房地产企业负债经营风险控制

摘要：随着社会的迅速发展，不断颁布的财政宽松政策使房地产行业逐渐成为

支柱型产业。但成长往往伴随着危机，由于房地产项目的开发时间长资金回收期长，从事该行业的人员对经营风险的研究不够透彻，风险的防范对策也不够科学

合理，导致大量房地产企业存在重大的负债经营风险。本论文以碧桂园控股有限

公司为例，分析该公司负债经营风险的成因，提出了针对该公司风险防范的措施。关键词：经营分险；负债经营；风险防范

一、碧桂园股份负债经营风险控制不力的原因

1．负债经营风险控制意识不足

碧桂园控股有限公司的部分高层认为，房地产与国家宏观经济形势密切相关，政府一定不会让房地产行业陨落。因此，公司的项目计划和财务预算中没有过多

考虑项目风险和财务风险，而造成没有系统性风险管理措施现象的根本原因是公

司没有形成风险管理文化。处于公司经营流程关键点的员工无法正确识别风险，

从而导致更多的营运流程风险。该公司根据历史财务信息和经营情况制定业务计划，聘请的专业分析公司对中国经济形势较为乐观，导致决策层高估消费者的购

买欲望和支付能力。房地产行业对政策变化非常敏感，再加上政府的宏观调控政

策难以预测，一些政策对房地产行业造成的损失是不可避免的。

碧桂园的模式以负债经营为主，净现金流量连续三年非常不稳定，这进一步

减少了公司持有的货币数量。紧张的资本链无法应对突发事件，公司面临无资金

可用的风险。管理层对行业前景的过度自信导致实施了一些更加激进的商业策略，这些策略忽视了负债经营风险的规避。公司将销售任务分解到各项目部门，并根

据销售情况确定绩效奖励，这使得各项目部门经理放松了对内部控制的执行力度，以完成销售目标作为主要的考核指标。此外，每位员工的奖金都与销售业绩相关，再加上无人监督的分工，导致员工对自己责任定位的混乱。公司信贷部门也降低

了审批门槛，对于那些无法偿还贷款的购买者，也允许他们抵押贷款购买房屋。

银行信用记录不佳的买家无法在分期付款的后期阶段按时支付房屋费用，加上公

司人员对房款催收的不重视，导致大额应收款项无法收回。

以绩效为导向的企业薪酬体系对碧桂园控股有限公司的其他内部控制系统造

成了很大的影响。以绩效为主和忽视风险管理的企业文化使员工无法意识到他们

是企业经营政策的执行者，而且更难以识别他们职位的风险点。碧桂园控股有限

公司缺乏风险识别和沟通机制，其负债经营风险难以控制。

2．对负债经营风险预警与反馈存在不足

碧桂园控股有限公司体量大，部门多，现存的风险预警与分析信息系统难以

应对巨大的信息量并对其进行反馈。加上跃进式的发展削弱了公司对各部门的管理，如果公司无法及时获得分散在各区域的各类信息，将导致公司对风险的识别

和应对出现滞后性。各部门为了维持日常的经营承担了大部分的风险分析和风险

预警任务。由于地域差异，各分部面对的外部环境也不同，部门反馈的数据也是

短期量化的财务指标分析，常常忽略非财务指标的风险分析。这容易使公司在整

合各部门的各类信息后难以正确分析出问题的原因，这将导致公司的未来经营计

划和资金利用出现偏差。公司整体的预警有效性和准确性不仅需要各部门及时反

馈各类信息，还需要强力有效的预警体系规范公司各部门的行为。

【财务报表】房地产企业年度财务报表分析(DOC 14页)

房地产企业年度财务报表分析(DOC 14页) 部门： xxx 时间： xxx 拟稿人：xxx 整理范文，仅供参考，勿作商业用途

房地产企业年度财务报表分析——以万科3年财务报表分析学员姓名学号入学时间年季指导老师职称试点学校

目录摘要 (1) 一、绪论………………………………………………………………………… 1 二、我国房地产及万科企业股份有限公司概况……………………………… 1 （一）我国房地产业概况……………………………………………………… 2 （二）万科概况 (2) 三、财务分析…………………………………………………………………… 2 （一）企业资产总体情况分析………………………………………………… 3 （二）企业盈利能力 (5) （三）企业营运能力 (6) （四）企业偿债能力…………………………………………………………… 7 （五）企业现金流量…………………………………………………………… 8 四、利用杜邦分析法进行全面分析 (9) 五、结论 (10)

（一）万科的综合评价 (10) （二）万科存在的问题 (10) （三）对万科存在问题的一些建议 (10) （四）对房地产行业的启示 (11) 参考文献 (12)

房地产企业年度财务报表分析 ——以万科3年财务报表分析【摘要】进入二十一世纪以来，会计这门学科已经成为解读经济主题的“商业语言”，财务报表作为“商业语言”的重要载体，被众多的利益相关者关注和研究，在当今的经济社会中扮演着重要的角色。透过解读财务报表，相关利益者可以理解企业的真实业绩和运用情况，对企业在的行业中所处的竞争地位和发展方向进行定位，从而对公司的发展潜力和前进进行预测。本文基于整个房地产行业以万科为例从万科近三年来的资产负债表、利润表和现金流量表入手，进行分析，并计算相关的财务指标，对产万科的总资产情况、总资产变动情况、流动资产情况、营运能力、偿债能力进行分析，从而获知万科的经营业绩，评价万科的经营管理，并指出该公司存在的一些问题，从而并提出相应的建议，以供房地产管理层参考。【关键词】万科房地产财务报表分析一、绪论随着时代的进步和我国经济的发展，会计这门古老而又年轻的学科成为我们认识和读懂经济主体的“商业语言”，在现在的经济社会中发挥越来越重要的作用。财务会计报表是商业贸易的最终表达形式，它可以直观而全面的反映经济主体连续、系统及综合的经济往来，因此财务会计报表才会受到被利益相关者越来越多关注与重视。财务报表反映的内容是高度概括的、浓缩的、抽象的数据，需要运用科学的方法进行分析，从而可以获知经济主体的真实业绩和财务状况，并且通过研究可以分析企业的竞争地位和发展潜力。因此，我们需要准确高效的解读财务报告，透过经济主体的财务报告获知数字里蕴含的经济意义。我将通过对万科企业股份有限公司对外披露的财务报表，结合房地产经营实际现状，对万科的基本情况进行分析，还将纵向分析这三年中万科公司的资产负债表与利润表以及现金流量表，并剖析解读万科公司的财务指标，主要运用财务分析与杜邦分析法，分析万科公司的财务状况及经营成果，发现学习万科公司耀眼的经营战略并大胆猜测万科公司的可持续发展之路，但也要尝试发现万科公司可能存在的问题且想考相应的对策以供其他房地产行业领导管理层借鉴思考。

房地产股份公司绩效考核制度[120191]

房地产股份公司绩效考核制度[120191] 房地产股份有限公司绩效考核制度第一章总则第一条目的为建立和优化益田公司的价值评价体系和价值分配体系，强化员工的目标导向和责任意识，建立灵活高效的人力资源管理体制，特制定本制度。第二条功能本制度拟在以下方面发挥功能： 1、(压力传递)从制度上规范各级管理人员对绩效考核的管理责任，使公司目标得以层层分解。 2、(基于目标)传递公司以目标效率为导向的各个职位的工作目标和任务重点，进而强调各个职位之间的联系和总体工作目标，引导部门工作和员工的行为。 3、(评价激励)科学、公正地评价员工的绩效和潜能，为奖金发放、职务晋升等人力资源管理决策提供依据。 4、(奖勤罚懒)通过本制度，表彰先进、鞭策后进，从而起到奖勤罚懒的作用 5、(绩效改进)反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定等提供参照。 6、(制度约束)依靠制度性的规范，培育与弘扬公司的企业文化，提高公司在激烈市场竞争环境中的整体运作能力和核心竞争能力。第三条考核的基本原则 1.”三公”原则以客观事实为依据，公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。 2.全员参与的原则考核不仅仅是人力资源部门的责任，而应当成为全体成员的责任。因此，考核中所有的部门经理、直线经理必须对考核工作的推进负责。对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中。 3.有效沟通原则

依靠考核者与被考核者之间的沟通面谈，确保绩效考核制度取得预期效果，并通过建立相应的员工申诉或投诉渠道，消除和化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，增强公司的向心力和凝聚力。第四条考核委员会制度为有力推进考核工作并保证考核工作的落实，公司在每个考核时点将组建考核委员会。人员构成：由总裁、主管副总裁和人力资源部等相关部门人员组成;其中组长和副组长分别由总裁和主管人力资源的副总裁担任。职责：领导、部署、指挥公司的考核工作，对部门的绩效考核做出评价，平衡强制分布比例人数，对考核争议进行最终裁决。人力资源部负责考核具体工作的组织、考核数据的收集、对有关工作情况进行抽查、评价，填写考核相关的表格。第五条对象与范围绩效考核的对象是除公司总裁以外的全体人员。新入司员工在试用期内的绩效考核参见公司相关制度规定。绩效考核所涉及的是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均不作为绩效考核的依据。第六条考核者各级考核者必须把绩效考核作为管理过程，有效地利用绩效考核工具，提升自己的经营管理水平。在绩效考核过程中，各级管理人员有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快地成长，下属的工作表现与业绩是各级考核者管理绩效的重要体现。在考核期间，考核者需填写相关的考核事实记录表。第七条被考核者被考核者只有通过个人自身的长期不懈努力，达成公司的绩效标准，才能享受到相应待遇。被考核者有权力了解个人绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。第八条考核体制

房地产开发项目风险管理

房地产开发项目风险管理一、引言以2004年8月31日为分水岭，我国的房地产业进入了一个新的发展时期，随着国家经济大环境的变化，围绕着行业是否有“泡沫”，业内、业外争论的此起彼伏、沸沸扬扬，结果还是迎来了以“土地施行招、拍、挂”和非常严厉的土地控制政策；迎来了中国人民银行121号文件对房地产更为严格地贷款规定和银行利率的增调；迎来了一系列规范建设行为，提升行业自律水平要求的政策。业内的“一个前提、两条链”都出现了与以往区别很大的变化，风险因素持续增多，存有于项目整个开发过程的风险，使中小房地产企业更是处于“极为艰难”的处境。所以，增强开发项目的风险管理，保证项目目的、目标的实现，是实现企业突出“重围”进而稳步发展的关键过程。二、房地产开发项目的风险分析风险是在特定的客观条件下，在特定的期间内，那些可能发生的结果之间的差异水准，实际上就是实际结果与计划结果的变动水准，这种变化水准越大，所谓的风险就越大。房地产开发项目的风险，因为风险与利益的对称关系特性，实际上是开发商实施开发过程中的固有风险。在现在社会经济的大环境中，主要表现在以下几个方面： 1、项目的定位（决策）风险。房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。能够说，项目的市场定位确定（决策）以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，也就决定了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期无法或者是非常困难补充的风险，也是项目开发过程中最大的风险。按照风险影响范围划分属于总体风险（决策风险），属项目建设的决策性失误风险，其结果是不可管理风险。

地产项目成本控制建议方案

地产项目成本控制建议方案江苏久盛房地产开发有限公司成

本控制建议方案部门：工程部编制人：蔡顺红审核人：审批人：大丰海洋经济综合开发区湖心美域项目部二〇一二年八月八日目录一、前言 (3) 二、投资决策阶段 (3)

1.决策阶段首期工作 (3) 1.1组织优秀的项目团队 (3) 1. 2投资决策市场调研 (3) 2.决策阶段的难题和对策 (4) 三、成本控制前期估算 (4) 1.土地出让金估算 (4) 2.前期工程费用估算 (4) 3.建筑安装工程造价成本估算 (5) 4.区管网、配套设施、小区智能化 (5) 5.园林环境工程费 (5) 6.三通一平工程费用 (5) 四、规划设计阶段 (5) 1. 根据项目定位确定合理的容积率 (5) 2. 做好设计方案的评审 (5) 3. 实行限额施工图设计 (6) 4. 成本控制设计监理制度 (6) 五、勘察设计和前期工程费办理阶段 (6) 六、招投标与合同洽商阶段 (6) 1.招标 (7) 1.1做好招投标工作的几个主要措施 (7) 1.2招标阶段控制造价的主要方法有： (7) 2.合同 (7)

2.1合同管理体系中的成本控制 (8) 七、销售阶段 (8) 1.时间控制 (8) 2.避税节税能力的控制 (8) 八、结算阶段的成本控制 (8) 九、其它费用管理 (9) 1.销售费用 (9) 2.财务费用 (9) 1.1财务费用的全面监视管控 (9) 1.2.不可预见费及风险分析 (9) 3.税金 (10) 4.管理费用控制 (10) 十、成本控制的分析 (10) 十一、补充内容：征地、立项、设计、报建等前期阶段 (11) 十二、安排合理的融资方案 (12) 江苏久盛房地产成本控制建议方案

李军老师房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析

房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析 ---暨以大视角来破除工程现场管理的谜局【课程背景】您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦？是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划？是否觉得无论自己多么尽心尽力，仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节，本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享，结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因，提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病。实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。全盘掌握的现场管理大局观，以大视角来破除工程现场管理的谜局。提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案。【课程收益】 1、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力； 2、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成； 3、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓； 4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治； 5、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系； 6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档，快速运用到日常工程管理工作； 7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。

【课程特点】实战性强：基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性；针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性；【课程对象】房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。【课程大纲】第一讲：房地产公司治理 (头脑风暴篇) 第二讲：项目工程现场 (初窥门径篇) 第三讲：项目工程准备阶段 (登堂入室篇) 第四讲：项目工程实施阶段 (破釜沉舟篇) 第五讲：项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇) 回顾总结：最后研讨及经验交流其中第一讲：房地产公司治理思考：白银时代房地产公司该如何“洗脑？” 第一部分：简析中国房地产形势 1）、2014年房地产市场回顾 2）、 2015年房地产行业预测 3）、市场关键词---风险与机遇并存 4）、行业关键词—大企业、多元化、互联网

房地产企业绩效考核办法

房地产绩效考核方案绩效考核和奖金管理基本规定第一章总则第一条为保证集团总目标的实现，促进企业良性发展，规范各层级的管理责任，特制定本管理规定。第二条本管理规定明确了项目公司实施绩效考核必须遵循的基本原则，规范、统一项目公司绩效考核和奖金管理，同时对项目公司的经营业绩、经营状况进行合理评估，鼓励项目公司提高投入产出效益。第三条本规定适用于珠江湾项目公司。第四条本管理规定中的绩效考核体系以综合经营效益作为考核的基本内容。针对不同层级组织和个人设定不同的考核侧重点，考核指标体系是考核内容的具体化，按各种指标体系进行考核的结果与奖金挂钩，考核得分直接决定以计提额为基础的奖金发入比例，其对应关系见附表。第五条绩效考核体系按不同的考核层次展开，并最终考核到个人。 1、各层级组织内部个人的考核，分为两类：一是项目公司总经理、副总经理，此类人员考核标准按以下两个指标： ⅰ、《经营责任书》中签订的各项年度指标的完成情况 ⅱ、日常工作中，项目第一、第二负责人管线各部门得分的最终平均分（按第一负责人管辖工程部、开发部、规划设计部、办公室、财务部第二负责人管辖策划部、销售部）。二是除以上人员以外其他员工的考核。对其他员工的考核又分为两种情况：一是各部门经理、副经理的考核，二是其他员工的考核，其他员工的考核由各部门负责人自行进行，项目公司将对各部门进行考核，该部门的最终得分将成为部门负责人（经理、副经理）的得分，其他员工的考核由考核小组(由集团办公室和项目办公室考核岗位组成)按照岗位职责标准统一考核。第六条为保证绩效考核工作有序、有效进行，项目公司办公室必须设立绩效考核岗位，落实与本层级组织及个人有关的考核工作。第七条项目公司酌情考虑各工作岗位的工作量及贡献程度，确定各岗位的奖金分配比例。各岗位的奖金分配比例经审批确定后不可随意更改，如出现人员变动、级别变更等情况，仍应按照年初确定的奖金分配比例进行分配。但如因业务发展的重大调整而导致部门、人员出现重大变化的，可由各部门于年末将变更原因、变更后奖金分配比例上交项目公司，再由项目公司报集团总部审批。第八条本管理规定中奖金的计提额来自当年实现的销售额：70百分号的奖金计提与当期实现的净利润额挂钩（具体参照经营责任书），30百分号的奖金额计提自当期实现的销售额。一线销售人员的奖金计提额全部来自其当期实现的销售额。第九条一线销售人员的奖金含在项目公司的奖金总额中。项目公司根据计提比例和考核成绩计算出应发奖金总额。第一部分绩效考核管理规定第二章基本规定第一条考核结果的审批权限界定：考核结果的审批权限界定分为三种情况：第一种：项目负责人的考核结果审批权在集团总部。

浅谈房地产项目的风险管理

浅谈房地产项目的风险管理 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

浅谈房地产项目的风险管理摘要：房地产项目的实施过程存在着很多风险，正确地对待、评价、处理过程风险，必须站在项目管理的战略高度，从项目启动组织到实施过程管理，全过程、全方位地的控制，加强对风险的管理，是保证项目目的、项目目标实现的关键。关键词：房地产项目管理一、引言以2004年8月31日为分水岭，我国的房地产业进入了一个新的发展时期，随着国家经济大环境的变化，围绕着行业是否有“泡沫”，业内、业外争论的此起彼伏、沸沸扬扬，结果还是迎来了以“土地施行招、拍、挂”和非常严厉控制措施的“协议转让”，迎来了中国人民银行121号文件对房地产更为严格地贷款规定和银行利率的增调，迎来了一系列规范建设行为，提高行业自律水平要求的政策。业内的“一个前提、两条链”都出现了与以往区别很大的变化，风险因素不断增多，风险存在于整个项目开发过程，使中小房地产企业更是处于极为艰难的处境。因此，加强开发项目的风险管理，保证项目目的、目标的实现，是实现企业突出包围、稳步发展的关键过程。二、房地产开发项目的风险分析风险是在特定的客观条件下，在特定的期间内，那些可能发生的结果之间的差异程度，实际上就是实际结果与计划结果的变动程度，这种变化程度越大，所谓的风险就越大。房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要表现在以下几个方面：1、项目的定位风险。房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品的质量定位、建设环境的品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。可以说，项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，就决定了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期无法或者是非常困难弥补的风险，也是项目开发过程中，最大的风险，属项目建设的决策性失误风险，按照风险影响范围划分属于总体风险（决策风险），从某种程度上讲，其结果也是不可管理风险。

房地产公司发展趋势分析

前言房地产企业是我国房地产企业的主体，占我国房地产企业总数的百分之八十多。房地产开发业是竞争性行业，所需资金量大，资源占用多，而且涉及到社会非常敏感的住房问题。分析我国房地产企业发展趋势，对促进房地产业和整个国民经济的健康发展，乃至维护整个社会的稳定都有十分重要的意义。 1 研究概述我国房地产发展历史我国房地产业在计划经济时代曾经一度销声匿迹，被福利化的单位住房供应制度所取代。自从20世纪80年代房地产业重新兴起，90年代进入快速发展时期以来，我国住房分配和供应体制都发生了根本性的变化，全国房地产开发投资也得到了迅猛的发展。据统计，自从1992年以来，我国房地产开发投资累计已超过五万亿元，年均增长20%以上；城镇人均居住面积由1992年以前的8平方米，提高到了现在的20平方米。八十年代以前，没有人公开地把房地产看成商品，更不会把它作为商品来买卖。它自然就不会形成产业。党的十一届三中全会以来，在经济体制改革的带动下，房地产业，这一亿万价值的巨大商品开始起动，开始流通。八十年代的中国房地产业是初步形成和发展阶段，是房地产业的第一次高潮，使住房这一大商品的属性得到了明确。进入九十年代，党和政府为房地产业的发展在理论和实践上制定了政策依据。1991年4月，中共中央关于制定国民经济和社会

发展十年规划和“八五”计划的建设中要求：“城镇住房建设要保持合理规模和增长速度，适当加快房地产综合开发和住宅商品化进程”。经济体制改革的进一步深化，有力地推动了房地产业的飞速发展。中国房地产业已经出现走向商品经济的第二次高潮。而其重要标志就是，房地产业在整个经济发展中的地位、作用、意义突出地显现出来。历史进入了一个新的世纪，随着西部大开发步伐的加快，及中国入世后投资环境和法律与国际惯例靠拢，国外公司和企业将以更大的规模进入我国，尤其是外资机构的进入，则有利于改善房地产开发的融资环境，刺激房地产业的发展。这意味着房地产业发展的第三次高潮已经到来。形势喜人，但存在的问题不少，困难很大。房地产开发具有资金密集型和生产周期长的特点，而这正决定了其规模经营的性质。但是，我国的房地产企业大部分是各自为政，分散经营，综合实力弱，发展缓慢，竞争力差。而且各开发企业的状况也不平衡，总体看是东南实力强，西部实力弱。这些都极不适应当前迅猛发展的经济形势和人民群众日益增长的物质需求和要求。我国房地产业目前已经形成了一套适合社会主义市场经济要求的运行机制，整个行业呈现出欣欣向荣的景象。到目前为止，全国房地产企业已达到3万多家，房地产行业从业人员已突破1000万人，并且出现了一大批优秀楼盘和高素质的房地产开发、经营与管理人才。除房地产开发业外，十年来，还逐步形成了以评估、经纪、咨询为内容的房地产中介业，以及以经营管理楼宇、小区为主的物业管理业，从而形成了较为完整的中国房地产业的产业构架体系。全国各地房地产业蓬勃发展，各地出现了许多成功的房地产经营模式，它们中有成功楼盘的开发，也有成功的中介经纪和成功的物业管理。

房地产企业工程项目精细化管理

房地产企业工程项目精细化管理发表时间：2019-09-21T21:53:10.233Z 来源：《基层建设》2019年第18期作者：纪建军 [导读] 摘要：近年来，我国经济正处于从高速发展向高质量发展的转型升级过程中，对于房地产企业来说，也应该积极转变发展模式，利用精细化管理手段提升建设工程项目的管理水平，提升企业的盈利能力和市场竞争力，确保企业在更加复杂激烈的市场竞争形势下能够健康发展。河南省濮阳市中原油田房地产管理中心河南濮阳 457001 摘要：近年来，我国经济正处于从高速发展向高质量发展的转型升级过程中，对于房地产企业来说，也应该积极转变发展模式，利用精细化管理手段提升建设工程项目的管理水平，提升企业的盈利能力和市场竞争力，确保企业在更加复杂激烈的市场竞争形势下能够健康发展。对于此，本文首先总结了以往房地产企业工程项目管理中存在的常见问题，分析了精细化管理在房地产企业管理中应用的重要意义和价值，并提出了工程项目精细化管理的要点，希望为房地产企业的高质量发展提供一些有价值的参考思路。关键词：房地产；工程项目；精细化管理；策略措施引言：现阶段，我国房地产行业规模不断扩大，市场竞争越发激烈，用户对房屋品质需求也显著提高，房地产行业全面进入了转型升级阶段。因此，房地产建设企业要重视工程项目的精细化管理，真正实现“向管理要效益”，实现企业的健康可持续发展。 1 传统的房地产工程项目管理存在的问题分析 1.1 项目人员综合能力不强在传统的房地产工程项目管理过程中，项目管理人员主要是从宏观上对工程项目的成本、进度、质量等方面进行管理和把控，缺乏足够的专业性技术能力。这种现象主要是由于以下两方面因素造成的：首先，有些房地产企业对项目管理重视程度不够，在人力资源选拔和管理人员薪资待遇方面存在误区，认为项目管理工作只是辅助性工作，对人才的培养和投入力度不够。第二，企业管理体系建设有缺陷，对管理人员的绩效考核和奖惩机制难以形成量化标准，导致管理人员工作热情和责任心下降。 1.2 材料管理较为混乱在房屋建设工程项目中，需要用到大量各种各样的建筑材料和施工设备，在以往的项目管理中，材料的采购、运输、存放管理存在一定的不足，特别是施工现场的材料管理较为混乱，对于一些材料的防水、防晒、防腐蚀工作需要进一步加强，对于一些较为贵重的材料如电线电缆等物资的管理存在一定的漏洞，容易出现遗失、损坏等各种问题，造成了建设成本的上升。 1.3 施工监管标准不健全在房地产企业工程项目施工管理过程中，需要建立标准化施工监管体系，并严格根据管理标准进行施工监管。然而，很多房地产企业尚未形成标准化管理体系，在施工管理过程中主要依靠人的经验和能力来进行监督管理，具有较强的偶然性，一旦管理人员出现疏漏或能力不足，很容易造成管理失效，进而影响工程的施工进度、质量管理和成本造价控制。 2 房地产企业工程项目运用精细化管理的意义和价值 2.1 实现房地产工程项目管理的标准化精细化管理必须依据完善的标准化管理体系，因此企业在实现精细化管理过程中，需要对现有的项目管理体系进行系统性的完善和优化，对各个专业学科和职能部门之间的责权利进行进一步明确，实现企业分工的精细化，进而提高企业管理的标准化水平，摆脱依靠人治的管理制度，有利于企业的长远发展。 2.2 提升工程项目施工质量房地产企业工程项目精细化管理的有效实施能够促进施工质量的提升，在精细化管理体系中，对施工作业的技术手段、工艺流程、材料管控、质量标准等内容都有明确的规定，现场施工监管人员和施工作业人员只要依照精细化管理制度执行工程施工，就能有效的提升工程质量，提升建筑的整体品质，为用户提供更满意的产品。 2.3 更好的协调管理者与施工人员的工作关系在房产工程项目中，涉及到的部门和人员很多，各个部门之间很容易出现协调不顺畅的问题而造成矛盾，特别是项目管理人员和现场施工作业人员很容易出现利益上的冲突。利用精细化管理，可以让不同部门，不同职责的工作人员分工更加明确，责权也更为清晰，利用规范化的管理制度能够有效缓解由于人为因素造成的矛盾冲突。 3 房地产项目精细化管理要点分析 3.1 工程设计环节的精细化管理在房地产工程项目精细化管理中，工程设计环节是最为重要的管理要点，直接关系到建设工程的施工进度、造价成本和工程质量。因此，必须加强工程设计环节的管理，由于工程设计的复杂性和专业性，建设单位必须选择专业的、综合的设计人员进行工程设计，要求他们对工程的各个方面进行准确、合理的分析，并根据现场实际情况项目的实施，以确保工程设计方案的合理性和可行性。在工程的总体设计中，必须保证设计满足业主的要求，保证工程的简洁性和美观性，以有效地降低工程施工的难度，以及建筑特点，设计人员需要合理运用当地建筑元素，尽可能满足当地居民的文化需求和审美需要。此外，为保证工程施工质量，设计人员必须合理设计各种施工材料和施工设备的运用，在保证工程质量的前提下，尽量节约资源，降低工程造价。 3.2 施工采购环节的精细化管理房地产工程项目通常规模较大，施工中需要用到大量的建筑材料，因此，要加强施工材料的精细化管理水平。重点要从以下几个方面入手：首先是材料招标采购环节的管理，采购过程要建立标准化采购流程体系，保证材料的质量和价格能够得到有效控制。其次，要建立现场材料管理责任制度，需要专人对施工材料进行保管和维护，防止自然环境和人为因素对施工材料造成的损害，并应建立剩余材料回收制度，有效提高材料的利用率。 3.3 项目施工环节精细化管理在精细化施工管理过程中，项目管理人员应注重加强对施工过程工艺的监督和管理，尽量减少施工过程中偷工减料的现象，进而有效提升施工质量。对于施工进度方面，管理部门应该建立完善施工流程方案和现场进度考核办法，对现场施工进度进行定期的监督考核，确保施工进度能够满足工程需求。在施工安全方面，要建立完善的现场责任制，明确直接责任人，并建立安全应急处理机制，做到防患于未

房地产上市公司经营绩效评价

目录中英文摘要___________________________________________________________________________1 一、引言_____________________________________________________________________________2 二、房地产上市公司绩效评价指标体系的建立_____________________________________________3 （一）财务指标的选取_____________________________________________________________3（二）财务指标的主成分处理_______________________________________________________4 1．步骤1____________________________________________________________________4 2．步骤2____________________________________________________________________4 3．步骤3____________________________________________________________________4 4．步骤4____________________________________________________________________4 (三)确定和解释主成分_____________________________________________________________5 （四）构造财务状况综合评价指数___________________________________________________5 (五)估计上市公司财务状况的综合评价指数，然后排序________________________________5三、房地产上市公司绩效评价实证研究___________________________________________________5 （一）样本选择___________________________________________________________________5 (二)样本财务数据________________________________________________________________6 （三）评价方法___________________________________________________________________7 1．相关系数检验______________________________________________________________8 2.F综合值___________________________________________________________________9 四、结果检验________________________________________________________________________10 五、结论____________________________________________________________________________11 参考文献____________________________________________________________________________12

关于加强房地产企业内部控制的措施

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/f64378283.html, 关于加强房地产企业内部控制的措施作者：胡巧燕来源：《时代金融》2017年第36期【摘要】随着我国社会经济的高速发展，房地产企业也在突飞猛进。部分房地产企业也在激烈的市场竞争中，逐渐意识到内部控制对企业生存与发展的作用，从而强化内部控制，取得了很大成效，但仍存在一些不足，有待改进。本文就加强房地产企业内部控制的措施进行简单分析与探讨，希望能够为有关部门提供参考。【关键词】房地产企业内部控制有效措施一、引言企业内部控制直接作用在企业管理的关键环节上，尤其作用在关系到企业命脉的财务管理上。如果房地产企业内部控制制度不够健全和完善，内部控制能力薄弱，以及有关管理人员内部控制意识不强，控制措施不，就会给房地产企业带来一定的经营风险和财务风险，影响企业的健康、持续发展。因此，房地产企业必须要加强房地产企业内部控制。二、房地产内部控制存在的问题（一）管理人员对内部控制的认识不足内部控制是是房地产企业内部管理的重要组成部分，也房地产企业规避财务风险的有效手段。但目前我国一些房地产企业对内部控制缺乏客观认识，从而对其重视不足，致使内部控制部门和内部控制制度形同虚设。由于内部控制工作具有系统性、综合性、复杂性，房地产企业实行内部控制时，一定会涉及到岗位调配、增加工作岗位及制定相关的行为规范和规章制度等措施，而且还会使原有的工作流程更完善，这在一定程度上会使一些领导产生排斥情绪，从而使内部控制制度得不到有效的执行。还有一些领导单纯地、片面地认为企业内部控制就是财务管理控制，将目光只投向财务管理，从而使内部控制体系形式化。（二）内部控制机制不完善房地产企业内部控制机制不完善，主要体现为内部控制制度和内部控制内容两方面。一些房地产企业在制定内部控制制度时，没有充分考虑自身的实际情况，盲目借鉴其他企业的制度，从而使内部控制制度缺乏规范性和操控性。又由于企业对内部控制不够重视，致使控制内容短缺，从而使一些管理人员忽视风险控制和预防工作，这在某种程度上来说，对企业的健康发展极其不利。例如一些财务人员忽视财务风险，利用职务便利谋取个人利益，即便企业发现问题，也在事后给予及时的补救，但企业仍遭受了一定的经济损失。（三）内部控制执行缺乏力度

房地产经营环境分析

对房地产开发与经营活动而言,环境就是指以房地产开发经营行为为中心,并作用于该行为的所有外界事物,是开发与经营活动赖以生存和发展的各种因素的总和。房地产开发与经营环境,就是影响开发与经营活动整个过程的外部因素和条件的总和. Fa 4.2、环境分析的原则 1、客观性原则要求分析人员的分析依据必须是真实的、是经过调查得到的客观存在。 2、全面性原则是指分析人员要对房地产开发与经营环境的方方面面作出分析，从政策层面、行业层面得到微观环境层面，各个层次、众多因素都需要分析人员根据项目需求进行分析。 3、比较性原则 4、预测性原则 4.3房地产开发经营环境构成：宏观环境从宏观的角度对房地产开发与经营活动产生影响的基本因素，即间接影响与制约房地产开发与经营活动的社会力量、国家总的开发环境。中观环境从房地产行业的角度出发，对所有房地产开发与经营活动产生影响的因素总和。微观环境以房地产开发与经营项目所在城市及区域为背景，从自然、经济、社会状况与基础设施条件等方面直接对具体项目目标产生影响的因素的总和。一、经济环境经济环境包括了宏观，微观环境两个方面。无论是宏观还是微观的环境的一点点小改变，就会对房地产这敏感行业带来很大的影响。国家的经济环境变化如下: 1:国民生产总值持续高速增长。这事影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真的促进供给的增加。这几年来，中国的GDP一直在增长。对于资金的流动问题，不少人都选择了购买楼盘，因为国民把楼盘作为增值或保值商品。所以在过去的十年内，房地产业火爆，房价飞速上涨。 2：存款加息银行多次加息，虽然只针对股市，但依旧对房地产行业产生了影响。给好的公司带来更多的扩张的机会，加息将加大开发经营成本，但对房价影响不大。自从银行加息，有实力的开发企业对银行的依赖越来越小。

房地产投资项目精细化管理指导手册

房地产投资项目精细化管理指导手册中铁四局集团有限公司

目录第一章总则 (3) 第二章分类和预算管理 (3) 第三章准入区域和土地储备 (4) 第四章项目追踪和甄选 (5) 第五章项目评审和决策 (5) 第六章统计及信息管理 (6) 第七章项目融资和评价 (7) 第八章风险防范 (8) 第九章品牌管理和人才队伍建设 (9) 第十章附则 (11) 附件1：房地产开发项目可行性研究报告格式指引 (12) 附件2 房地产统计报表 (27)

中铁四局房地产投资项目精细化管理指导手册第一章总则第一条为促进中铁四局集团有限公司（以下简称局）房地产业务持续健康发展，根据《中铁四局集团有限公司项目投资管理办法》，结合局房地产业务实际，制订本细则。第二条本细则所称的房地产开发指房地产公司在境内依法取得国有土地使用权的土地上进行房屋及配套设施建设并以出售或出租为目的的经营行为，包括房地产公司利用自有土地进行房地产开发及以股权形式获取的房地产项目。第三条投资发展部是局房地产板块管理的主责部门，负责全公司房地产板块的综合管理，对房地产公司房地产开发业务进行指导和服务;对已开发项目进行指导、监管、中期评估及终结预评估。第四条本细则适用于局及房地产公司所属（控股）的房地产企业。第二章分类和预算管理第五条局对从事房地产业务的房地产公司实行年度预算管理，房地产公司应按全面预算管理要求向投资发展部上报下年度的房地产业务预算。

第六条局对房地产总体发展目标进行分解，于每年1月底前下达当年房地产公司房地产生产经营指导性计划，主要指标为营业收入、销售额、回款额等，并将此计划作为对房地产公司年度考核的重要内容之一。第七条房地产公司须在年度房地产投资预算额度内向局提出项目开发申请，特殊情况需追加预算时，应事先申请并履行相关审批手续。第三章准入区域和土地储备第八条按照局房地产战略发展要求，做强企业、做精行业、整合资源、优势互补、树立品牌的原则，根据房地产公司现有（含已完）项目的区域分布、投资总量、市场反映情况以及房地产公司的资源优势情况划分市场准入区域。按照股份公司文件规定，我局属于房地产开发A类企业，只能在安徽、上海、浙江、江苏、江西等区域内经营开发。第九条不得单独跨区域开展房地产业务，局房地产开发若跨区域开发应与中铁置业合作，合作开发可以不分区域、不分开发形式。第十条房地产公司应根据宏观政策与市场情况及时调整房地产开发策略，积极拓宽项目获取渠道，由单一的市场“招拍挂”获取土地向资源营销、项目营销、品牌营销和政策营销转变，提高获取优势项目的能力，规避单一营销渠道带来的市场风险，增强局房地产业务的市场竞争力,提升盈利空间。

房地产开发公司绩效考核管理制度

房地产开发公司绩效考核管理制度员工绩效考核管理制度一、目的 1为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，实现员工与上级良好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，以推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司人员的月薪发放、选拔、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围 1绩效考评是对公司全体正式员工进行的定期考评，适用于公司所有已转正的正式员工。 2、入职时间不满三个月的员工，不参加半年考评；入职时间不满四个月的，不参加年度考评。三、考评分类与考评频次公司的考评分为月考核、半年考评与年度考评。 1月考核主要对员工的月工作计划完成情况进行的考核，考核结果将决定其月岗位考核工资发放程度，月考核阶段为每月1日至当月最后一个自然日； 2、半年考评是阶段性考核，对员工进行的上半年阶段评价，意在改善或激励其工作状态，并为全年考核积累数据，半年考核在每年7月1日一15日进行； 3、年度考评是针对员工全年的工作表现及业绩完成情况所做的综合性考核，是公司进行年终考核薪资兑现、人员选拔、岗位调整、奖惩及培训等管理工作的重要依据，年度考核在每年12月25日一次年1月20日进行。四、考评内容与标准 -1 - 根据考评岗位分三类：一般员工、中层管理人员、高管人员。三类员工考核方式相同，但绩效考评的侧重点不同。（一）月度考核月考核是侧重于各岗位工作完成情况的考核，按照月初所作月度工作计划，考核员工每月工作任务的完成情况；公司高管人员除分管工作以外，同时考核的项目还包括：年度计划进度完成、重大项目节点完成、公司费用支出计划、销售实现回款等内容。月度考核的评定由综合部、员工所在部门负责人针对被考核员工月度目标达成与公司基础管理要求执行、员工工作态度情况，予以赋分。月度考核的评定共划分为四个等级： A （优良）90分以上、B （较好）80 —89分、C （基本合格）70—79分、D （不合格）69分以下；（二）半年/年度考核半年/年度考核均采用由上级领导评价、员工自我评价、下属员工评价、同事评价（包括其他部门的评价）等360。考核方式组成，对员工的业绩、能力、态度三个方面进行全面考评。（三）半年/年度考核标准为：A （优秀）91 —100分、B （良好）81 —90分、C （合格）71 —80 分、D （不称职）70分以下。（四）月度考评内容对照公司月度总体目标、部门及员工个人月工作计划进行考评，同时综合管理项也作为考评内容。

房地产风险内部控制

房地产风险内部控制第一节土地使用权取得过程中的法律风险房地产开发商土地使用权的取得方式包括出让（招标、拍卖、挂牌）、转让、合作开发、收购房地产项目公司等。采取这些方式取得土地使用权的风险主要包括：一、土地使用权出让过程中的法律风险 1、政策及法律、法规变化的风险房地产是一个特殊的行业，自从2005年开始，我国房地产业形势大好，房价一涨再涨，在金融危机的影响下，部分地区曾产生过房价下跌外，房地产已经进入了一个疯狂的发展阶段。不少热钱流入房地产、一些开发商进行囤地、土地供应欠缺等原因，加上境内房地产业发展过热让，境外资本大量流入，让目前的房价增长势头难以控制。为了控制房价的上涨过速，国家出台了一系列的政策来调控房地产市场，这些政策都或多或少的对房地产企业产生影响。例如，2009年12月9日，为遏制炒房现象，国务院常务会议研究完善促进消费的若干政策措施，将个人住房转让营业税征免时限由2年恢复到5年。国办发〔2008〕131号文件中的四大税种的优惠措施，只有营业税优惠取消，契税、个人买卖印花税、个人转让出售的土地增值税还继续维持。该政策表明，政府为调控房市采取的是平稳的步骤。 2009年12月17日，财政部、国土资源部、央行、监察部等五部委公布《关于进一步加强土地出让收支管理的通知》（财综〔2009〕74号），将开发商拿地首付款比例提高到五成，且分期缴纳全部价款的期限原则上不超过一年。此前，一些地方土地出让大多执行20%~30%的首付政策，有的地区土地出让收支未全额纳入地方财政预算管理。该土地出让金的新规，对于开发企业争当“地王”、地方政府过度依赖“土地财政”，是有效的遏制。 2009年12月23日，财政部、国税总局下发的《关于调整个人住房转让营业税政策的通知》提出，自2010年1月1日起，个人将购买不足5年的非普通住房对外销售的，全额征收营业税；个人将购买超过5年(含5年)的非普通住房或者不足5年的普通住房对外销售的，按照其销售收入减去购买房屋的价款后的差额征收营业税；个人将购买超过5年(含5年)的普通住房对外销售的，免征营业税。这一系列政策的出台对房地产业有很大影响。 2010年1月10日，国务院发布《关于促进房地产市场平稳健康发展的通知》，俗称“国十一条”。通知要求，增加保障性住房和普通商品住房有效供给，合理引导住房消费抑制投资投机性购房需求，加强风险防范和市场监管，加快推进保障性安居工程建设，落实各级地方人民政府责任。从2009年12月9日国务院常务会议调整个人住房转让营业税免征时限，到2010年1月10日国务院办公厅发布《关于促进房地产市场平稳健康发展的通知》，短短33天中央5次调控楼市，从国家对楼市调控的频率，我们就可以得出国家政策对楼市的影响是非常重大的。

浅析房地产企业运营管理

浅析房地产企业运营管理摘要房地产企业运营管理体系，其好坏直接就会体现在企业的核心竞争力的高低。一个好的运营管理体系是企业健康、可持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都务必得认真面对，全方位考虑的关键。本文就将对我国房地产项目开发运营管理的相关问题进行分析探讨。关键词房地产;企业项目;运营管理前言在工程建设领域中，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制，而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时，随着社会的不断发展和科学技术的不断进步，工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大，新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式，不断地被地产商广泛应用。 1 房地产项目开发流程在房地产项目开发运营中，房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。房地產项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说，初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权，并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做，而且都是必不可少的[1]。 2 房地产企业项目管理的基本原则 2.1 符合相关的法律法规的要求当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善，为了更好地建立房地产企业工程管理体系，促进该体系的健康发展，在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针，使得建立的体系