基本的动机概念 组织行为学课件
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获得进步、受到认可、责任大小、取得的成就 ● 与工作不满意有关的因素——外部因素/保健因素
公司政策、监督管理、薪酬水平、人际关系和工作 条件等
3、双因素理论（Herzberg）
保健因素: • 薪金水平 • 工作条件 • 公司政策
◊ 外部因素 ◊ 与不满意有关
◊ 内部因素 ◊ 与工作满意有
关
激励因素： • 取得的成就 • 责任大小 • 获得进步
该理论可能只与既不是极其枯燥又不是极其使人感兴 趣的工作相关。
2、认知评价理
问题分析 薪酬专家认为要想使工资或其他外部奖励成为有效的
激励物，它们必须与个体的绩效水平保持一致。但是， 认知评价理论认为，这样做只能降低个体从工作中获 得的内部满足。——为了避免降低内部动机，似乎应 该使个体的工资水平不随工作绩效的变化而变化 言语式的外部奖励使人把注意力集中在任务上，而有 形奖励（金钱）会使人将注意力集中在奖励上
双因素理轮的评论 ● 双因素理论缺乏很好的文献支持，也有很多的批评
三、当代动机理论
麦克里兰的需要理论 认知评价理论 目标设置理论 目标管理 自我效能感理论 强化理论 公平理论 期望理论
1、戴维麦克莱兰的需要理论
成就需要（Need for Achievement） ● 追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。 权力需要（Need for Power） ● 控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。 归属需要（Need for Affiliation） ● 建立友好的和亲密的人际关系的 愿望。
2、认知评价理
启示：
个体：选择工作要慎重，除了外部奖励还要有其他理由 去做某项工作
组织：除了外部奖励之外，管理人员还要提供内在的奖 励。即，让工作充满乐趣，提供认可，支持员工的成长 与发展。
那些对自己的工作有控制感且可以自由选择的员工，更 容易被工作激励，对雇主也更忠诚
３、目标设置理论
Edwin Locke：为了达到目标而工作是工作动机的主要激 励源之一
What Is Motivation?
Direction Intensity Persistence
二、早期的动机理论
需要层次理论（Maslow） X理论和Y理论（McGregor） 双因素理论（Herzberg）
1、需要层次理论 （Maslow）
需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory） 每个人内心都存在五种需要层次—生理需要、安全需
第5章
动机概念
学完本章后，你应该能够：
概述动机的过程 区分马斯洛的需求层次理论 区分激励因素和保健因素 列举高成就需要者喜欢的工作特征 概括哪些类型的目标能够提高工作绩效 说出提高自我效能感的方法 陈述当员工感到报酬过低时，对他们有哪些影响 明确期望理论中的几个关键关系 揭示当代各动机理论之间是如何相互补充的
确的时间和目标进度反馈。 强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、 可检验的、可测量的 目标管理的吸引力：强调把组织的整体目标转化为各 组织单元和个体的具体目标，通过设计一种使目标延 伸到组织各层级的程序，使目标的概念具有可操作性 目标管理既有自上而下的运作，也有自下而上的运作， 结果形成一个目标层级
Management By Objectives Programs ●Company wide goals & objectives ●Goals aligned at all levels ●Based on Goal Setting Theory
４、目标设置的运用：目标管理
目标管理（Management by Objectives, MBO） ● 为参与决策设置的一项方案，它包括具体的目标、明
What Would Herzberg Say? What Would Maslow Say?
E X H I B I T 6–5
2、认知评价理
最新成果：自我一致性理论 探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性
程度 如果人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则实现目标
的可能性更大，即使目标未实现，他们也会很高兴，因 为努力的过程本身充满乐趣。相反，因为外部原因（金 钱、地位等）而追求目标则成功的可能性更小。即使成 功，幸福感也不高，因为目标对他们没有太多意义。 OB研究表明，因内部原因而追求工作目标的人对工作 更为满意，感到自己与组织能更好地匹配，表现也更好
X理论，基于四种假设： ● 员工生来不喜欢工作，只要可能，机会逃避工作 ● 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，
或采用惩罚威胁员工从而实现目标 ● 只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的
指令 ● 大多数员工把安全视为高于其他所有工作相关的因素，
并且没有雄心壮志
2、X理论和Y理论（McGregor）
评：X理论和Y理论同样缺乏实证的支持；也无证据表明 那一类假设更有效
X理论
管理者认为员工
Y理论
管理者认为员工
没有雄心壮志 不喜欢工作 逃避责任 自我引导 享受工作 承担责任
3、双因素理论（Herzberg）
调查：人们想从工作中得到什么？
人们对工作满意的回答与不满意的回答大相径庭 ● 与工作满意有关的因素——内部因素/激励因素
一、什么是动机?
动机（Motivation） ● 体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚
持性。 ● 动机是个人与环境相互作用的产物。每个个体基本的动
机驱动力有差异。 ● 动机水平因人而异，对同一个体还因时而异
动机定义的三个关键因素 1. 强度：个体试图付出多大的努力 2. 方向：指向有利于组织的目标 3. 坚持性：个体的努力可能维持多长时间
图6-4 高成就者与工作的匹配
E X H I B I T 6–4
2、认知评价理
认知评价理论（Cognitive Evaluation Theory） 对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是
内在的。随着对工作努力进行外部奖励（如工资）的推 行，则可能会降低个体动机的整体水平。 主要意义：人们在组织中如何获得报酬，如强化理论
3、双因素理论（Herzberg）
双因素理轮的启示： ● 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独
立的，并且截然不同 ● 努力消除工作中的不满意因素，只能给工作场所带来和
平，却未必具有激励作用。保健因素充分时，员工没有 了不满意感，但也不会因此而感到满意 ● 要激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的 因素，或可以直接带来结果的因素。激励因素具有内在 的奖赏性
讨论：参与目标设定与接受指定目标谁更具优势？ ● 没有一致的证据，两者都能带来更高绩效 ● 参与目标设置的优势：提高了目标本身的可接受性，使
人们愿意为达到目标而付出努力
３、目标设置理论
影响目标与工作绩效之间关系的其他因素： ● 目标承诺（goal commitment）：
– 假定个体既不会降低目标也会不放弃目标 ◊ 相信自己能够达成目标 ◊ 有想要达到目标的愿望
要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。 当任何一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成
为主导需要。个体的需要是逐级上升的，图6-1 虽然没有一种需要会得到完全、彻底的满足，但只要它
大体上获得满足，就不再有激励作用了——了解激励 对象目前的需要层次，重点满足其更高层次的需要
自我实现需要（Self-Actualization） ● 使个体成为他可以成为的人的内驱力。
目标设置理论(Goal-Setting Theory ) ● 是一种认知观点，认为个体的目标引导着他们的活动
基本假设(Basic Premise): ● 明确而具体的目标能够提高工作绩效 ● 困难的目标，一旦被人们接受，会比容易的目标带来更
高的工作绩效 ● 有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。
３、目标设置理论
基本论点（Bottom Line）： ● 个体在这每一个领域里都有着不同的需求层级，这
些需求成为他们行为的内驱力。
1、戴Hale Waihona Puke Baidu麦克莱兰的需要理论
成就需要 ● 高成就者与其他人的区别在于：总想把事情做得更好 ● 他们寻求以下特点的工作环境：
个人有权力自己做主找到解决问题的方法，能迅速 获得绩效反馈，从中判断自己是否获得进步；
升到下一个更高层次需求 ● 因此，个体必须按层级顺序往上升
马斯洛需求理论的应用： ● 一个无家可归的人不可能去沉思！
需求层次理论评价： ● 直观逻辑性，易于理解 ● 总体上缺乏研究证据的检验
2、X理论和Y理论（McGregor）
McGregor： 管理者关于人性的观点建立在一组具体的假设之上，他
倾向于根据这些假设形成对待下级的行为模式
图6-5 目标阶梯
E X H I B I T 6–1
４、目标设置的运用：目标管理
图6-1 需要层次理论
较低级的需要
主要通过外部使人 得到满足，即生理 需要和安全需要。
自我实 现需要
尊重需要
较高级的需要
通过内部使人得到满足，
即社会需要、尊重需要
和自我实现需要。
社会需要
安全需要
生理需要
E X H I B I T 6–1
1、需要层次理论 （Maslow）
需求层次理论的假设：沿金字塔向上移动 ● 只有当前较低层次的所有需求得到满足，个体才会上
效的绩效
归属需要 ● 受研究者的关注最少。 ● 高归属需要者热衷于追求友爱，喜欢合作性而非竞争性
的环境，渴望相互理解程度很高的关系
1、戴维麦克莱兰的需要理论
成就需要与工作绩效的关系：
● 如图6-4，高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可获 得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。如果环境中具 备这些特征，高成就需要者的工作积极性就会极高
提示: 对于这一理论, 想一想在暑假阅读是一件多么有趣 的事情，但是一旦给你分配阅读是为了获得一项成绩， 你就不想去读了！
2、认知评价理
主要观点 长期以来，动机理论家普遍假定，内部动机与外部动机
是相互独立的。 但是认知评价理论却认为，当组织采用外部奖励作为对
良好工作绩效的回报时，则内部奖励（即个人由于喜爱 而从事工作的动力）就会降低 解释：因为个体丧失了对自我行为的控制力，所以原有 的内部动机就会消失
● 任务特点（task characteristics）： – 简单而不复杂的 – 经过仔细研究的而不是突发奇想的 – 相互独立的而不是相互依赖的
● 民族文化（national culture）： – 北美文化容易接受 – 葡萄牙、智利效果不大
４、目标设置的运用：目标管理
目标管理方案 ● 组织的整体目标 ● 目标分配到组织各层级 ● 基于目标设置里理论
工作目标具有适度挑战性。他们不喜欢偶然性过高 的赌博，因为偶然性的成功得不到任何成就满足感； 他们也不喜欢偶然性过低的任务，因为没有挑战性 当高成就需要者感觉到一项任务的成功可能性为0.5 时，他们的工作绩效最好。
1、戴维麦克莱兰的需要理论
权力需要 ● 控制和影响他人的欲望。 ● 高权力需要者热衷于“掌管”，努力对他人施加影响 ● 喜欢处于竞争性和地位取向的情境中 ● 他们倾向于更关注威望和赢得对他人的影响，而不是有
图6-2 满意因素与不满意因素比较
导致极端不满 意的因素
导致极端满 意的因素
3、双因素理论（Herzberg）
基本论点：满意与不满意并不是同一事物的两个极端! ● 二位连续体的存在（图6-3）
“满意”的对立面是“没有满意”； “不满意”的对立面是“没有不满意”
图6-3 满意与不满意观点比较
E X H I B I T 6–3
● 高成就需要者未必是优秀的管理者，尤其是对规模较大 的组织。他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如 何影响他人做好工作
● 归属需要与权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的 管理者拥有高权力需要和低归属需要。高权力动机可能 是管理效果的一个必要条件
● 通过培训可以激发员工的成就需要。也可以通过招聘来 挑选高成就需要者
Y理论，基于四种假设： ● 员工视工作如同休息、娱乐那样自然 ● 如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自
我控制 ● 通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任 ● 人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管
理者才具备这种能力
McGregor：Y理论比X理论更实用也更有效。建议：让 员工参与决策、为员工提供富有责任感和挑战性功工 作、建立融洽的群体关系等
公司政策、监督管理、薪酬水平、人际关系和工作 条件等
3、双因素理论（Herzberg）
保健因素: • 薪金水平 • 工作条件 • 公司政策
◊ 外部因素 ◊ 与不满意有关
◊ 内部因素 ◊ 与工作满意有
关
激励因素： • 取得的成就 • 责任大小 • 获得进步
该理论可能只与既不是极其枯燥又不是极其使人感兴 趣的工作相关。
2、认知评价理
问题分析 薪酬专家认为要想使工资或其他外部奖励成为有效的
激励物，它们必须与个体的绩效水平保持一致。但是， 认知评价理论认为，这样做只能降低个体从工作中获 得的内部满足。——为了避免降低内部动机，似乎应 该使个体的工资水平不随工作绩效的变化而变化 言语式的外部奖励使人把注意力集中在任务上，而有 形奖励（金钱）会使人将注意力集中在奖励上
双因素理轮的评论 ● 双因素理论缺乏很好的文献支持，也有很多的批评
三、当代动机理论
麦克里兰的需要理论 认知评价理论 目标设置理论 目标管理 自我效能感理论 强化理论 公平理论 期望理论
1、戴维麦克莱兰的需要理论
成就需要（Need for Achievement） ● 追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。 权力需要（Need for Power） ● 控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。 归属需要（Need for Affiliation） ● 建立友好的和亲密的人际关系的 愿望。
2、认知评价理
启示：
个体：选择工作要慎重，除了外部奖励还要有其他理由 去做某项工作
组织：除了外部奖励之外，管理人员还要提供内在的奖 励。即，让工作充满乐趣，提供认可，支持员工的成长 与发展。
那些对自己的工作有控制感且可以自由选择的员工，更 容易被工作激励，对雇主也更忠诚
３、目标设置理论
Edwin Locke：为了达到目标而工作是工作动机的主要激 励源之一
What Is Motivation?
Direction Intensity Persistence
二、早期的动机理论
需要层次理论（Maslow） X理论和Y理论（McGregor） 双因素理论（Herzberg）
1、需要层次理论 （Maslow）
需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory） 每个人内心都存在五种需要层次—生理需要、安全需
第5章
动机概念
学完本章后，你应该能够：
概述动机的过程 区分马斯洛的需求层次理论 区分激励因素和保健因素 列举高成就需要者喜欢的工作特征 概括哪些类型的目标能够提高工作绩效 说出提高自我效能感的方法 陈述当员工感到报酬过低时，对他们有哪些影响 明确期望理论中的几个关键关系 揭示当代各动机理论之间是如何相互补充的
确的时间和目标进度反馈。 强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、 可检验的、可测量的 目标管理的吸引力：强调把组织的整体目标转化为各 组织单元和个体的具体目标，通过设计一种使目标延 伸到组织各层级的程序，使目标的概念具有可操作性 目标管理既有自上而下的运作，也有自下而上的运作， 结果形成一个目标层级
Management By Objectives Programs ●Company wide goals & objectives ●Goals aligned at all levels ●Based on Goal Setting Theory
４、目标设置的运用：目标管理
目标管理（Management by Objectives, MBO） ● 为参与决策设置的一项方案，它包括具体的目标、明
What Would Herzberg Say? What Would Maslow Say?
E X H I B I T 6–5
2、认知评价理
最新成果：自我一致性理论 探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性
程度 如果人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则实现目标
的可能性更大，即使目标未实现，他们也会很高兴，因 为努力的过程本身充满乐趣。相反，因为外部原因（金 钱、地位等）而追求目标则成功的可能性更小。即使成 功，幸福感也不高，因为目标对他们没有太多意义。 OB研究表明，因内部原因而追求工作目标的人对工作 更为满意，感到自己与组织能更好地匹配，表现也更好
X理论，基于四种假设： ● 员工生来不喜欢工作，只要可能，机会逃避工作 ● 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，
或采用惩罚威胁员工从而实现目标 ● 只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的
指令 ● 大多数员工把安全视为高于其他所有工作相关的因素，
并且没有雄心壮志
2、X理论和Y理论（McGregor）
评：X理论和Y理论同样缺乏实证的支持；也无证据表明 那一类假设更有效
X理论
管理者认为员工
Y理论
管理者认为员工
没有雄心壮志 不喜欢工作 逃避责任 自我引导 享受工作 承担责任
3、双因素理论（Herzberg）
调查：人们想从工作中得到什么？
人们对工作满意的回答与不满意的回答大相径庭 ● 与工作满意有关的因素——内部因素/激励因素
一、什么是动机?
动机（Motivation） ● 体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚
持性。 ● 动机是个人与环境相互作用的产物。每个个体基本的动
机驱动力有差异。 ● 动机水平因人而异，对同一个体还因时而异
动机定义的三个关键因素 1. 强度：个体试图付出多大的努力 2. 方向：指向有利于组织的目标 3. 坚持性：个体的努力可能维持多长时间
图6-4 高成就者与工作的匹配
E X H I B I T 6–4
2、认知评价理
认知评价理论（Cognitive Evaluation Theory） 对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是
内在的。随着对工作努力进行外部奖励（如工资）的推 行，则可能会降低个体动机的整体水平。 主要意义：人们在组织中如何获得报酬，如强化理论
3、双因素理论（Herzberg）
双因素理轮的启示： ● 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独
立的，并且截然不同 ● 努力消除工作中的不满意因素，只能给工作场所带来和
平，却未必具有激励作用。保健因素充分时，员工没有 了不满意感，但也不会因此而感到满意 ● 要激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的 因素，或可以直接带来结果的因素。激励因素具有内在 的奖赏性
讨论：参与目标设定与接受指定目标谁更具优势？ ● 没有一致的证据，两者都能带来更高绩效 ● 参与目标设置的优势：提高了目标本身的可接受性，使
人们愿意为达到目标而付出努力
３、目标设置理论
影响目标与工作绩效之间关系的其他因素： ● 目标承诺（goal commitment）：
– 假定个体既不会降低目标也会不放弃目标 ◊ 相信自己能够达成目标 ◊ 有想要达到目标的愿望
要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。 当任何一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成
为主导需要。个体的需要是逐级上升的，图6-1 虽然没有一种需要会得到完全、彻底的满足，但只要它
大体上获得满足，就不再有激励作用了——了解激励 对象目前的需要层次，重点满足其更高层次的需要
自我实现需要（Self-Actualization） ● 使个体成为他可以成为的人的内驱力。
目标设置理论(Goal-Setting Theory ) ● 是一种认知观点，认为个体的目标引导着他们的活动
基本假设(Basic Premise): ● 明确而具体的目标能够提高工作绩效 ● 困难的目标，一旦被人们接受，会比容易的目标带来更
高的工作绩效 ● 有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。
３、目标设置理论
基本论点（Bottom Line）： ● 个体在这每一个领域里都有着不同的需求层级，这
些需求成为他们行为的内驱力。
1、戴Hale Waihona Puke Baidu麦克莱兰的需要理论
成就需要 ● 高成就者与其他人的区别在于：总想把事情做得更好 ● 他们寻求以下特点的工作环境：
个人有权力自己做主找到解决问题的方法，能迅速 获得绩效反馈，从中判断自己是否获得进步；
升到下一个更高层次需求 ● 因此，个体必须按层级顺序往上升
马斯洛需求理论的应用： ● 一个无家可归的人不可能去沉思！
需求层次理论评价： ● 直观逻辑性，易于理解 ● 总体上缺乏研究证据的检验
2、X理论和Y理论（McGregor）
McGregor： 管理者关于人性的观点建立在一组具体的假设之上，他
倾向于根据这些假设形成对待下级的行为模式
图6-5 目标阶梯
E X H I B I T 6–1
４、目标设置的运用：目标管理
图6-1 需要层次理论
较低级的需要
主要通过外部使人 得到满足，即生理 需要和安全需要。
自我实 现需要
尊重需要
较高级的需要
通过内部使人得到满足，
即社会需要、尊重需要
和自我实现需要。
社会需要
安全需要
生理需要
E X H I B I T 6–1
1、需要层次理论 （Maslow）
需求层次理论的假设：沿金字塔向上移动 ● 只有当前较低层次的所有需求得到满足，个体才会上
效的绩效
归属需要 ● 受研究者的关注最少。 ● 高归属需要者热衷于追求友爱，喜欢合作性而非竞争性
的环境，渴望相互理解程度很高的关系
1、戴维麦克莱兰的需要理论
成就需要与工作绩效的关系：
● 如图6-4，高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可获 得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。如果环境中具 备这些特征，高成就需要者的工作积极性就会极高
提示: 对于这一理论, 想一想在暑假阅读是一件多么有趣 的事情，但是一旦给你分配阅读是为了获得一项成绩， 你就不想去读了！
2、认知评价理
主要观点 长期以来，动机理论家普遍假定，内部动机与外部动机
是相互独立的。 但是认知评价理论却认为，当组织采用外部奖励作为对
良好工作绩效的回报时，则内部奖励（即个人由于喜爱 而从事工作的动力）就会降低 解释：因为个体丧失了对自我行为的控制力，所以原有 的内部动机就会消失
● 任务特点（task characteristics）： – 简单而不复杂的 – 经过仔细研究的而不是突发奇想的 – 相互独立的而不是相互依赖的
● 民族文化（national culture）： – 北美文化容易接受 – 葡萄牙、智利效果不大
４、目标设置的运用：目标管理
目标管理方案 ● 组织的整体目标 ● 目标分配到组织各层级 ● 基于目标设置里理论
工作目标具有适度挑战性。他们不喜欢偶然性过高 的赌博，因为偶然性的成功得不到任何成就满足感； 他们也不喜欢偶然性过低的任务，因为没有挑战性 当高成就需要者感觉到一项任务的成功可能性为0.5 时，他们的工作绩效最好。
1、戴维麦克莱兰的需要理论
权力需要 ● 控制和影响他人的欲望。 ● 高权力需要者热衷于“掌管”，努力对他人施加影响 ● 喜欢处于竞争性和地位取向的情境中 ● 他们倾向于更关注威望和赢得对他人的影响，而不是有
图6-2 满意因素与不满意因素比较
导致极端不满 意的因素
导致极端满 意的因素
3、双因素理论（Herzberg）
基本论点：满意与不满意并不是同一事物的两个极端! ● 二位连续体的存在（图6-3）
“满意”的对立面是“没有满意”； “不满意”的对立面是“没有不满意”
图6-3 满意与不满意观点比较
E X H I B I T 6–3
● 高成就需要者未必是优秀的管理者，尤其是对规模较大 的组织。他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如 何影响他人做好工作
● 归属需要与权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的 管理者拥有高权力需要和低归属需要。高权力动机可能 是管理效果的一个必要条件
● 通过培训可以激发员工的成就需要。也可以通过招聘来 挑选高成就需要者
Y理论，基于四种假设： ● 员工视工作如同休息、娱乐那样自然 ● 如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自
我控制 ● 通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任 ● 人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管
理者才具备这种能力
McGregor：Y理论比X理论更实用也更有效。建议：让 员工参与决策、为员工提供富有责任感和挑战性功工 作、建立融洽的群体关系等