业。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
• 界定使命是企业家的任务，而激励与组织 人力资源是领导力的范畴，二者的结合就 是管理。“
• 这就是德鲁克对管理的定义。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使命、远景和价值观
• 使命、远景和价值观之间的联系可以归纳 为：
• 使命是一切的根本， • 远景把使命转变为真正富有意义的预期结
果， • 价值观是以什么样的方式和行动去实现真
什么是诚信
• 美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩 机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔 特在负责通用电气电器事业部时，发现冰 箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有 100万台这样的冰箱投放市场。
• 如果召回这100万台冰箱，将使通用电气损 失6亿美元。如果不召回，消费者也不会知 道压缩机有质量问题，但这100万台冰 箱压 缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影响： 破坏臭氧层。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
默克公司案例
• 默克公司在成立100周年时出版了一本书， 名叫《价值观与远景：默克百年》，它强 调的是100年来，默克是在价值观与远景的 指引下走到今天的。
• 所以，使命、远景与价值观不是挂在企业 墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落 脚点。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
• 时任总经理詹姆斯·卡鲁斯说服了亨利·福特，他 的理由是，当时工人承受的压力很大，只有采取 重大而明显的行动才能取得效果。
• 卡鲁斯还期望，虽然付给工人的工资增加了3倍， 但实际的人力成本却会降下来
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• －－事实证明他是正确的。 • 在此之前，福特的员工离职率很高，1912年为了
永远的德鲁克
德鲁克的“1358”
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
目的要求：
1.德鲁克对管理是如何定义的？ 2.管理的三大任务是什么？ 3.管理者的五项工作是什么？ 4.企业需要设定目标的八大领域是什么？
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
德鲁克的1358
• 管理的1个定义； • 关于管理的3大任务； • 管理者的5项工作和 • 企业需要设定目标的8大领域
默克公司案例
• 默克公司知道，研制针对河盲症的药品不 可能有什么投资回报，却仍然推动这个计 划，希望产品通过检验 后，某些政府机构 或第三方会购买这种药品，分发给病人。 但没有机构愿意购买，于是公司决定免费 赠送药品给需要的人，且自行负担费用， 直接参与分发工作，以确保药品确实送到 受这种疾病威胁的上百万人手中。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
什么是诚信
• 出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还 是应当召回这100万台冰箱，他请求杰 克·韦尔奇批准这一 决定。
• 杰克·韦尔奇问了他一系列问题。 • 面对人称“中子弹”的杰克·韦尔奇的追问，
伊梅尔特非常紧张，衬衫后背都湿透了。 • 杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做是
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 只有当员工也像管理者那样去看待问题时， 他才会产生责任感，才会去追求最佳工作 效益。
• 自豪感和成就感是无法给予的。离开员工 的具体工作，自豪感和成就感就不可能存 在。
• 只有当工作确实有成就时，奖励才能真正 发挥作用，否则会招致人们的厌恶，认为 它只是一种虚情假意。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 伊梅尔特想要维持通用电气所有这些声誉， 他还想做得更多。
• 他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。 他对《财富》杂志说，"大家之所以来通用 电气工作，是因为他们想 得到升华。他们 想努力工作，获得提升和期权。但是，他 们还想为一家不同凡响、能为世界做出重 大贡献的公司工作。"
• 企业能否运作归根结底取决于它促使人们 尽职尽责、完成工作的能力。
• 因此，对员工和工作的管理是管理层的一 项基本职能。
• 德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工 作具有生产力。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 据说，IBM总裁托马斯·J.沃森先生有一次看见一 位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什 么不工作。
• 视频资料：联想集团 • 评价德鲁克
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
管理的1个定义
• 管理的1个定义 • 使命、远景和价值观 • 默克公司案例 • 什么是诚信
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
管理的1个定义
• “管理就是界定企业的使命，并激励和组织 人力资源去实现这个使命。
• 即使这些影响看起来是有益的，但它们如果已经 超出了本机构正常职能的范围，迟早都会引起怨 恨和抵制。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 在第一次世界大战前，美国失业率很高，技术工 人每小时工资甚至低到15美分。
• 福特公司却在1913年底宣布保证付给每个职工5 美元的日薪，是当时标准的 2～3倍。
对的，那么就这么做吧。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
管理的三大任务
• 实现组织的特定目的和使命 • 使工作富有成效，员工具有成就感 • 处理对社会的影响与承担社会责任
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
实现组织的特定目的和使命
• 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及 特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。
默克公司案例
• 魏吉罗说：“我15年前第一次到日本时， 日本的企业界人士告诉我，是默克公司在 第二 次世界大战之后把链霉素引进日本， 消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确 做了这件事，而且没赚一分钱，但是，默 克今天在日本是最大的美国制药公司，这 一点 儿也不意外。
• （这种行为的）长期影响并非总是很清楚， 但我认为多多少少它会有回报的。"
的成本使后来几年中虽然所有的材料成本都急剧 上升，福特公司还是能以较低的价格制造T型车并 获 得更多利润，从而占据了市场的统治地位。 • 这一行动还改造了美国的工业社会，使美国工人 基本上成为中产阶级。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领 域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一 个领域是社会本身的问题。
• 一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响， 无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质 环境的影响，都越少越好。不是必不可少的影响 应保持在最低限度，最好予以消除。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 杰克·韦尔奇时代的通用电气以严守诚信、 遵纪守法和股东回报高于市场水平而著称， 却对关于企业社会责任的争论毫无兴趣。
• 韦尔奇认为，通用电气只要能维持生 产效 率、增长、提高利润和股东回报就足够了。 通用电气的市值在1981年为140亿美元， 20年后，当韦尔奇退休时，市值增加到 4000多亿美元。
处理对社会的影响与承担社会责任
• IBM的兴起在很大程度上也是由于正视并解 决了一项社会问题。
• IBM在大萧条年代还是一家很不起眼的小公 司，但它制订了一项政策：向职工提供职 业保障，并付 给固定的薪水（而不是按小 时计工资），当时的这些举措也和福特公 司的行为一样勇敢而富有创新精神。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
• 那位女工回答："我必须等安装工调换工 具，设定 新的运作程序。""难道你自己不能做？“
• 沃森先生问道。"当然能做。“ • 那位女工说，"但那不是我该做的事。“ • 沃森就此发现，每个工人每周要花好几 个小时等
待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使 工人学会怎样安装自己的机器。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
作。 • 今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、
取得社会地位、获得个人成就与满足的工 具。 • 因此，使员工有成就感不仅重要，也是一 种衡量组织绩效的尺度。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 人力资源是所有经济资源中最未有效使用 的资源，提高经济绩效的最大机会在于提 高人们工作的效率。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 因此，组织的首要社会责任，是对自己特定的使 命负责。
• 对工商企业及社会的其他ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ济组织而言，这一点 尤为重要。
• 在解决社会问题时，除非能把它转化为取得成就 的机会，否则都会造成社会间接成本，而这种成 本只能由流动成本或资本来支付。
• 如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人 来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就 业职位更少、更差，并使生活水平降低。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 杰克·韦尔奇在他的新书《赢》中谈到领导者 的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。
• 他说："庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营 造出一种认同感、充满积极活力 的气氛。设 想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有 香槟酒来庆贺，那会是什么样子？……但是 在现实当中，许多公司在取得重大胜利时， 都忘了击掌相贺这个仪 式。"
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他个 人特色的措施之一，
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
默克公司案例
• 默克公司在创建以后的大部分时间里，都 同时展现崇高的理想和本身的实际利益。
• 乔治·默克二世在1950年解释了这个矛盾： "我希望……表明本公司同仁所必须遵循的 原则……简要地说，就是我们要牢记：药 是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会 随之而来。如果我们记住这一点，就绝对 不会没有利润。我们记得越清楚，利润就 越大。"
正富有意义的预期结果。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
默克公司案例
• 第三世界有上百万人感染了河盲症，这种 疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里 游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个 顾客是规模 相当大的市场，只是这些人都 很贫穷，买不起昂贵的药品。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• IBM之所以这样做，也是针对当时的一个主 要社会问题， 即美国工人由于衰退而引起 的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它转 化为企业的机会。
• IBM迅速发展的人力潜力以及10年后向全新 的电子计算机技术进军的人力 潜力，首先 要受益于这一行动。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
• 如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的； • 如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客
需要的商品和服务，管理就是失败的； • 如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至
少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 企业只有一个真正的资源：人。 • 只有使人力资源具有生产力，企业才能运
使工作富有成效，员工具有成就感
• 于是，工人的工作增加了安装机器一项，不久， 成品检验也纳入了工人的工 作。
• 结果是产量增加，质量改进。 • IBM因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被
设计得尽可能简单，每个工人则被训练得能尽可 能多地从事各种操作。 • 这种方法不仅使IBM生产率持续增长，而且也改 变了工人的工作态度。 • 许多观察到这一现象的人认为，工人对自己所从 事的工作越来越自豪是最重要的收获。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
默克公司案例
• 默克为什么推动这项名为“美迪善”的计 划？
• 默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产 这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的 士气--因为默克公司明确提出自己从事的是 “保存和改善生命”的事业。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
• 界定使命是企业家的任务，而激励与组织 人力资源是领导力的范畴，二者的结合就 是管理。“
• 这就是德鲁克对管理的定义。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使命、远景和价值观
• 使命、远景和价值观之间的联系可以归纳 为：
• 使命是一切的根本， • 远景把使命转变为真正富有意义的预期结
果， • 价值观是以什么样的方式和行动去实现真
什么是诚信
• 美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩 机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔 特在负责通用电气电器事业部时，发现冰 箱有质量问题，压缩机泄漏氟里昂，已有 100万台这样的冰箱投放市场。
• 如果召回这100万台冰箱，将使通用电气损 失6亿美元。如果不召回，消费者也不会知 道压缩机有质量问题，但这100万台冰 箱压 缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影响： 破坏臭氧层。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
默克公司案例
• 默克公司在成立100周年时出版了一本书， 名叫《价值观与远景：默克百年》，它强 调的是100年来，默克是在价值观与远景的 指引下走到今天的。
• 所以，使命、远景与价值观不是挂在企业 墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落 脚点。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
• 时任总经理詹姆斯·卡鲁斯说服了亨利·福特，他 的理由是，当时工人承受的压力很大，只有采取 重大而明显的行动才能取得效果。
• 卡鲁斯还期望，虽然付给工人的工资增加了3倍， 但实际的人力成本却会降下来
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• －－事实证明他是正确的。 • 在此之前，福特的员工离职率很高，1912年为了
永远的德鲁克
德鲁克的“1358”
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
目的要求：
1.德鲁克对管理是如何定义的？ 2.管理的三大任务是什么？ 3.管理者的五项工作是什么？ 4.企业需要设定目标的八大领域是什么？
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
德鲁克的1358
• 管理的1个定义； • 关于管理的3大任务； • 管理者的5项工作和 • 企业需要设定目标的8大领域
默克公司案例
• 默克公司知道，研制针对河盲症的药品不 可能有什么投资回报，却仍然推动这个计 划，希望产品通过检验 后，某些政府机构 或第三方会购买这种药品，分发给病人。 但没有机构愿意购买，于是公司决定免费 赠送药品给需要的人，且自行负担费用， 直接参与分发工作，以确保药品确实送到 受这种疾病威胁的上百万人手中。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
什么是诚信
• 出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还 是应当召回这100万台冰箱，他请求杰 克·韦尔奇批准这一 决定。
• 杰克·韦尔奇问了他一系列问题。 • 面对人称“中子弹”的杰克·韦尔奇的追问，
伊梅尔特非常紧张，衬衫后背都湿透了。 • 杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做是
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 只有当员工也像管理者那样去看待问题时， 他才会产生责任感，才会去追求最佳工作 效益。
• 自豪感和成就感是无法给予的。离开员工 的具体工作，自豪感和成就感就不可能存 在。
• 只有当工作确实有成就时，奖励才能真正 发挥作用，否则会招致人们的厌恶，认为 它只是一种虚情假意。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 伊梅尔特想要维持通用电气所有这些声誉， 他还想做得更多。
• 他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。 他对《财富》杂志说，"大家之所以来通用 电气工作，是因为他们想 得到升华。他们 想努力工作，获得提升和期权。但是，他 们还想为一家不同凡响、能为世界做出重 大贡献的公司工作。"
• 企业能否运作归根结底取决于它促使人们 尽职尽责、完成工作的能力。
• 因此，对员工和工作的管理是管理层的一 项基本职能。
• 德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工 作具有生产力。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
使工作富有成效，员工具有成就感
• 据说，IBM总裁托马斯·J.沃森先生有一次看见一 位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什 么不工作。
• 视频资料：联想集团 • 评价德鲁克
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
管理的1个定义
• 管理的1个定义 • 使命、远景和价值观 • 默克公司案例 • 什么是诚信
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
管理的1个定义
• “管理就是界定企业的使命，并激励和组织 人力资源去实现这个使命。
• 即使这些影响看起来是有益的，但它们如果已经 超出了本机构正常职能的范围，迟早都会引起怨 恨和抵制。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
处理对社会的影响与承担社会责任
• 在第一次世界大战前，美国失业率很高，技术工 人每小时工资甚至低到15美分。
• 福特公司却在1913年底宣布保证付给每个职工5 美元的日薪，是当时标准的 2～3倍。
对的，那么就这么做吧。
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
管理的三大任务
• 实现组织的特定目的和使命 • 使工作富有成效，员工具有成就感 • 处理对社会的影响与承担社会责任
管 理 不 在 于 “知”，而 在 于 “行”。
实现组织的特定目的和使命
• 一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及 特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。
默克公司案例
• 魏吉罗说：“我15年前第一次到日本时， 日本的企业界人士告诉我，是默克公司在 第二 次世界大战之后把链霉素引进日本， 消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确 做了这件事，而且没赚一分钱，但是，默 克今天在日本是最大的美国制药公司，这 一点 儿也不意外。
• （这种行为的）长期影响并非总是很清楚， 但我认为多多少少它会有回报的。"