人才管理大师读后感

人才管理大师读后感

所谓“人才管理大师”，既是指企业的CEO，也是指整个企业。下面为大家了人才管理大师读后感，欢迎阅读参考!

《人才管理大师》一书是对世界级卓越企业人才管理实践的深邃洞察和系统总结，令人掩卷促发深思。此书由比尔·康纳狄和拉姆·查兰合著，康纳狄是通用电气前高级人力资源副总裁，被誉为“世界上最有实战经验的人力资源管理大师之一”，查兰博士是世界知名的管理咨询大师。此书深入分析了9家世界级优秀企业人才管理的最佳实践，系统梳理了他们在人才管理方面的宝贵经验，利用大量真实案例揭示了人才管理的“真经”。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇评价此书是原则性和实用性兼具的人力资源指南书，是各级领导必读之作。

所谓“人才管理大师”，既是指企业的CEO，也是指整个企业。书中首先讲述了通用电气公司一个高管突然离职的真实案例，在一天之内，通用电气为该岗位找到了最佳接班人，妥善处理了人才危机。根据这个事例引出了通用电气的人才管理系统，要点包括：建立一套正式的人才评估机制和持续跟进流程;准确了解人才的优势和劣势;

及时、建设性的口头和书面反馈;在每次评估过程中，将人与绩效结合考核，深入了解其完成业绩的真实原因;各级领导人员肩负培养未来领导人才的职责;只有践行公司价值观的领导人员才能得到晋升。

仔细研究世界一流企业人才管理方面的成功经验，可以归纳出人才管理大师的必备要素：一是具有一名远见卓识的CEO。人才管理

大师会将30%-40%的时间花在人事决定上，真正将人才发展视为企业的竞争优势，创建一种适合人才成长的环境。二是明察秋毫，培养精英。人才管理大师不会把机械地或者超额完成财务指标就认为是高绩效，而是能够深入分析影响绩效的各种因素，发掘出绩效背后的深层次原因。三是清晰定义和阐述企业价值观。选拔人才时首先考核的是他的价值观是否与企业的价值观相融合，只有践行公司价值观的员工才能得到晋升。四是具有相互信任和坦诚沟通的氛围。人才管理大师能够确保组织讨论、个人谈话、征求意见等沟通环节，所有的交流都能开诚布公的进行，员工们能够敢于讲真话，愿意讲实话。五是建立了科学系统的人才考核制度。人才管理大师能够通过人才考核制度，真正了解谁表现优异，谁遇到了麻烦，谁应该在某些方面提升，并且给予及时持续的反馈。六是拥有强大的人力资源部。人才管理大师能够真正把人力资源部视为公司战略发展的合作伙伴，能够给予足够的授权，全力支持人才管理工作，HR负责人和CEO一样重要。七是对人才培养持续投资，不断提升领导力，特别是安排领导人才持续学习，促进他们的才能与时俱进。

当前，公司正在以建设世界一流企业为目标，全面深入推进系统化改革，全力打造“五商中交”。打造升级版中交的战略目标能否实现，人才将发挥决定性作用。《人才管理大师》可以给我们如下启示：一是人才比战略更重要。战略转型，人才先行，没有强大的人才队伍作为支撑，企业的战略也只能是空中楼阁般虚幻。二是敢于任用优秀的年轻领导人才。处于战略转型期的企业，要敢于大胆起用那些

工作年限虽短，但是却取得高绩效的优秀年轻人才。三是帮助外聘人员融入企业文化。战略转型期的企业，无论人才培养体系如何健全，不可避免的还是需要从外部聘任领导人才。评估应聘人员的素质、能力、业绩要求后，最重要的是考查他对公司的战略转型和改革发展的认同，并考查价值观和行为方式是否与企业相符。四是为员工搭建学习提升的平台，帮助员工持续学习提升。一流的企业一般都会有自己的“克劳顿维尔”(通用电气公司的内训机构)。克劳顿维尔被誉为“美国企业界的哈佛”，克劳顿维尔不但是一个教育培训机构，也是管理创新、变革、适应的驱动者，人才和业务有机结合的熔炉，是文化和价值观的“枢纽”。五是调动各级领导者培养人才的动力，对公司的人才培养负责。

比尔盖茨曾经说过：“如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软”。毋庸置疑，人才关系到企业的生死存亡。当前，公司正处于激烈市场竞争之中,要实现企业的战略目标和持续、健康发展，首要任务就是向“人才管理大师”目标迈进，争取早日成为“人才管理大师”。

《人才管理大师》(Thetalentmaster;1.培养员工的才能是企业成功的关键;永不过时;2.要真正界定一个人的才能，就必须对此人有一个全;这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式，以获;3.

人才管理大师总是仔细观察、认真思考、准确表达;4.人才管理大师会尽其所能全面了解员工，包括员工;建立人际关系的能力，而不是那些模糊的特质;5.通用电气人才管理体

《人才管理大师》(ThetalentmastersBillConaty&RamCharan 著)读后摘录

1.培养员工的才能是企业成功的关键。产品总有一天会过时，但组织学习和员工技能发展永不过时。

2.要真正界定一个人的才能，就必须对此人有一个全面的了解，讲出和其他人的细微差别。这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式，以获得充分的信息。

3.人才管理大师总是仔细观察、认真思考、准确表达。

4.人才管理大师会尽其所能全面了解员工，包括员工的技能、经验、判断力、性格，以及建立人际关系的能力，而不是那些模糊的特质。

5.通用电气人才管理体系的C会议

?一套正式的评估机制(C会议)以及跟时流程(C2会议)。这是构建公司人才的关键。世界各地的公司已居模仿通用电气的做法，并根据自身情况适当调整。

?追求对人才的准确了解。不仅通过正式的会议和评估流程达到目标，而且必须持续进行。领导人必须通过全面观察了解员工的天赋，不断修正对他们的看法。

?及时、有建设性的口头和书面反馈，而且要贯穿整年。这也是通用电气打破典型绩效评估魔咒的方法。许多公司的绩效评估没能收到成效，甚至毫无成果，但通用电气的绩效评估效果惊人。

?在每次评估会上将人和绩效结合，还需了解其中的前因后果。

?自我评估。每年，每位领导者必须指出一两个人成在的问题，并拟定行动方案帮他们改进。

?领导者有责任培养领导人才。如何培养领导人才将直接影响他们的晋升和薪酬。?践行通用电气价值观。只有践行公司价值观的领

导才能获得升职。

6.领导者在面对新环境时，必须适应大量不同的新事物，这种

情况势必将为他们提供许多成长机会。让领导者离开原先的“舒适区”，有助于提升他们的辨识、判断能力，而且这也是跟不同文化、背景的人建立关系的绝佳机会。这种经验既能增强领导者的既定能力，即完成更多同类工作的能力;也能提升其才能，即通过完成更高层次的工作，取得更大成就的能力。最后这种做法还有助于增强合作能力和跨界工作能力。

7.宝洁将委派给领导者适当任务当成建立“领导力基因”的关键。各种任务安排或促进领

导者成长的历练，可拓展领导有力的深度和广度，培养他们领

导大型和复杂跨国公司的能力。每次指派的任务不仅只是对员工的奖励或只为完成某项任务，而且也是领导人才学习的机会和能力的考验，公司也可凭借这些基本素质，如个性、判断力、历练的表现以及建立人际关系的能力筛选领导人才，让他们承担更大的责任，在业务需要和人才培养需要之间达成良好的平衡。

8.安捷伦的人事总监JeanHalloran说：“我们特别看重领导者有能力快速做出决策，能够以透明的方式完成任务。”但苏利文建立