【三峡大学】管理学-M5_组织设计解析

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归纳与思考：
部门化是对组织的横向结构进行设计？ 不同类型的部门化组合会形成不同的组织结构 形态？ 一个组织中可否同时使用不同的部门化形式来 设计组织结构？ 当部门化与层级化结合时会形成多少组织结构 形态？ 组织设计的目的是什么？
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典型组织结构系统
总经理
副总经理
主管生产
副总经理
直线
销售部 经 理
主管营销
参谋 广告部 经 理 职能 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理
分销 经理
主管 仪器类
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
三种职权
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2.产品部门化
总裁
副总裁----燃料
制造
副总裁---润滑油
营销
副总裁-化工制品 制造 营销
制造
营销
围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门。 通常适用于大型的和多角化经营的企业。 优势与缺点
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3.地区部门化
销售副总裁
西部区域 销售主任
南部区域 销售主任
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三、 组织的层级化
(一)组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度设计的影响因素 (二)组织的层级化与集权分权 权力的性质与特征 集权分权 有效授权 (三)组织的层级化与结构的有机化
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1.管理幅度与组织层级的互动性 (1)管理幅度： 主管人员能够有效地直接指挥的下属数量。 (2)组织层级 结论： (3) 比较：
总经理
事业部甲
事业部乙
事业部丙
事业部丁
事业部戊
采购处
生产处
财务处
市场处
A车间
B车间
特点：独立核算、自负盈亏、集中决策、分散经营。 适用: 规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较 复杂和市场广阔又多变的企业。
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5.典型的矩阵制组织结构
总经理
职能部门1 职能部门2
职能部门3
项目小组A
项目小组B
项目小组C
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矩阵型结构
矩阵型结构特点：两套领导系统(职能/项目) 优点
灵活、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向 联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点： 1)矩阵结构创造了双重指挥链，违背了统一 指挥的原则。 2)可能出现权力和责任分离现象。 3)如果协调不好，不确定的结构可能带来整 合的低效。
开放 及时
领导力
共同的愿景 协作
精确
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•观念：影响我们的意识 •意识：强化我们的责任
•责任：规范我们的行为
•行为：表现我们的素质
•素质：决定我们的命运
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本章主要内容(6课时)
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组织与组织设计
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组织的部门化
组织的层级化 常见的组织结构类型
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思考与问题
1.组织结构的定义 2.组织设计的任务与原则 3.部门化（重点）与层级化（重点） 4.基本概念(重点)：组织、权力、集权、分权、授权、 职责与职权、直线与参谋、委员会、管理幅度 5.职权与权力的区别？ 6.管理幅度与管理层级的关系？(重点) 7.各典型组织结构的特点与适用范围？(重点) 8.组织结构的发展趋势
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2. 组织设计的任务
（P151）
(1) 职能/职务分析与设计(工作设计) (2) 部门设计(部门化) 横向结构设计 (3) 层级设计(层级化) 纵向结构设计
分配责权， 确定各种权责关系(指挥链) 协调与整体化 职务分析与设计 部门划分 确定层级 形成组织结构
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(二)组织设计
1. 相关概念 组织结构(Organization structure) 是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系。 是组织的骨架，包括纵、横两大系统。 组织设计 对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
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制度分权与授权的区别（辨析）
1.制度分权中权力的性质、范围与程度需根据整个组 织结构的要求确定；而授权中授予何种权力及控制， 不仅考虑工作的要求，还要依据下属的工作能力。 2.制度分权相对稳定，授权则较灵活。 3.制度分权是一条组织工作原则，而授权则是一种工 作方法(领导艺术)。
组织结构变化趋势：
高架型
扁平型
平面型
为什么会发生这样的变化？这些变化对管理 提出了哪些挑战？
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(二)组织的层级化与集分权
1.权力的性质与特征
(1) 权力(Power)：可理解为影响别人行为的能力。 (2)权力的来源
法兰西与雷温将权力分为 ： 1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作 2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作 3)合法权力(由职位而获得的权力) 4)专家权力(专长、特殊技能或知识) 5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质) 源于专长权、个人影响权和制度权。
中西部 销售主任
东部销 售主任
4.顾客部门化
销售董事
零售部经理
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批发部经理
法人团体部经理
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5.工艺流程部门化
电厂厂长
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部 发电机部
送配电部
按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为 流程部门化。 大型的制造企业常采用这种组织结构形式。 优势与缺点
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6.典型的动态网络型结构图 独立的研发 和咨询机构
项目管 理小组
广告代理商
制造厂商
独立分销商
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7.学习型组织
组织设计
无边界 团队 授权
组织文化
强互动关系 团体意识 关爱 信任
信息共享 学习型组织
第五章 组织设计
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结构决定行为。这就象我在一次乡村聚会上 见到的南瓜，它在一个四角瓦罐中长大，现在瓦 罐已经被打破了，但里面的南瓜却已经定型了。 它长得就象一个四角瓦罐。而其他那些一同播种 的南瓜种子，在没有限制的条件下成长，它们比 四角南瓜大得多，足有五倍大。组织结构和制度， 对于身处其中的人而言具有同样的效应。它可能 限制人们的发展，当然也可能激发他们的潜力。 --吉姆·克拉玛（Jim Clemmer）
4.制度分权具有一定的必然性；授权具有较大的随机 性。
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四、典型的组织结构形态
(一)传统的组织结构
1. 直线制
3. 直线职能制
2. 职能制
4. 事业部制
(二)现代的组织结构
1. 矩阵型结构(matrix structure) 2. 动态网络型结构 3. 学习型组织
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组织是一个协作的系统。
----巴纳德
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学习目标：


了解组织结构的概念、组织设计的任务、内容 与原则等； 掌握组织设计的影响因素、组织部门化的基本 类型与特征、组织层级化的含义、基本的组织结构 类型等； 理解机械组织与柔性组织、授权与分权的关系、 授权的原则等。
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2. 集分权 1)集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。 2)分权：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。 3. 授权：上级主管授予下属一定权力的过程。
4. 制度分权：在组织设计时，根据各管理岗位工作 任务的要求，规定必要的职责和权限。
思考： 分权与授权的关系？ 授权不授责的说法是否正确？ 为什么目前的发展趋势是下授决策权？
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一、 组织与组织设计
(一)组织基本概念
1.组织是一个集合体 (名词：静态/实体)
组织的基本要素：共同目标或宗旨；分工与协作； 不同层次的权力与责任制度；良好的信息沟通
2. 组织是一个过程(动词：动态/过程) 管理者的任务：设计组织结构 ；使组织与环境相适 应 ；整合资源 3. 组织的作用--- 形成新的生产力与竞争力；形 成群体文化；直接满足组织成员的各种需要
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3.组织设计的原则(自学)
(1) 专业化分工原则 (3) 控制幅度原则 (5) 柔性经济原则 (2) 统一指挥原则 (4) 权责对等原则
规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）
4.组织设计的影响因素
(1) (2) (3) (4) 环境的影响 战略的影响 技术的影响 组织规模与生命周期的影响
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L1 L2 L3 L3 L2 L2 F L2
L1 F L2 L2
………………
直线型
L1 F1 L2 F2 L2 F1 L2 F2 F2
职能型
L1
F1
L2 L3
F1 F2
L3
L3
L3
为业务指导及部 分直线指挥权
直线职能型
直线、职能、参谋型
4.典型的事业部结构示意图
1 8 64 512 4096
1 4 16
64 256 1024
①组织规模一定时，组织的层 级与管理幅度成反比。 ②有两种基本的组织结构形态， 即扁平式与锥型式 ③ 扁平化能够降低管理人员数 量，减少管理费用，还有利 于信息的沟通。
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2.哪些因素决定管理幅度的大小？ (1) 管理者的风格、工作能力与素质 (2) 工作内容和性质
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工厂经理
1.职能部门化
人力资源部
………
工程部
会计部
制造部
采购部
………
把相同或相似的活动归并在一起。基于专业化分 工原则，是一种传统而基本的组织结构形式。 特点：
组织任务集中明确，上行下达 注重内部的运行效率与员工的专业素质
职能部门化的优缺点、选用范围
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主管所处的管理层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少
(3) 工作条件
助手配备/信息手段/工作地点的相近性
(4) 工作环境 另外：组织变革的速度/组织文化的凝聚力等
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传统的观点:
主张窄小的幅度以便对下属保持紧密控制。
现代的观点: 努力扩大管理幅度，建立扁平或平面组织。
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(3) 职权与职责
1)职权 组织内部授予的指导下属活动及其行为的 决定权。 2)职权的三种形式（见图）： 直线职权、参谋职权、职能职权 3)职责 与管理职权相对应的应承担的责任。 思考：职权、权力、影响力的关系？
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二、 组织的部门化
(一)部门化的基本原则 为什么要划 分部门？
因事设职与因人设职相结合 分工与协作相结合
精简高效的原则
(二)部门化的基本形式与特征比较
1.按职能划分
？
2.按产品或服务划分 3.按区域划分 4.按服务对象划分
5.按流程划分
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