绩效管理体系(2)

与员工达成一致（1）
概述讨论的目的和有关信息：
• 概述部门和自己的主要目标；
• 明确提出对员工的工作期望。
鼓励员工参与并提出建议：
• 倾听员工的意见，鼓励说出顾虑； • 通过提问，摸清员工的问题所在； • 对于员工的抱怨要进行正面引导； • 站在员工的角度了解对方的感受。
讨论每项目标并达成一致：
• 鼓励员工参与，以争取他的承诺； • 对每项目标设定考核标准和期限。
目标的分类(2)
愿望要求目标： • 不很关键，却是愿望所要达到的目标; • 在决策中，需要另外的分类方法分出。
工作目标的沟通
沟通前的准备 估量员工的绩效能力 明确沟通的目的 通过沟通达到共识 面谈的技巧
工作目标沟通的步骤
• 营造和谐的会谈开始的气氛； • 清楚说明此次要讨论的目的； • 逐个沟通每一项工作的目标； • 不断地观察对方的反应状态； • 要求对方作出判断或者认同； • 请对方提出设想及资源需求； • 双方约定第一次检查的时间； • 双方签署“目标责任承诺书”。
与员工达成一致（2）
就行动所需的资源达成共识： • 帮助员工去克服主观障碍； • 直面目标相关的客观问题； • 讨论完成任务的具体计划； • 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期： • 确保员工已充分理解目标与任务； • 与员工确定何时跟进和检查进度。
（3）过程管理
企业管理的误区
“德能勤绩”考核模型
考核模型：
• 目前中国多数企业考核都采用这种国家 公务员形式的“德能勤绩”模式；
考核问题：
• 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、 无考核重点，不能真正反映员工实际业 绩，人情分严重；
考核效果：
• 往往“老好人”、“庸人”的考核分数 反而最高。考核结果与企业实际情况脱
“目标标准”考核模型
3、绩效评价的工具： 客观和公正；
4、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。
“垂直评估”考核模型
考核模型：
• 中国多数企业初期考核往往采用这种自 上而下的考核模式；
考核问题：
• 考核指标简单、主要依靠上级或老板的 主观判断；
考核效果： • 说你行你就行，不行也行，说不行就不
行，行也不行。任人为亲。
优秀公司文件的特征
• 简明扼要、纲举目张； • 立论清晰、段落分明； • 格式规范、流程严谨； • 数据准确、结论量化； • 承前启后、逻辑清晰； • 活力充沛、适当幽默； • 封面目录、小处着眼。
“附件”的使用
• 当需要一份相对独立的文件时； • 对述职报告能形成支持的资料； • 相关调研、统计、数据、图表； • 相关计划、申请、建议、方案。
以往管理者工作侧重
1、完善部门建设； 2、平衡边际矛盾； 3、充当判决法官； 4、制定规章制度。
现代管理者工作侧重
1、设定工作目标； 2、实施绩效管理； 3、不断指挥教导； 4、建设企业文化。
以往管理者必须具备的素质
• 服从命令、听从指挥； • 立场坚定、爱憎分明； • 吃苦在前、享受在后； • 三大纪律、八项注意； • 鞠躬尽瘁、死而后已！
区分“目标”与“任务”
• 什么是“目标”？ • 什么是“任务”？ 问题： • 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： • 必须区分目标与任务！
目标与任务混淆的后果
案例一：
案例二：
共同的目标？
多做业务
业务部
抓吃回扣
监查部
目标管理
Management by Objectives
• 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；
排名法使用问题实例
• 业务员只干能助其排名第一的事情； • 他们为争取每一个新的客户而竞争； • 他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话； • 他们停止了合作，道德观念消失了； • 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈； • 短期看，某些业务员的销售增加了； • 长远看公司团队精神和凝聚力下降。
评级法与目标标准评价法对比
明确可行的 能够衡量的 可以达成的 结果导向的 时间限制的
（2）认同管理
目标的承诺
假设：工作目标已经确定
上下级平等的沟通
双方认同工作目标
其中一方不认同
双向承诺责 任，进入绩
效考核
双向提出完 成目标需要
的资源
按时终止会谈 安排下次会谈
员工的认同
• 员工必须明确公司和部门的目标； • 根据职务说明自己制定工作目标； • 员工经理讨论工作目标达成一致； • 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词： • 员工参与是制定目标的最高原则！
（1）目标管理
《目标管理》的流程
• 明确并制定企业的商业发展战略目标； • 将企业的愿景和战略分解为组织目标； • 分解企业和组织的目标到每一个岗位； • 企业各功能模块和岗位员工认同目标； • 对目标绩效而不是其它标准考核员工； • 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。
目标确定的误区
• 宏观目标指标惊人——吹破牛皮； • 年度目标模糊不清——无所适从； • 战略目标绝对保密——无人理解； • 部门目标互不支持——各自为政； • 个人目标行政指令——缺乏回路。
• 黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？ • 你办事、我放心？ • 管理的设计、管理的学习； • 管理的实施、管理的成效。
——我们总是忽略设计与学习！ • 发现问题、找到方法； • 设计过程、使用工具。
——我们总是忽略过程与工具！
谁在管理企业
• 很少人关注企业中的具体问题； • 很少人关注计划的过程及跟进； • 许多企业是由会计人员在管理。 关键词： • 管理就是协调人员、战略、运营三个流
在绩效目标计划过程中： • 经理和员工就目标和标准达成一致； • 经理和员工对目标和标准进行检查； • 确定员工是否已达到了预期的目标。
在目标和标准评价法中： • 绩效评价会议不仅仅是为了评价； • 要讨论哪些绩效还没有达到目标； • 诊断存在的问题、提出解决建议。
关键词：
• 最好的评价绩效法：目标标准考核法！
公司文件禁忌用语
• 可能、也许、大概、差不多； • 尽量、争取、全力、尽可能； • 万一、看情况、试试看； • 我代表个人意见…...
（4）考核管理
绩效管理的含义
1、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通；
2、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理；
实例1：工作计划书的构成
• 对工作目标的描述； • 对工作进程的描述； • 对使用资源的描述； • 对人员需求的描述； • 对问题与困难的评估； • 对上级支援需求的描述； • 对相关部门支援的要求； • 对完成目标的保证。
实例2：工作总结书的构成
• 对工作目标的复述； • 对工作推进的描述； • 对工作状况的评估； • 对问题与方案的描述； • 对下一步工作的描述； • 对上级支援需求的评估； • 对相关部门支援的评估； • 对团队成员评估及奖惩建议。
程，领导必须参与到流程中去。
目标过程管理
• 根据日常观察做记录； • 分析成功和失败原因； • 要及时的鼓励和反馈； • 提醒具体目标对总目标的关系与权重。
目标检查沟通步骤
• 1.营造一个和谐而愉快的开始气氛； • 2.说明讨论的目的、步骤和时间； • 3.根据每一工作目标评价完成情况； • 4.分析成功或失败原因，指出改进方向； • 5.讨论具体改进方法，新的阶段目标； • 6.约定再检查，评估的时间； • 7.签字。
绩效管理体系
以往企业管理的重心
• 领导——服从命令； • 层级——坚决执行； • 经验——模仿照搬； • 公平——绝对平均； • 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
现代企业管理的重心
• 教导（领导）——成立学习型组织； • 团队（层级）——构筑共同的愿景； • 创新（经验）——变革、危机管理； • 绩效（公平）——考核、绩效管理； • 能力（资格）——竞岗、末位淘汰。 表现形式：360度全方位。
企业目标的确定
• 公司未来5-10年的奋斗方向； • 公司和竞争对手的互动关系； • 全体员工必须认同的价值观； • 公司股东董事会的核心关注； • 可以量化质化的决策和计划； • 建立企业文化和团队的依据； • 各级员工思想和行为的准则。
目标的分解
• 分解全公司的总体目标为阶段性目标； • 分摊分解以后的公司目标到所有部门； • 部门将分解以后的公司目标分派到岗； • 部门岗位对分解的目标任务落实检查。
现Fra Baidu bibliotek管理者必须具备的素质
• “前瞻性”的判断能力; • 领导“团队”的能力； • 推动“项目”的能力； • 有效“授权”的能力； • 有效“沟通”的能力； • 解决“问题”的能力。
现代企业的上下级关系
两个基于： • 基于对上级工作目标的理解； • 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： • 自己定目标； • 自己定任务； • 自己定计划。
平衡计分法
目的
顾客服务 评估—目标—做法
目的 评估—目标—做法
学习及成长
愿景 战略
财务状况
目的 评估—目标—做法
内部运作
目的 评估—目标—做法
平衡计分法的逻辑关系
• 股东满意——财务指标，满足股东的需 求，务必实现的业绩指标；
• 顾客满意——要想股东满意，必须实现 顾客满意，那么，顾客在什么地方不满 意，就是我们的机会；
评级法：
销售能力评估
很差 较差 一般
尚好 很好
• 大多数人会把自己评为什么级别？ “尚好”！
• 即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。
目标标准评价法：
• 目标：销售收入提高10%。
• 标准：销售人员每季度销售3万美元产品就能 实现目标。
• 使用目标和标准，评估过程就简单了；
• 销售人员要就达到目标，要就没有达到目标。
如何进行目标管理的督导
步骤： （1）讲授； （2）演示； （3）让对方尝试； （4）观察对方表现； （5）称赞及指导； （6）跨部门工作会议。
谁来制定计划
• 有效的计划应当由执行者制定。职能人 员帮助收集数据和进行分析，但领导必 须亲自制定战略计划的核心部分。
• 好的战略流程是培养执行文化的最好方 式之一。它能使参与者更加敏锐地感受 变化，而这是一页页文件无法做到的。
量化（定量）：
质化（定性）：
业绩数额；
被决策层批准接受；
经营频率、周期；
被部门采纳执行；
质量管理标准；
被市场、客户接受；
成本数额，百分比；
按时得到反馈；
耗费资源，时间度量； 能够观察的结果；
管理投入资金；
无形资产价值；
产出效益数额。
潜在附加价值。
目标的分类(1)
必须要求目标： • 对决策成功具有强制性作用的目标； • 如达不到这些目标，决策就会失败， 关键词： • 必须确定满足这些目标的选择方案。
绩效考核评级法
优点： • 简单方便，短时间内轻松完成评价工作； • 完成典型的表格一般只要十到十五分钟； • 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点： • 评级方法最大的弱点来源于它的优点； • 因为太容易而忘记为什么要这样做了； • 注重表格，填完表后就以为万事大吉。
绩效考核排名法
• 评级法（标准）同排名法（比较）的差别； 如果你的员工都很出色： • 评级：你可能会给他们都评为好； • 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差： • 评级：你可能会给他们都评为差； • 排名：必有一人第一，不管他绩效多差。 关键词： • 谨慎和不轻易使用这种方法！
“哈佛商业评论”研究表明：
• 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采 用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利， 更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。
目标绩效管理的结构
目标管理 （MBO）
强化管理 （A&P）
认同管理 （MBA）
员工管理 （MP）
过程管理 Process Manager
考核管理 （P.A .）
目标对立及不相关
公司的战略目标： 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员
市场部战略目标： 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部
目标设定的SMART原则
• S:Specific • M:Measurable • A:Attainable • R:Related • T:Time-Bound
认同管理的4项原则
• 凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标， 不能作为考评指标；
• 凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或质化 的标准，并且双方的理解一致；
• 凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成 的好处，不能完成的后果，确立“评估标准” 和考评时间；
• 双方在“目标责任承诺书”上签字。
业绩目标的可衡量性