企业费用管控的五种模式【最新版】

企业费用管控的五种模式

研究上市公司，尤其是集团型上市公司，投资者在进行投资分析时，对于集团下属事业部--分子公司的费用控制尤为关注。

在某种程度上来看，费用的控制水平直接决定了上市公司财务报表的漂亮程度。

一旦具有特征性的费用被投资分析师拿来和标杆企业或者竞争对手进行比较，经营水平高低就一目了然。

刚刚结束的国美之战，就管理当局拿出的对于其他行业很有竞争力的财务报表时，很多投资者对此认为，只有对比苏宁相应报表才能看出端倪，才能给经营水平打分，否则只会做出错误的判断。

因此，费用控制被很多集团企业列为头等大事。

对于分子公司来说，一谈到费用，好像就是集团公司想对费用控制的更死，管得更严。

其实费用控制的初衷并非如此，在管理成本与费用控制之间博弈，减少无谓的开销才是最终目的。

总的来说，用好费用这根指挥棒可以起到很大的正面促进作用。

那么对于集团企业来说，有哪些费用控制办法可以达到在管理费用成本和费用控制效果之间的平衡?通过对国内外集团企业的对比分析，总结出以下六种模式。

一、总量控制自由支配

即集团总部于年初下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标、利润目标进行成本及费用的控制。

此种方法的优点是对于集团总部来说只需控制成本、费用总额，操作简单;对于分子公司来说，权力下放，有利于充分发挥分子公司生产经营的积极性。

但与此同时，集团总部对于成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营情况不了解，可能会对分子公司失去控制。集团总部对其来说只是统计功能，成本费用只控制总额，未能随业务量变化而变化，缺乏弹性，有时候还会造成实际发展情况与之严重脱节。

二、逐项上报逐项审核

即分子公司向集团总部上报各种计划，如出差计划、办公用品计划、市场推广计划等，形成各项预算，集团总部逐项控制，分项审核。

对于集团总部来说，按照费用项目逐项进行控制，可以对分子公司的管理活动进行源头控制，可以对下属分子公司的控制较为深入、细致，控制力度大。

但此办法操作成本高，要求集团总部对子公司的计划和活动了解具体、深入。如果管理不到位，盲目指挥，就会被下属公司鄙视，对于下一步的控制和审核留下阴影。另外对下属公司控制过于严格，容易影响下属企业的积极性。

三、分类管理分类控制

分类管理、分类控制将费用分为变动和固定两大类分别设定方法进行控制。

变动部分，如业务招待费、广告宣传费等，按照收入的一定比例确定费用总额，从而控制费用。不同的行业可以确定不同的费用比例。比例的具体值可以根据各行业前三年的平均数来确定，也可以参照行业对标进行相应的调整。

固定部分，如办公费、折旧费、维修费、水电费等，按总额进行控制。总额的参考因素，如前三年的平均数、行业的先进数或平均数、集团下达的目标数等。

企业的研发费用须单独根据研发计划报集团审批。对于下属企业发生的非正常支出应于发生时报总部进行审批。

此种方法按照费用与收入的关系，将费用分为变动与固定两部分进行控制，实现了费用控制的弹性化，费用控制不会过于粗放。

在应用实践中，一般将预算中的变动部分认定为能给收入带来直接影响的要素。如广告费，宣传，直接带来订单，对应相应的费用预算也直接与销售收入或者利润间接的对接。如规定广告费用可以是销售收入的15%，请客吃饭的招待费可以是销售收入的2%等。固定部分就是指不能直接为销售收入带来利益的，可以说，即使没有销售收入，这个固定费用也是要花掉的，这个根据公司的规定又各不相同。

四、行业细分比例核定

即按照费用总额占收入(或者利润)的一定百分比来核定管理费用。

按照不同的行业分别确定费用占收入(或者利润)的比重将不同的行业分成大类进行管理。参考值可以为历史数据、行业先进数据或行业平均数。若历史数据与行业数据相差较大，每年在历史基础上上浮或下降几个百分点，逐步达到目标。也可以根据自我情况，重新设计一套，适应发展。

比例核定操作简单，成本较低，按照收入(或者利润)确定费用，符合成本效益原则。此种方法比较适合成熟、稳定阶段企业;但对于企业处于初创或衰退期，比例是不固定的，核定周期较短，运用起来就麻烦。

五、整体外包利润核定

即将企业承包给经营管理者，与预算关系不大，只需要上交利润。

企业是纯粹的利润中心，与集团总部挂钩不大，只要到年终奖利润上交了就行了。或者做好预算之后，在集团总部进行备案，平时拥有绝对的资金自由支配。

这种方法可以充分调动下属公司的积极性，但犯错率也是直线上升。