战略管理 巨人集团多元化战略分析

毋庸置疑的是，财力支持是企业 实施多元化战略的基础，一个处于财 务危机的企业不可能实施多元化，而 正在实施的多元化也可能由于资金链 断裂招致失败。所以企业只有在较好 的财力保障下才可以实施多元化，具 体表现为：资产负债率较低；剩余资 源较多；资产流动比率较高；现金流 较为稳定；有稳定的资金筹措来源。
机, 使“巨人”变成了“病人” 。多元化 经营必须以企业的所有和所用资源为基础, 或者说不能无限地多元发展, 因为这样不
司为规避竞争和风险, 从1993 年开始涉足
两个与已有核心能力无关的却火红的保健 品和房地产行业。但事实证明这种选择是 致命的失误, 非但没能达到规避竞争和风 险的目的, 反而殃及主业, 最终给企业带来 危机。
第二部分
巨人集团简介
珠海巨人高科技集团公司,于1992年10月成立, 其前身是珠海巨人新技术公司。创业之初,公司总 裁史玉柱竭力将公司开发的M— 6401系列桌面排 版印刷系统推向市场,取得了极大的成功。1992年 出售M— 6403汉卡2.8万套,销售总额1.6亿元,实 现利润3500万元,年发展速度达500%。1993年1月, 巨人集团加快扩张步伐,在全国成立了8家全资子 公司,一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本 电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人 钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产 品,当年实现销售额3.6亿元,利润4600万元,成为 中国极具实力的计算机企业。
多元化战略的形式
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了 并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。 所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场， 包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场。 所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中 在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国。 所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多 种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、 知识产权、商标和企业声誉等。
企业实施多元化需要结合原主业所处的生命周期位置进行考虑，若原主 业还未到达成熟期，仍有较大的上升空间，则没有必要急于实施多元化。若 原主业进入了成熟期或衰退期，已取得了较大的优势和市场占有率或已进入 规模不经济状态则可以考虑实施多元化战略。2011年，联想控股不断涉足白 酒业以期通过多元化的投资来弥补PC利润的日益稀薄，为联想控股提供新的 盈利点，虽然争议较大，但仍不失为联想在正确判断PC行业基础之上的有益 尝试。 多元化战略需要仔细考察宏观经济环境、文化环境、资源环境、经济和 产业政策、市场情况，如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不 太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。故实施 多元化需要整体性眼光和变化性眼光。如果企业无视环境变化，一味追求多 元化，反而会给企业带来风险和危机。五粮液曾投资4亿元与环球塑胶有限公 司，但由于没有详尽考察当地资源，以致生产受到电力条件限制，生产时断 时续。 除了企业内 外部环境的考量以外，企业领导人的领导能力也不能忽视， 实施多元化一个潜在的要求是领导人要具备经营多元化的精力和能力，并且 可以很快适应新领域并在其中形成自己特色鲜明的发展战略。
正当此时,全国已开始兴起房地产和生物保健品热,巨人集团为了追随潮流, 提出了第二次创业的口号,开始迈向多元化经营之路。翌年巨人集团在生物工程 项目尚未巩固的情况下,毅然向房地产这一陌生的领域进军,并想在房地产业中 大展宏图,将拟建的巨人科技大厦设计方案一变再变,楼层节节拔高,从最初的18 层,一直涨到70层,投资也从2亿元上升到12亿元,1994年2月破土动工。正是这一 巨人大厦,给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时,巨人集团为 了筹措资金,除挪用生物工程和软件开发的流动资金外,还通过出售楼花在香港 筹款6000万元港币,在国内获得4000万元。其中在国内签订的楼花买卖协议规定, 三年大楼一期工程(20层)完工后履约,如未能如期完工,应退还定金并给予经济 补偿。到了1996年底,一期工程未能如期完成,这4000万元楼花就成了巨人集团 财务危机的导火索,巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。
“巨人”集团为追求资产的盈利性, 以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自 己生疏而资金周转期长的房地产行业, 由于实物资产的整体性和时间约束性, 使公司 有限的财务资源被冻结, 资金周转产生困难, 资产盈利性与流动性产生矛盾。因实物 资产的互斥性、基本费用和广告费用的不足, 影响生物工程的正常运作。 巨人集团采用的是控股型组织结构(即H 型组织结构)。这种组织结构中，子公司 具有较大的独立性, 却缺乏相应的财务控制制度, 使得集团公司内各种违规违纪, 挪用 贪污事件层出不穷, 在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
多元化使得企业资 产分散化，多元化初 期企业可能将主要精 力放在新方向上，注 重培育新产品和新市 场，从而在一定程度 上减弱原有的专业化 程度甚至威胁到企业 原来的核心竞争优势。
企业面临着各种各样的发 展机会，若不结合自身资源 优势、战略布局就盲目涉足 多元化，很可能造成多元化 失败，而且多元化经营有一 定的资金回收期，所以多元 化有巨大的机会成本。同时 盲目涉足多元化会带来巨大 的财务风险，在自身财力不 雄厚的情况下大张旗鼓搞多 元化只会扩大风险，加重企 业负担。如果能有限度地进 行多元化经营，不仅会减少 资金筹措与配置的压力，而 且可以增加连带作用，提高 成功率，使企业集团稳定持 续发展。
第三部分 巨人集团失败原因分析
“巨人”从1989 年8 月开始创业,开始
由于过度的多元化经营战略盲目扩
的几年间, “巨人”以自己开发的独有的
软件产品为根本, 取得了辉煌的业绩, 到 1992 年底, 销售收入近2 亿元人民币, 实现 纯利润3500 万元。当财富迅速积累后, 公
张, 导致1996 年企业陷入了严重的财务危
第四部分
结论
巨人集团盲目实行多元化的教训是沉重而深刻的。企业是否应该走多元化 道路, 要具体分析企业的内、外部环境及条件, 也就是说,多元化经营是有条件 的，因此企业采取多元化经营战略的必备条件如下。
企业的核心竞争力往往体现在主业 上 ，主营业务是企业利润的主要源泉和 生存基础，企业应该在做大做强主营业 务的基础之上逐步多元化，以海尔为例， 海尔集团在发展多元化战略经营的过程 中遵循以下原则：把自己最熟悉的行业 做大，做好，做强，形成自己的核心能 力，在这个前提下进入相关产品经营。 海尔的成功正说明了保持核心竞争力的 重要性。而巨人集团、则是败走麦成或 者昙花一现。关键就是自己还没有站稳 脚跟时，即没有建立起在该行业的核心 竞争力，就盲目跟风，实施多元化化战 略。
目录
第一部分
多元化ห้องสมุดไป่ตู้略介绍
第二部分
第三部分 第四部分
巨人集团简介
失败原因分析 得出结论
第一部分
一方面 多元化战略介绍
多元化战略的定义
多元化战略的形式 多元化战略的优点 多元化战略的弊端
3
题
多元化战略的定义
多元化战略又称多角化战略， 是指企业同时经营两种以上基本经 济用途不同的产品或服务的一种发 展战略。多元化战略是相对企业专 业化经营而言的，其内容包括产品 的多元化、市场的多元化，投资区 域的多元化和资本的多元化。同时， 对企业的多元化经营战略的界定， 必须是企业异质的主导产品低于企 业产品销售总额的70%。
利于集中资源强化竞争力, 培养核心能力。
如果超出了企业的承受能力, 那不仅不能 成为新的利润增长点, 反而会成为负担, 甚 至导致企业经营失败。
“巨人”在取得了成功和有了相当的资本积累之后, 却忽视了对市场的洞察和分析, 盲目扩张, 实行跨行业、跨地区经营, 同时涉足电脑、保健品和房地产三个行业, 使得 企业有限资源难以集中配置, 导致软件这一本业难以获得充足的资源去开发新产品; 又由于巨人大厦工程不断抽调保健企业的资金, 使企业日益失去造血功能, 最终导致 产业没能向微软那样走向辉煌, 而步入衰落。“巨人”集团以产业的分散化经营日益 失去实力和竞争力。
多元化战略的弊端
多元化使得企业涉足多个相 关甚至是全新的产品或市场,这 些这些产品在生产工艺、技术 开发、营销手段上可能不尽相 同，这些市场在开发、开拓、 渗透、进入等方面也都可能有 明显的区别,企业可能会因为业 务的不熟悉或能力的不足导致 失败.同时,企业将精力同时分 散于各个经营方向,原有的分工、 协作、职责利益平衡机制可能 会打破，管理协调需要的精力 和成本大大增加，在资源重新 配置和维持企业竞争力方面可 能面临较大的挑战。
一方面
多元化战略的优点
企业将精力集中于单一行业或市场更容易受到宏观经济波动或偶然性事件影响,从而造成 亏损甚至倒闭,而根据证券投资组合理论，多元化经营使得企业将资源分布于多个方面,有效 避免了企业对单一产品或市场的依赖性,使得企业可以用其他产品或市场的成功来弥补亏损。 另一方面,正因为实施多元化的企业相对风险较低,其借债能力相对于多元化之前会有所提高。 对于企业来说,市场机会有时就是至关重要的战略机会,有效把握机会实施多元化可以实 现企业的关键性转变,同时企业的原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才等资源在多 元化过程中会得到充分利用,产生协同效应从而提高资源利用效率,提高资源的效用价值。 多元化扩大了企业的原来边界,可以使企业的外部非确定性交易契约变为内部合约,如纵 向一体化可以带来原料或营销成本的节约,横向一体化可以减少不必要的同业竞争。如海尔集 团通过合并、收购、合资、控股等方式实现了从只生产电冰箱到世界家电巨头的快速转变。 在当前宏观经济环境下,资金严重制约着企业的发展,融资成为企业生存的关键因素,而多 元化经营则为企业营造了一个很大的内部资本市场,企业可以通过内部不同方面资金的调度在 一定程度上解决资金不足的困境,从而抓住更多的投资和活力机会。