【采购管理】采购管理培训

1、增加销售额50%；
2、减少人工成本33%（500万÷1500万）
3、减少其它成本20%（500万÷2500万）
4、减少进料成本10%（ 500万÷5000万）
增加销售额50%谈何容易，减少人工成本又意味着压低薪资，哪个员工愿意自已
的荷包缩水三分之一呢？而其它成本中包括设备运作、管销等成本，通常是不易再降
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品質方面
明确沟通双方品质规格标准 开发初期将材料品质设计进去 对供应商之品质进行转导、协调 对不良材料之迅速处理及补救 跨越公司的QCC/QIT活動 免检制度的推动 举办各种材料之推进会 推动供应商之品质竞赛
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交期延误的原因探讨
接单管理不良，紧急订单多； 产品技术性变更频繁； 排程不佳或物料计划不良； 制程品质控制不良； 设备维护保养欠缺； 能力、负荷失调。
在制造业中，对原料，零配件，机器设备的采购金额平均占总销售额的50%。 换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。
[巧买]到底能为公司节省多少成本？
我们来看以下的一个例子：假设一家公司每年有1亿元的营业收入，毛利10%（1000 万），销货成本中物料占50%，人工成本占15%，其它成本占25%，则当公司欲增加 毛利到1500万时，有四种作法：
使用成本 价格
点收
绩效报告
$ 应付帐款
品质验收
作业及行政成本
采购单处理
无库存
集中开立发票
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交期方面
材料分类及订购周期之设定。 关注订单之追加、删减，交期之提前、延后，撤销请购单 、急单应先办理。 JIT之研讨与部分实施。 定期召开产销会议，沟通需求時间表。 交期延迟原因分析与对策。 建立预警制度。
战略供应商
供应商发展
供方自自自我我我完完完善善善
战略决策
积协积极助极的提的发升发展展
剔剔除除
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供应商发展
品自质自我我能完完力善善 提升
续上页 积极的供方能力提升
交积积付极极的能的发发力展展提升
技术能剔Fra Baidu bibliotek除除力提升
供应商总成本降低 采购效率的提升
根据供方评估结果,针对性的制定提升项目
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供方整合与优化
主动型采购
采购可以增值 采购和供应商提出规格 采购避免不合格 采购是主要的管理功能 解决问题是共同的责任 总成本和价格是关键变量 大量的供应商=失去机会 分享信息是非常有价值的
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采购日常工作
日常采购工作
议价签合同。 计划跟进和订单跟催。 采购异常处理。 发票清算和支付货款。
保证折让
价格
数量折扣
不收回扣
成员分享
绩效奖励 措施
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总成本－使用
作业及 行政成本
物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分
使用成本 价格
产品规格
顾客与 产品差异
最终产品 成本
标准化
去除
产品设计
使用
功能相似
回收
运输
报废品
组合调整 生命周期延长
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总成本－作业及行政成本
作业及 行政成本
必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除
日常采购目标
7rights 材料采购成本降低目标：7000万
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总成本降低构成因素
作业及行政成本
总成本
使用成本
价格 昨日
作业及行政成本
使用成本 价格 新思维
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总成本－价格
作业及 行政成本 使用成本
价格
大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时 仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格
供应商 成本结构
低的成本，换言之，只有采购成本的减少是较为有效而可行的方法，采购活动对组织
的重要性自然也不言可喻 。
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二、采购管理的三个层次
供应商 管理
价
战略性
值
采购
的
增
加
日常 交易
提高管理的观念和技术
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做好采购的前提条件 -提高采购管理观念
反应型采购
采购是成本中心 采购接收产品规格 拒绝不合格材料 汇报到财务或生产部门 解决问题是供应商的责任 价格是关键变量 大量的供应商 信息就是力量
采购管理
09-3-27
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目录
一．采购的定义和重要性 二．采购管理的三个层次 • 日常交易 • 供应商管理 • 战略性采购
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一、采购的定义和重要性 采购通常的含义：
采购是一个组织从外部获取所需的物资、服务、能 力、和知识的全过程
采购的重要性：
能影响组织长期的竞争状况！
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俗话说：[巧卖不如巧买]，意思是说：只要能用够低的价格买到产品，不管卖出 时机是不是最好，都能有一定的收益；反之若买的价钱太高，就只能苦等售价上涨， 或干脆认赔求售了！
对供应商100%交付能力的监控
100%交付能力的体系建立
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交期延后临时应急措施
协调供应商，确定进货时间 告知物控准确进货时间 有无替代品 必要时，变更生产计划 调整运输方式
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供应商管理
供应商管理
供应商选择。 供应商评估。 供应商的发展。 供应商的整合优化。
供应商管理目标
优化供应商资源，减少供应商数量。 建立和主要供应商的长期合作关系。
1.以品质和总成本为导向,尽可能实施集并采购
供应商整合与优化 的基本原则
2.供应商尽可能的符合适地原则(本地化)
3. 每大类供方保持在2-4家,避免开发风险, 保持良性竞争
4.供应商必须有足够的资金保持快速增长
5.供应商必须具有快速反应的能力
•根据采购战略需求整合/优化供应商
-最佳供应商布局
-最低的采购总成本
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供应商选择
2.以品质和总成本 为主要导向
3.满足公司 采购战略布局
1.运营较好的 供应商
5.具有横向整 合潜力
4.具备良好的可 持续发展潜力
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供应商评估
1.完善的 绩效评估体系
2.统一合理的 评估标准
3.合适的 评估者和分工
4.明确的 操作规程
准确的供应商评估数据 供应商分级
• 对经营范围的所有供应商进行评估 • 统一的评估范畴以及评估标准 • 统一的供应商分级 • 在供应系统内公布评估结果
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供应商发展
供果商评估结果
标准
1.纳入评估 1.1 ... ... 2. 月度评估 2.1 ... ... 3. 年度评估 3.1 ... ... 4. 过程审核 4.1 ... ...
dr ap
发展战略制定
战略意义
积战极略的合合作作
设定目标
减少采购量 以及剔除
剔除的 受限制的 可接受的 首选的 评估结果
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战略性采购
战略性采购
围绕企业的发展战略拟定 供应链的整合 。。。。。
战略性采购目标
建立具有竞争力的供应链管理体系。 获得最低的总拥有成本。