资源和战略能力分析
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到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英 尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84 000平方英尺。各个商店的结构是大体一致的， 商店里的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而 且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的 商品陈列。商店的员工友善并且乐于助人，他 们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到 愉悦而且满意。
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但是，沃尔玛却总是选择几个地理区域 的结合部进行扩张，在进入新的领域之 前，尽量地满足已有的各个市场的需求。 在现有的分销中心所能涉足的200英里的 范围内，所有的商店都被连成群，这样， 每天都可以有效地分销并降低成本；若 要在其他州设立新商店，只有在现有的 分销中心不足以提供支持时，新的分销 中心才会被设立。
萨姆·沃尔顿和巴德·沃尔顿看到，随着超级市 场和折扣商店的发展，杂货店正在走向死亡。 沃尔顿知道，他已经被围困了。他决定反击。 他首先劝说本·富兰克林的高级管理层实行折扣。 被拒绝后，萨姆·沃尔顿进行了一次快速的全国 之旅，寻找好主意。后来，他开始在阿肯色州 的小镇（如本顿维尔和洛格斯）开设自己的折 扣商店。
沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念： “竞争者在当地做出任何广告——我们 都将对之做出反应!”，从而树立低价的 形象。
9
沃尔玛主要的商品系列包括：家庭用品， 电器用品，体育用品，用于草坪和花园 的器具，健身与健美器材和设备，家庭 时尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴 室用品，五金商品，家用修理设备、玩 具和游戏软件，以及杂货类商品（主要 是一次性消耗的物品，诸如包装材料， 家庭日用物品，小吃类零星食品，以及 听装食品）。
14
在沃尔玛进入选定的大城市的目标市场 之前，它总是在围绕该大城市目标市场 的周边小城市开立它的新商店。对于这 种扩张模式，萨姆·沃尔顿称之为“反向 扩张”。
15
沃尔玛的管理层坚信，对任何一个城市 来说，只要它的人口达到了15000或 15000以上，它都有着支撑一家折扣商店 的市场容量。一旦在人口稠密的大城市 周围的小城市里，各家商店都建立起来 之后，沃尔玛就会在该大城市所在的区 域选定一家或几家商店，针对重点市场 进行广告促销。
2
3.1.1 历史
描述沃尔玛的最合适的词汇是“增长”。 1945年，萨姆·沃尔顿在阿肯色州的新港 开设了他的第一家本·富兰克林特许店。 以阿肯色州的本顿维尔为基地。沃尔顿、 他的妻子海伦、他的弟兄巴德共同经营 着全国最成功的本·富兰克林特许店。沃 尔顿把他的16家商店称作只是一家小连 锁公司。
3
5
大多数沃尔玛商店坐落在5000到25000人口的 市镇上。有时在人口不足5 000的社区设立较 小的商店。在2000年财政年度，沃尔玛开设了 29家沃尔玛商店、157个超级中心和12个萨姆 俱乐部。2 000财政年度的大部分销售收入来 自沃尔玛商店和超级中心。1998年，国外销售 额占总销售额的比例为6%，1999年上升到9%。
6
沃尔玛把较小的折扣商店纳入“乡村美国”计 划，该计划使公司对美国乡村较小市场的消费 者给与特别关注。“乡村美国”由5 000平方 英尺以下的一个区域经理管理下的商店组成。 这些商店发展地方特色，与那些大商店不同。 这些商店体现了沃尔玛的传统，但随着公司开 办12万到15万平方英尺的商场，它们就变得很 不起眼了。
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3.1.2 战略
沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品 的选择范围宽广，较大比例的名牌商品， 使顾客感到友善而温馨的商店环境，较 低的营业成本，对新的的市场进行训练 有素的扩张，创新性的市场营销，以及 优良的售后服务保证。
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在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母 传递着这样的信息“永远的低价，永远!”
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节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方 方面面——从商店的建设，到供应商给 沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高 速的分销系统给各个商店配送商品，从 而使沃尔玛保持着成本领先优势，而沃 尔玛节约的成本又以更低的零售价格的 形式传递给了商店的顾客。
12
3.1.3 扩张方式
对大多数的连锁销售商来说，在它们试 图渗透到人口较少的市场之前，它们总 是选择进入特大城市的中心商业区。通 过此种方式，它们迅速地获得了地区内 和全国内的市场覆盖率。
18
沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口 的管理人员办公室——装修起来比较经 济，有着大面积展示空间的特点——重 新整理和翻新均比较容易。沃玛特所雇 佣的建筑公司可以利用计算机模仿技术， 一周之内就可以设计出几家建筑风格完 全一致的新商店。此外，商店的设计还 要达到建筑周期短，建筑费用低，而且 维修和改造的成本也应较低。
第3讲 资源和战略能力分析
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3.1 先行案例：沃尔玛公司的 强劲增长
沃尔玛的总部位于美国阿肯色州的本顿 维尔。从1999年到2000年财政年度，沃 尔玛的销售收入从1 376亿美元上升到1 650亿美元，净利润从44亿美元上升到53 亿美元。十几年来，沃尔玛像坐上了过 山车，滚滚向前，碾过了大的竞争对手 （如凯玛特Kmart）和成千上万的小商家。
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在一个相对较小的地理区域里，通过把 所有的新商店连成群，公司为打开一个 新市场而花费的广告费用就可以为该区 域内的所有商店所分享，这也正是沃尔 玛使其广告费用不足销售收入百分之一 而使用的策略（相对来说其他的折扣连 锁店都要占到百分之二到百分之三）。
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3.1.4 建筑政策
沃尔玛在其新商店、商店改造以及商店 的附属装置的资本支出上尽量节约。对 于商店的陈列、附属装置的设计，以及 有效展示所需的窗户这样一些问题，公 司诚恳地向供应商们征求意见和建议。
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第一Βιβλιοθήκη Baidu折扣百货店（沃尔玛）于1962年11月开 张。早期的店铺只有光秃秃的瓷砖地板和铁管 货架。直到70年代中期，沃尔玛才开始有明显 的改观。早期的增长是缓慢的，1970年公司上 市后销售额开始快速增长。刚上市时，100股 沃尔玛股票价值1650美元，现在则高达 11264000美元。1999年，沃尔玛的股价上升 了106%，在道琼斯指标股中名列第一。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英 尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84 000平方英尺。各个商店的结构是大体一致的， 商店里的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而 且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的 商品陈列。商店的员工友善并且乐于助人，他 们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到 愉悦而且满意。
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但是，沃尔玛却总是选择几个地理区域 的结合部进行扩张，在进入新的领域之 前，尽量地满足已有的各个市场的需求。 在现有的分销中心所能涉足的200英里的 范围内，所有的商店都被连成群，这样， 每天都可以有效地分销并降低成本；若 要在其他州设立新商店，只有在现有的 分销中心不足以提供支持时，新的分销 中心才会被设立。
萨姆·沃尔顿和巴德·沃尔顿看到，随着超级市 场和折扣商店的发展，杂货店正在走向死亡。 沃尔顿知道，他已经被围困了。他决定反击。 他首先劝说本·富兰克林的高级管理层实行折扣。 被拒绝后，萨姆·沃尔顿进行了一次快速的全国 之旅，寻找好主意。后来，他开始在阿肯色州 的小镇（如本顿维尔和洛格斯）开设自己的折 扣商店。
沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念： “竞争者在当地做出任何广告——我们 都将对之做出反应!”，从而树立低价的 形象。
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沃尔玛主要的商品系列包括：家庭用品， 电器用品，体育用品，用于草坪和花园 的器具，健身与健美器材和设备，家庭 时尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴 室用品，五金商品，家用修理设备、玩 具和游戏软件，以及杂货类商品（主要 是一次性消耗的物品，诸如包装材料， 家庭日用物品，小吃类零星食品，以及 听装食品）。
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在沃尔玛进入选定的大城市的目标市场 之前，它总是在围绕该大城市目标市场 的周边小城市开立它的新商店。对于这 种扩张模式，萨姆·沃尔顿称之为“反向 扩张”。
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沃尔玛的管理层坚信，对任何一个城市 来说，只要它的人口达到了15000或 15000以上，它都有着支撑一家折扣商店 的市场容量。一旦在人口稠密的大城市 周围的小城市里，各家商店都建立起来 之后，沃尔玛就会在该大城市所在的区 域选定一家或几家商店，针对重点市场 进行广告促销。
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3.1.1 历史
描述沃尔玛的最合适的词汇是“增长”。 1945年，萨姆·沃尔顿在阿肯色州的新港 开设了他的第一家本·富兰克林特许店。 以阿肯色州的本顿维尔为基地。沃尔顿、 他的妻子海伦、他的弟兄巴德共同经营 着全国最成功的本·富兰克林特许店。沃 尔顿把他的16家商店称作只是一家小连 锁公司。
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大多数沃尔玛商店坐落在5000到25000人口的 市镇上。有时在人口不足5 000的社区设立较 小的商店。在2000年财政年度，沃尔玛开设了 29家沃尔玛商店、157个超级中心和12个萨姆 俱乐部。2 000财政年度的大部分销售收入来 自沃尔玛商店和超级中心。1998年，国外销售 额占总销售额的比例为6%，1999年上升到9%。
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沃尔玛把较小的折扣商店纳入“乡村美国”计 划，该计划使公司对美国乡村较小市场的消费 者给与特别关注。“乡村美国”由5 000平方 英尺以下的一个区域经理管理下的商店组成。 这些商店发展地方特色，与那些大商店不同。 这些商店体现了沃尔玛的传统，但随着公司开 办12万到15万平方英尺的商场，它们就变得很 不起眼了。
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3.1.2 战略
沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品 的选择范围宽广，较大比例的名牌商品， 使顾客感到友善而温馨的商店环境，较 低的营业成本，对新的的市场进行训练 有素的扩张，创新性的市场营销，以及 优良的售后服务保证。
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在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母 传递着这样的信息“永远的低价，永远!”
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节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方 方面面——从商店的建设，到供应商给 沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高 速的分销系统给各个商店配送商品，从 而使沃尔玛保持着成本领先优势，而沃 尔玛节约的成本又以更低的零售价格的 形式传递给了商店的顾客。
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3.1.3 扩张方式
对大多数的连锁销售商来说，在它们试 图渗透到人口较少的市场之前，它们总 是选择进入特大城市的中心商业区。通 过此种方式，它们迅速地获得了地区内 和全国内的市场覆盖率。
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沃尔玛的商店设计为：有着开放式窗口 的管理人员办公室——装修起来比较经 济，有着大面积展示空间的特点——重 新整理和翻新均比较容易。沃玛特所雇 佣的建筑公司可以利用计算机模仿技术， 一周之内就可以设计出几家建筑风格完 全一致的新商店。此外，商店的设计还 要达到建筑周期短，建筑费用低，而且 维修和改造的成本也应较低。
第3讲 资源和战略能力分析
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3.1 先行案例：沃尔玛公司的 强劲增长
沃尔玛的总部位于美国阿肯色州的本顿 维尔。从1999年到2000年财政年度，沃 尔玛的销售收入从1 376亿美元上升到1 650亿美元，净利润从44亿美元上升到53 亿美元。十几年来，沃尔玛像坐上了过 山车，滚滚向前，碾过了大的竞争对手 （如凯玛特Kmart）和成千上万的小商家。
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在一个相对较小的地理区域里，通过把 所有的新商店连成群，公司为打开一个 新市场而花费的广告费用就可以为该区 域内的所有商店所分享，这也正是沃尔 玛使其广告费用不足销售收入百分之一 而使用的策略（相对来说其他的折扣连 锁店都要占到百分之二到百分之三）。
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3.1.4 建筑政策
沃尔玛在其新商店、商店改造以及商店 的附属装置的资本支出上尽量节约。对 于商店的陈列、附属装置的设计，以及 有效展示所需的窗户这样一些问题，公 司诚恳地向供应商们征求意见和建议。
4
第一Βιβλιοθήκη Baidu折扣百货店（沃尔玛）于1962年11月开 张。早期的店铺只有光秃秃的瓷砖地板和铁管 货架。直到70年代中期，沃尔玛才开始有明显 的改观。早期的增长是缓慢的，1970年公司上 市后销售额开始快速增长。刚上市时，100股 沃尔玛股票价值1650美元，现在则高达 11264000美元。1999年，沃尔玛的股价上升 了106%，在道琼斯指标股中名列第一。