成本分析与管理

预算
实际
销售收入 1000
900
营业利润
200
200
实际 1200
180
股东对企业财务表现的要求
➢ 在资本市场什么样的企业最受追捧？
➢ 既要保持业务的成长性，又要实现短期 盈利目标
➢ 三条斜线
小结：
1. 单位产品成本是一个相对准确的数值 2. 成本决策时应考虑机会成本 3. 成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖
的信息 （客户需求、竞争环境、技术因素、自 身条件） 4. 谨慎运用会计数据作为绩效考核指标
课程安排
1. 成本与决策 2. 成本是怎样炼成的? 3. 成本习性分析 4. 成本与流程优化 5. 透视作业成本法 6. 成本与绩效考核
成本是怎样炼成的?
原材料
生产流程 厂房设备
人工 生产管理费用 辅料、零件、配件
影响企业竞争力的两个时间
1.新产品/服务项目开发时间 企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所需要 的时间
➢ 在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频繁 的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/服务 ，能使企业占领一定的市场份额，在品牌维护方 面的成本也相对比较低
影响企业竞争力的两个时间
2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品或 服务提供给顾客的时间
变动成本 总量受产 量影响
销售量 1000
1000 1000 1000
单位产品 $200
$75 $45 $120
$40 $20 $180 $20 $200
总额 $200000
$75000 $45000 $120000
$40000 $20000 $180000 $20000 $200000
完全成本法
风、水、汽、电等
产品
根据生产流程确定成本核算方法
品种法
大批量，单步骤生产的企业
成本计算方法 订单法
小批量、单件制造的企业
分步法
大批量，生产步骤多的企业
直接材料标准成本的制定
( ) 单位产品直接
材料标准成本
＝∑
该产品耗用某种 该产品耗用某种 材料的用量标准 X 材料的价格标准
直接人工标准成本的制定
➢ 不管市场需要什么，反应迅速的公司比反应 迟缓的公司更有机会获得成功
哪些因素影响客户需求反应时间?
客户需求反应时间 = 企业接受定单时间+等待时间 +作业时间+交付使用时间
哪些时间最没有价值?
等待的原因是如何形成的?
制约理论(Theory of Constraints)
➢ 持续改进的5个步骤： 1. 找出系统中存在的制约因素(瓶颈)
分明显
如何增强高杠杆企业的经营体质？
1. 注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资项目 的管理
2. 采取各种措施增加收入，用较高的贡献毛益将固 定成本抵消掉
3. 采取各种手段控制固定成本
为什么要使用加权贡献毛益率？
➢ 同一产品通过两条不同的分销渠道销售： 1. 直接销售给客户，价格500元/件 2. 以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件
产能力贡献毛益最高的产品
课程安排
1. 成本与决策 2. 成本是怎样炼成的? 3. 成本习性分析 4. 成本与流程优化 5. 透视作业成本法 6. 成本与绩效考核
企业的价值链
基础管理设施
人力资源
客
物料采购 生产制造 储运发送 市场营销 销售服务
财务管理
户
技术与产品研发
为什么要优化业务流程?
1. 增加收入
利润是如何产生的?
基本公式 经营思路
- = 销售额
成本
利润
- = 预测销
售收入
目标利润
容许 成本
增加利润的方法
开 增加收入
源
对外战略（市场战略）
节 控制成本
流
内部管理（成本管理）
10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6月
10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5 6月
损益表的上线/底线
➢新的瓶颈工序在哪 里？
优化流程的基本思路
作业改善压缩法：
作
业
作
时
业
间
改
善
工序 1 2 3 4 5
通过变更设计/调整作 业人员分工等措施压 缩瓶颈工序，整个流 程的作业时间随之缩 短，效益也相应提高
优化流程的基本思路
加人缩短瓶颈环节循环时间：
作
业
1人
时
间
2人
作
业
工序 1 2 3 4 5
有时瓶颈产生的原因 是工作量太大，作业 人员不够用，直接增 加作业人员，由多人 分摊原来的工作量， 可直接消除原来的瓶 颈
销售价格 $ 200 总成本 $180
利润 $20
贡献毛益法
销售价格 $ 200
变动成本 $120 固定成本 $60 利润 $20
变动成本 $120
贡献毛益 $80
两种方法的区别在于:完全成本法为每一种产品分摊固定成本， 贡献毛益法只计算每种产品的变动成本
销售价格 $200 变动成本 $120
贡献毛益 $80
80
总费用线
70
变动费率
60
50
40
30 20
10
利润
损失
收支平衡点
销售额线
固定费线
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
高杠杆企业的特点
1. 变动成本低，贡献毛益高 2. 保本点位置较高，但盈利空间较大 3. 经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵抗
不景气的能力较弱 4. 经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加十
课程安排
1. 成本与决策 2. 成本是怎样炼成的? 3. 成本习性分析 4. 成本与流程优化 5. 透视作业成本法 6. 成本与绩效考核
传统成本会计的局限性
1. 成本会计的前提假设发生变化 2. 注重局部表现忽视整体绩效 3. 不符合战略性成本控制的需要
传统成本法未考虑以下因素
量的 不同
业务流 程复杂 性不同
销售量×单位贡献毛益 1000×$80 = $80000
固定成本 $60000
固定成本+利润 $60000+$20000
= $80000
利润 $20000
销售价格 $ 200
变动成本 $120
贡献毛益 $80
贡献毛益率 = 40%
每一美元销售收入 产生的贡献毛益 贡献毛益的绝对数值被表示成 销售单价的百分数
产品 A 服务 A
产品 B 服务 B
产品1
产品2
大小和复 杂程度的 不同
OEM
元件 供应商
全球性 大企业
客户1 客户2 客户3
客户类 别的不 同
作业成本法可以克服这一漏洞!
直接成本
总 成 本
间接成本
作业1 作业2 作业3 作业4
产
品
A
作业中心1
成本动因
作业中心2
成本动因
产
品
作业中心3
成本动因
B
作业成本法（ABC成本法）
•成本分析与管理
2017年9月
培训目标
1. 理解/掌握成本的基本要素 2. 从战略的角度对成本管理进行重
新定位 3. 探讨更具策略性的成本控制方法 4. 掌握成本管理的最新工具
课程安排
1. 成本与决策 2. 成本是怎样炼成的? 3. 成本习性分析 4. 成本与流程优化 5. 透视作业成本法 6. 成本与绩效考核
缓解瓶颈制约的一般方法
4. 减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企 业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效产 出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产量 对收益没有任何影响
5. 提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量 ，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品比 非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品的 代价更大
2. 尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作
3. 让非制约因素迁就制约因素
4. 给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素 不再成为制约因素
5. 回到第一步，谨防惰性成为系统的约束
制约理论在企业管理中的应用
1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益
2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象 /大量库存等待加工，找到瓶颈环节
➢ 有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率 也有很大差异
➢ 很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策， 这是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高 贡献毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举 例）
小结：
➢成本习性对预算的影响 ➢产品组合对贡献毛益的影响 ➢固定成本与决策不相关 ➢当生产能力有限时，应优先生产单位生
3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑
制约理论在企业管理中的实际应用
4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业 /生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能 增加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作 业人员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈 环节/工序产出只能增加积压/库存，不会增 加有效产出和收益
5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和 能力
掌握盈亏平衡点
200
盈利
180
160
140
收支平衡点
120
总费用线
100
80
亏损
销售收入
变动成本
60
40
固定成本
20
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
销售收入 直接成本 原材料 劳动力
间接成本 制造费用 其他支出
总成本 利润
成本分类
固定成本 总量不受 产量影响
X
各工序的制造费 用分配率标准
)
单位产品标准成本的制定
直接材料＋直接人工＋制造费用
是否所有花出去的钱都是成本？
资本性支出
企业各项支出
计入费用
损益性支出
计入成本
各国研发费用会计处理比较
小结：
1. 成本的构成 2. 三种成本核算方法 3. 标准成本的制定 4. 损益性支出与资本性支出
课程安排
1. 成本与决策 2. 成本是怎样炼成的? 3. 成本习性分析 4. 成本与流程优化 5. 透视作业成本法 6. 成本与绩效考核
小时工资率标准 ＝ 预计支付生产工人工资总额／标准工时总数
( ) 单位产品直接
人工标准成本
＝∑
该产品各工序的 该产品各工序的 工时用量标准 X 小时工资率标准
制造费用标准成本的制定
制造费用分配率标准
制造费用标准成本的制定 ＝ 制造费用预算总额／标准工时总数
单位产品制造 费用标准成本
＝∑
(
各工序的工 时用量标准
优化流程的基本思路
拆解去除法：
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
当流程中某个工序的 作业时间特别少时， 可以干脆将这一工序 拆解掉，将作业活动 分配到其他工序中去 ，可有效提高整个流 程的平衡率
优化流程的基本思路
重排法：
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
可以将其它工序的一 部分作业分配到作业 时间较少的工序中， 可大大提高整个流程 的平衡率
➢ 《瓶颈管理练习》
缓解瓶颈制约的一般方法
1. 消除瓶颈环节/工序的闲置时间 2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产
出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只 会造成积压/增加存货的作业活动/产品 3. 将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加 工的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进 行/加工
优化流程的基本思路
作业改善后合并法：
作
业
作
时
业
间
改
善
合 并
工序 1 2 3 4 5
当用前面几种方法改 善工序流程后，再重 新思考新的流程之间 是否还存在着合并的 空间，将可以合并的 工序尽可能合并和简 化，整条流程的瓶颈 自然越来越少，工作 效率可得到持续提升
小结：
1. 为什么要优化业务流程 2. 影响企业竞争力的两个时间 3. 制约理论持续改进的5个步骤 4. 给瓶颈松绑的一般方法
如何给瓶颈松绑？
➢ 拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动
➢ 计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必 要时增加作业人员，以提高平衡率
➢ 合并相关工序
➢ 将作业时间少的工序分解安插到其他工 序中去
优化流程的基本思路
分担转移法：
作 业 时 间
工序 1 2 3 4 5
➢工序1为瓶颈工序
➢将工序1的一部分作 业活动转移到工序2中
➢ 客户通常愿意为了得到更快捷的服务和及 时收到货物而支付一小笔额外费用，一套 反应迅速、简捷高效的业务流程可以提高 客户的满意度
为什么要优化业务流程?
2. 降低成本
➢ 优化业务流程可以帮助企业将成本优势转 变为竞争优势，通过价值链分析，找到然 后去掉/减少不能增加客户价值的活动，将 会有助于企业降低运营成本，提高劳动生 产率
贡献毛益率的优点: (a) 能够分析企业的多种产品组合 (b) 能够根据收入计算出相应的贡献毛益
你们公司属于哪一类企业？
100
盈利
90
80
70
收支平衡点
60
总费用线
50
40
亏损
销售收入
变动成本
30
20
固定成本
10Biblioteka Baidu
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
低杠杆企业的特点
1. 变动成本高，贡献毛益低 2. 保本点位置较低，但盈利空间小 3. 经济萧条时收入的减少对企业经营影响不大，企
业抵抗不景气能力较强 4. 经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不是十
分明显
如何增强低杠杆企业的经营体质？
1. 提高规模效益，设法降低原材料、运输费等变动 成本
2. 增加贡献毛益高的产品/服务项目，调整产品/服 务结构
3. 由于定价的影响比较大，经营重点应放在价格政 策上
高杠杆企业的特点
100
90