战略评价与控制
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战略评价与控制
• • • • • • 1.战略评价的性质 2.战略评价框架 3.有效评价系统的特征 4.权变计划 5.审计 6.进行有效战略管理的原则
1.战略评价的性质
战略评价包括三项基本活动： 1.考察企业战略的内在基础； 2.将预期结果与实际结果进行比较； 3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
2.战略评价框架
• 1. 检查战略基础 • 2. 度量企业绩效 • 3. 采取纠正措施
行动一：审视潜在的战略基础
制定修正的IFE_Matrix 比较修正的与现行的 IFE_Matrix 是否有明显的区别？ 否 行动二：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程 行动三： 采取纠正措 施 制定修正的EFE_Matrix 比较修正的与现行的 EFE_Matrix 是
Rumelt的关于战略评价的四条标准： 请阅读教材：pp304. 协调:consonance 对公司外部评估 优越:advantage
一致:consistency
对Leabharlann Baidu司内部评估
可行:feasibility
战略评价应能做到： 从管理的角度对预期和假设提出问题， 引发对目标和和价值观的审视，以及激 发建立变通战略和判定评价标准的创造 性。 无论大企业还是小企业，在各个层级实行 一定程度的深入实际的走动式管理 (management by wandering around)对 于有效地战略评价都是必要的。
行动三：采取纠正措施 • 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 • 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的 风险允许度。 • 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。
3.有效评价系统的特征
• 战略评价活动必须做到经济； • 战略评价应能够真实地反映企业的经营现实； • 战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相 互理解和信任； • 协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业 需要有更加完善、细致的战略评价系统； • 不存在一种理想的战略评价系统。
3.评价还应审视一些关键问题： (1)我们的内部优势是否仍是优势？ (2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ (3)我们的内部弱点是否仍为弱点？ (4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是， 体现在何处？ (5)我们的外部机会是否仍为机会？ (6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？ (7)我们的外部威胁是否仍为威胁？ (8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ (9)我们是否能够抵御敌意接管？
行动二：度量企业绩效 1. 定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价 的定量标准。 • 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有： (1)投资收益率 (2)股本收益率 (3)盈利率 (4)市场份额 (5)负债对权益比率 (6)每股收益 (7)销售增长率 (8)资产增长率 •战略家用财务比率进行三种关键性比较： (1)将公司不同时期的业绩进行比较 (2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 (3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较
4.权变计划
• 权变计划是指在特定关键事件没有按预 期发生的情况下可采取的变通战略。 • 只有那些非常重要的领域需要有权变计 划； • 战略家不能够也没有必要对所有领域的 所有可能发生的事件都预先做出计划； • 在任何情况下，权变计划应当尽可能地 简单。
一些为企业所广为采用的权变计划： • 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退 出，本公司将如何做？ • 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防 止盈利损失？ • 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取 何种措施以满足这一更大的需求？ • 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ • 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提 前过时，公司应采取何行动？
2. 定性标准 西摩· 蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题： •(1)战略是否与企业内部情况相一致？ •(2)战略是否与外部环境相一致？ •(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ •(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？ •(5)战略实施的时间是否恰当？ •(6)战略是否可行？
一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： •(1)是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡？ •(2)是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡？ •(3)是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了 适当的平衡？ •(4)企业如何平衡了对各分部的投资？ •(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 任？ •(6)企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么？ •(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 应？
是否有明显的区别？
否 继续实行现行计划
是
行动一：检查战略基础 • 1.修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix): 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、 研究开发及计算机信息系统方面优势和 弱点的变化。
2.修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix): 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应， 还分析： (1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？ (2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？ (3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ (4)竞争者为何正在进行某些战略调整？ (5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？ (6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如 何？ (7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？ (8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
制定有效的权变计划的7个步骤： • 1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件； • 2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点； • 3.评价各种突发事件的影响，估计这些事件会带来 的益处与害处； • 4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼 容性和经济上的可行性； • 5.评价各种权变计划对事件的作用； • 6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视之； • 对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预 先制定行动计划以获取时间优势。
• • • • • • 1.战略评价的性质 2.战略评价框架 3.有效评价系统的特征 4.权变计划 5.审计 6.进行有效战略管理的原则
1.战略评价的性质
战略评价包括三项基本活动： 1.考察企业战略的内在基础； 2.将预期结果与实际结果进行比较； 3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
2.战略评价框架
• 1. 检查战略基础 • 2. 度量企业绩效 • 3. 采取纠正措施
行动一：审视潜在的战略基础
制定修正的IFE_Matrix 比较修正的与现行的 IFE_Matrix 是否有明显的区别？ 否 行动二：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程 行动三： 采取纠正措 施 制定修正的EFE_Matrix 比较修正的与现行的 EFE_Matrix 是
Rumelt的关于战略评价的四条标准： 请阅读教材：pp304. 协调:consonance 对公司外部评估 优越:advantage
一致:consistency
对Leabharlann Baidu司内部评估
可行:feasibility
战略评价应能做到： 从管理的角度对预期和假设提出问题， 引发对目标和和价值观的审视，以及激 发建立变通战略和判定评价标准的创造 性。 无论大企业还是小企业，在各个层级实行 一定程度的深入实际的走动式管理 (management by wandering around)对 于有效地战略评价都是必要的。
行动三：采取纠正措施 • 纠正性措施应当能够使企业更好地发挥内部优势， 更好地利用外部机会，更好地回避、减少或缓和 外部威胁以及更好地弥补内部缺点。 • 应当为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的 风险允许度。 • 纠正行动会加强企业在产业中的竞争地位。
3.有效评价系统的特征
• 战略评价活动必须做到经济； • 战略评价应能够真实地反映企业的经营现实； • 战略评价过程不是要主导决策，而是要促进相 互理解和信任； • 协调各分部及职能领域工作的困难性使大企业 需要有更加完善、细致的战略评价系统； • 不存在一种理想的战略评价系统。
3.评价还应审视一些关键问题： (1)我们的内部优势是否仍是优势？ (2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ (3)我们的内部弱点是否仍为弱点？ (4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是， 体现在何处？ (5)我们的外部机会是否仍为机会？ (6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？ (7)我们的外部威胁是否仍为威胁？ (8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ (9)我们是否能够抵御敌意接管？
行动二：度量企业绩效 1. 定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价 的定量标准。 • 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有： (1)投资收益率 (2)股本收益率 (3)盈利率 (4)市场份额 (5)负债对权益比率 (6)每股收益 (7)销售增长率 (8)资产增长率 •战略家用财务比率进行三种关键性比较： (1)将公司不同时期的业绩进行比较 (2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 (3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较
4.权变计划
• 权变计划是指在特定关键事件没有按预 期发生的情况下可采取的变通战略。 • 只有那些非常重要的领域需要有权变计 划； • 战略家不能够也没有必要对所有领域的 所有可能发生的事件都预先做出计划； • 在任何情况下，权变计划应当尽可能地 简单。
一些为企业所广为采用的权变计划： • 若商业情报显示主要竞争者正在从特定的市场退 出，本公司将如何做？ • 若本公司销售目标未能达到，应采取何种措施防 止盈利损失？ • 若对本公司新产品的需求超过原先计划，应采取 何种措施以满足这一更大的需求？ • 若某些灾难性事件发生，如计算机系统出现故障， 存在对本公司敌意接管的企图，专利被盗用或发 生大自然灾难等，公司应采取何种行动？ • 若某种新技术使本公司的某些产品比预期的要提 前过时，公司应采取何行动？
2. 定性标准 西摩· 蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题： •(1)战略是否与企业内部情况相一致？ •(2)战略是否与外部环境相一致？ •(3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ •(4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？ •(5)战略实施的时间是否恰当？ •(6)战略是否可行？
一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： •(1)是否在高—低风险投资间保持了适当的平衡？ •(2)是否在长期—短期投资间保持了适当的平衡？ •(3)是否在对慢速—快速增长市场的投资间保持了 适当的平衡？ •(4)企业如何平衡了对各分部的投资？ •(5)各种备选战略在何种程度上体现了对社会的责 任？ •(6)企业关键内部—外部战略因素间的关系是什么？ •(7)主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反 应？
是否有明显的区别？
否 继续实行现行计划
是
行动一：检查战略基础 • 1.修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix): 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、 研究开发及计算机信息系统方面优势和 弱点的变化。
2.修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix): 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应， 还分析： (1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？ (2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？ (3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ (4)竞争者为何正在进行某些战略调整？ (5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？ (6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如 何？ (7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？ (8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？
制定有效的权变计划的7个步骤： • 1.确认可能使现行战略失效的有利和不利的事件； • 2.确定这些事件可能发生的环境条件及触发点； • 3.评价各种突发事件的影响，估计这些事件会带来 的益处与害处； • 4.制定权变计划。要确保这些计划与现行战略的兼 容性和经济上的可行性； • 5.评价各种权变计划对事件的作用； • 6.确定各关键突发事件的早期征兆并监视之； • 对于那些确实已显现征兆的即将发生的事件，预 先制定行动计划以获取时间优势。