巨人集团战略分析

巨人集团战略分析

1巨人集团实施战略转移的原因

巨人集团战略转移是基于企业长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。巨人集团通过战略转移得到了快速发展。巨人集团战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。

动因之一：巨人集团经营环境的变化。巨人集团所处的计算机行业竞争激烈，由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。这种情况迫使巨人集团实行战略转移，进入新的行业谋求发展。动因之二：充分利用富余经营资源,谋求更多的发展。当巨人集团发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。巨人集团认为自己有富余资源，在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。

2巨人集团战略失败的原因

（1）多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

（2）多角化战略与巨人大厦的矛盾

与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。

（3）短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。

进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。

“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）

没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展

决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。

3对企业多元化战略成功的看法

（1）企业成败的关键因素是战略选择。

这里战略选择既包括战略模式又包括时机的选择。方正之所以能不断创造辉煌，是因为它始终坚持公司创立之初所选择的经营战略，当外部经营环境发生变化（国际新入侵者相威胁，国内产业竞争激烈，产品更新换代迅速，产品生命周期缩短，买方日渐成熟）的时候。方正人运用宏观国家产业政策的扶持和自身在人才、科研、技术、资金等方面的优势，选择了适当产业、适当时机向相关产业发展，进行多元化经营，充分发挥学习溢出效应，协调好企业内部业务单元的相互关系，在相似的价值活动中形成对知识的共享。而巨人集团起初能以较快速度发展，也是因为经营战略选择的正确，能够集中资源在软件一条产业链上不断创新，如1992年开发巨人汉卡一年销售收入就达1亿多元。但后来走向衰落，是因为战略选择模式和时机的失误。在公司规模实力（对于高科技产业而言、主要是技术、管理）不够强大时，本应集中于自己的主产业，集中于价值链中的某一环节，实行积聚战略或在实力增强时进行整合，使自己不断发展壮大。任何企业都只有当技术、管理、资金等实力足可以进行跨行业多元化经营时，才是选择与本业不相关的其它行业（房地产、保健品）的时机。另外，企业的扩张也必须有具备一定竞争力的产品作基础即优势产业或处于价值链战略环节部位的产品作基础。方正向化工、稀土应用、生物工程等产业扩展，是因为有北大技术研究的优势，但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。因此，战略时机的选择对企业的至关重要，可以说成也战略，败也战略。一定要选准进入行业，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。因为企业战略所具有长期性和方向性等属性，决定了一个企业一旦选择某项经营战略，将在相当长时期规范和限定资源投入领域。当然，这并不意味着战略一旦确定不再改变，当企业的内部条件、外部环境发生变化时，战略是可以进行调整的。但是，企业调整的方向与实际情况不符，无异于药不对症，资源投入越多，损失越大。试想，如果巨人集团能在1993年进行本行业的深化发展，走技术创新的道路，其发展肯定不是现在这个结果。因为当时的巨人集团在软件产业上，无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当实力和经验。所以，企业战略模式和选择时机的失误是巨人失败的根本性原因。

（2）多元化经营战略的成功必须有资金、技术和管理等方面支持。

方正在资金上有政府的科技投入、自身产业的利润和上市股票、银行的融资。方正于1995年成立了投资有限责任公司，在银企结合、企业收购、兼并方面作出了英明决策，为后来发展打下了坚实的基础。技术上有北大的坚实后盾，其下设一个方正技术研究院。近300 名研究人员中，高级研究人员30余名，其中4名院士、博士10余名、硕士100余名；管理上建立起善待员工、吸引英才、人尽其才的机制，输入先进的CI管理模式，创造了和谐的人文环境。在精神鼓励和物质刺激这两者的关系上，他们处理得恰到好处，并建立了现代企业制度，在管理制度上作了保证。实现了科学决策。而巨人集团在这三方面较方正而言都有差距，尤其在管理方面，当企业规模扩大后，巨人在向大企业迈进，而管理依然停留在原始状态，创业激情基本消失，出现“大锅饭”机制，管理效率低下，领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要。巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行的是一个人说了算的管理机制。史玉柱曾反思道，巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没有人能制约史玉柱，以至于形成家长制的绝对权威，导致史玉柱在重大决策上出现了一系列失误。我们知道建立现代企业制度，实现科学管理，企业家的素质起着决定性的作用，最关键的是企业家必须具有科学头脑，民主、集中的决策方式，而现代企业制度正好可以形成良好的激励和制约机制，为培养有科学头脑的企业家和市场头脑的科学家提供制度规范；在资金方面，巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。现代企业的发展离不开资本的运作，而巨人集团则未能意识到资本运作的好处，一味依靠自有资本，限制了投资能力，也失去了融资带来的利益；又由于房地产行业对巨人来说是一个全新行业，它的技术不能支持这一产业发展，在这方面“巨人”不具备技术优势。

（3）多元化经营的成败与企业素质、企业核心能力有关。

企业多元化经营必须具备一定的素质。企业素质包括物质素质（基础设施和工艺流程）与人的素质，企业人的素质主要表现为领导体制和领导班子的决策能力、企业的科研能力和技术开发能力、职员的受教育程度和劳动熟练程度。从方正和巨人的对比分析中我们不难得出下面结论。进行多元化经营要求的素质不具备，企业就不能为了多元化而多元化，否则必然失败。

核心能力是企业赖以生存的独占的竞争优势。企业的多元化经营如果围绕其核心能力展开，那么凭借其本身的优势，在相关领域成功的可能性就大得多。如方正集团涉足的汉字激光照排系统，计算机、显示器、终端、激光打印机、信息通讯系统等多种业务与其核心能力相关性非常高，它们都是以电子技术为依托而拓展开来的，相互补充、促进，结果使方正成功。

（4）多元素化经营与企业的技术设备、原材料供应和市场营销相关。

进行多元化经营的企业可以充分依靠企业设备的共用性来确定多元化经营的方向，可以最大限度节省投资，挖掘企业现有设备能力。方正生产基地的共用性非常强，它们的产品在技术和设备上都有很多共同之处：市场营销对企业经营成果作用最为直接。企业多元化经营如果

能在市场营销方面彼此相关，共用共同的销售渠道，采取类似的销售方式，会大大减少经营开支费用、降低风险、易于成功；企业多元化经营要充分考虑原材料供应渠道，尽量使生产产品的原材料来自于一个供应渠道的两个以上的供应商，可以减轻供应商对企业的压力，降低成本，减少风险。

（5）技术创新是方正成功的最大奥秘。

方正技术创新的特点是：从个人创新过渡到群体创新；由单项创新过渡到多项创新；坚持高起点跨越式（越过目前国际上最先进的技术）。无论是信息产业还是其它产业，要想拥有竞争优势，并长期保持这种优势，应始终坚持创新，只有在前进中才能保持优势，停止就意味着落后。

巨人集团也曾坚持技术的创新，在M6401桌面排版印刷系列之后， 1990年又拿出新产品M6402文字处理软件系列产品。但关键是其在发展方向上热衷于赶浪头、铺摊子、上项目，没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、特点和可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，放弃自身的竞争优势产业，而盲目涌向高利行业，加上决策体系不合理，对市场和行业经济信息的收集、分析不足，最终使企业陷入经营困境。因此企业的发展离不开创新，创新是多元化战略的基础。

4巨人集团各时期战略决策分析

（1）产品研究与开发战略

加强自主研发保持技术领先，加大资金投入力度，建立生物研究院，开发具有自主知识产权的生物制品，使生物保健品的开发保持行业技术领先优势。

充实生物保健品的产品链，采取与外部合作与自主研发相结合的策略，不断开发具有新的功效的品牌保健产品，扩展产品链条，使产品能满足差异化的消费主体的需求。

提高保健品产品质量，保证保健品的产品质量可靠，功能具有普遍实效，使消费者买的放心，吃得安心。

着力打造精品网游，提升服务水准，加强旗下两款游戏“征途”“巨人”间的联系，改变目前的赢利模式，变“低俗”为“高尚”。

（2）营销战略

实行前向一体化，整合市场渠道

开发新的细分市场，拓展产品业务复盖范围

逐步实现营销策略转型，打造品牌

培养高素质的营销队伍，开拓海外市场

（3）财务战略

在内部建立健全集团财务控制制度。建立健全财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调。围绕集团公司战略目标的实现，制定投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等财务控制

制度。向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问。充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。

（4）人力资源战略

a明确目标人才定位

建设一支金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队。

A 最上层是善长资本运营，经营管理专长精英 .

B 第二层是既能写又能说，又有动手能力的复合型经营管理人才.

C 第三层是敬业爱岗，有一定专业知识，具有较强动手能力的专业骨干。

b转变人力资源开发理念

从“子弟兵式”原始和简单的培训转变到建立现代的人力资源制度。公司视人力资源为最大财富，坚持“以人为本，唯才是举，努力实现人力资源价值最大化”的理念，追求企业发展与个人发展的完美结合。公司将为每位新员工量身定做符合自身发展的职业信道，提供丰富的技能与管理类培训，不断沉淀每位员工知识层面的含金量。公司致力持续挖掘、开发、提升员工的潜能，采用科学先进的轮岗和培训制度，定时、定量、定向地将优秀苗子培养成复合型人才，让员工成长为行业精英、社会栋梁。

c人才团队构建

挖:主要是针对中高级人才，即最上层。

招:公开向社会招聘。主要是二三层人才。

养:自我公司培养.使一些人才进行升级。

结:通过与别人合作，使别人的人才为我所用。

（5）品牌战略

走多元化、国际化品牌发展道路。在脑白金、黄金搭档的基础上，开发黄金酒；向网游领域进军有：征途、巨人等。2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所。提升了品牌在国际范围类的知名度、美誉度。