打通产业链

打通产业链——企业做强之道？

滕斌圣

近来，一些中国企业在发展模式上陷入了僵局：因为碰到低成本制造的天花板，不少企业积极“打通产业链”，似乎链条越长越安全。然而，“全产业链”并非全能。

在发展模式上，近来一些中国企业陷入了僵局：因为碰到低成本制造的天花板，它们急于寻找转变的方向。《易经》上说：穷则变，变则通，通则久。巧的是，不少企业选择在“通”字上做文章，积极“打通产业链”，以求控制风险，获得快速发展，典型的如中粮集团、招商局和东方新希望。然而，“全产业链”是全能的吗？

垂直一体化的风险

打通产业链，是指企业打破行业分工，同时介入产业链上下游多个环节，形成一定内部供需关系。这种战略又叫垂直一体化，即将技术不同的生产、营销或其他活动置于同一所有权控制之下，通过行政的内部化手段来抵御外部市场的不确定性。

根据交易成本理论，垂直一体化战略可能为企业降低交易成本，比如保证稳定的货源供应和合理的价格。实施垂直一体化能避免价格被上下游所控制，尤其当上下游的行业集中度很高时，企业的讨价还价能力会受限。

比如中国的钢铁行业，因受制于上游铁矿石企业的高集中度，在和世界三大铁矿石供应商的谈判过程中，中国钢企总是处于下风，被迫接受较高的价格。基于此，垂直一体化成为国内钢铁企业追求的一种商业模式。另外，以垂直一体化介入上下游，有可能提高本行业的进入门槛。参与上下游活动也可能获得某些额外的竞争力，比如商业信息上的优势。

虽然一体化可能为企业带来优势，但也存在相当风险。垂直一体化经营会导致企业专业化不足并分散核心能力。垂直一体化程度越高，企业内部专用资产就越多，外部灵活性就越趋弱，这种弹性的丧失将降低企业应对外部变革的能力。

此外，垂直一体化还会加剧竞争。众所周知，波音公司不会进入航空业，电信公司也不宜自己生产设备，因为这样会造成上下游之间的竞争关系，而好的供应商不应该成为其客户的竞争对手。前些年，TCL曾推出“幸福树”销售模式，寄望成为农村市场的“国美”。但是，由于其他家电厂商和TCL具有竞争关系，它们不愿意捧场提供最好的价格，更不愿帮着对手做强通道，幸福树终于无功而返。在家电行业，也有渠道企业试图进入生产领域的，典型的例子是上海奔腾，曾经是美的电器的代理商，转型进入制造业并拥有自己的小家电品牌，但前提是放弃原来的代理业务。可见，上下游要两者兼得，而不为同行所忌，并非易事。同时，垂直一体化也容易导致“牛鞭效应”的产生。牛鞭效应是一种供应链的需求变异放大现象，当信息流从下游客户端向上游供应商端传递时，如果无法实现信息的有效共享，信息扭曲将会逐级放大，此放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。在垂直一体化的公司，需求信息很可能在沿着供应链传递的过程中被曲解，其结果将导致过多的库存。可见，垂直一体化的风险来自于企业应对外部冲击的能力，同时还增加了企业内部协同和联动的风险。

《三国演义》里的赤壁之战，曹操率军南犯长江，但曹军不习水性，经不起船体的摇晃。

“潜伏”曹营的庞统献连环计，各船用铁链相连以抗风浪。曹操依计而行，船队果然平稳许多。不料周瑜借东风用火攻，曹军因船只紧连，无法分散，“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”！三国鼎立之势遂成。为了应对风浪（行业的经营风险），把战船链在一起（一体化），当面对火攻（跨行业的外部风险）时，整个船队都不能幸免（公司整体衰落）。现阶段，我国企业可能过于强调垂直一体化的正面作用，而忽略了其潜在的风险。

特定条件下的一体化

成功的垂直一体化战略，需要满足相当的条件，这些特定条件包括产业政策、行业特征以及企业核心能力在价值链中的可传递性等。比如，根据交易成本理论，当双方资产专用性很强，交易频率很高，且又具有很强的互补时，采用垂直一体化经营是较优的选择，使市场交易内部化，有利于降低交易成本，减少机会主义行为。具体包括以下几种情况：

上下游行业集中度大，关键性资源稀缺

铁矿石行业集中度高，中国企业缺乏对于铁矿石定价的谈判能力。而日本的三井集团，从巴西的矿山资源、到港口，到远洋运输，再到产业下游的炼钢、型材生产，直到最后的消费产品制造都有介入。铁矿石采掘采用财务入股的方式，远洋运输有三井商船和船舶，钢铁生产有新日铁，最终消费产品则有丰田、索尼等顶级品牌。通过战略合作和交叉持股的形式，综合商社模式将产业链从头至尾的企业利益绑定在一起，减少了上游资源稀缺带来的产业风险。同样的，中国钢铁企业有向后一体化的动机，而其他资源型企业，例如中石油和中石化，更是部分实现了一体化经营。

但是，某些垂直一体化却未必体现掌握关键性资源的原则。以中粮为例，其业务链条奇长，涵盖了从种植到B2C消费品的全部食品链——上游的种植采购，中游的贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工，以及下游的分销物流、品牌推广和食品销售等，但是没有一个环节称得上有强大的控制力。原因是，这样的一字长蛇阵中，中粮能掌控的稀缺资源居然很有限。比如在粮食领域，关键的资源如农业技术等，中粮无法掌握。

相形之下，四大国际粮商的链条要短很多，核心在于控制种植、物流和贸易，以获得大宗农产品的国际定价权。而中粮在这些高集中度的环节控制力不够，只能返身往下游不断伸展，直接面向消费者，打造终端产品的品牌和营销，比如福临门食用油、悦活果汁、五谷道场方便面。这些行业，虽然符合中国内需发展和人口红利，毕竟品牌分散，如同张开了五指，形不成拳头，除了食品安全牌可打，很难形成协同效应。

核心竞争力可以跨行业传递，形成竞争优势

美国泰森食品是世界上规模最大的禽肉加工企业，其年度销售额达40亿美元，泰森的成功部分在于实现了禽肉生产加工的高度一体化，实现了产品附加值的最大化。近年来，肉类行业向养殖规模化、加工集中化、行业纵向协同和市场集中度加快转型，大量中小企业面临被并购和倒闭的命运。在此背景下，泰森公司通过从饲料、饲养到生产的一条龙整合，革新了家禽业的经营结构。泰森公司自己生产的肉鸡饲料，配方独特，有助于鸡肉变得鲜嫩。这种饲料成为泰森的独特竞争力，并传递到下游环节。好饲料加上高效的养殖和加工，泰森生产出比竞争对手更高品质的鸡肉，实现了更高的价格和毛利。