【HR高端论坛精粹分享】组织与人才发展-OTD-20141219
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– 50% 女性销售培训生 – 平均年龄24岁，最年轻的1993年出生 – 64%本科学历，其他均为硕士毕业生
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传统销售岗位培养的“散养”模式
新人 新人 新人
新人
销售 经理1
– “多亲”意味着多角度、全方位学习体验
回顾与问答环节
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激发在岗行为的改变
在岗 行为改变
知道做什么 和怎么做 有机会去做
有意愿去做 有氛围去做
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培训设计要与业务目标挂钩
培训实施又与岗位行为挂钩
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要改变，三个层面需要同时发生变化，因为三者互相影响，互相促
进，不可分割。
存续
组织
健康的
价值
发展
企业想要的
绩效
持续的
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组织能力
“系统” 组织 “氛围” 群体
“行为” 个人
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商业模式进行了调整，对员工的要求随之改变
• 生产 • 销售 • 配送 • • • • • • 生产 销售 配送 生产 销售 配送
• 生产 • 销售 • 配送
• 计划生产 • 大客户管理
新人
新人
新人
销售 经理
新人
新人
定制 体系
新人
新人
新人
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“圈养”PK“散养”
36月 15月
成长期
60%
留任率
80%
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总结：组织战略与人才发展
组织
• • • • 适当的时间 适当的地方 合适的人才 实现商业目标
个人
• 增长并实现自己 的潜力 • 做出自己的贡献 • 投入到自己的工 作中（敬业）
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查
复习 分享应用经验
后果
业务结果 激励反馈
教练辅导
绩效目标/评估
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只有培训，应用归于0
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销售培训生项目分享议程
从“散养”到“圈养”- 项目启动的思路
– 公司业务所面临的挑战 – “圈养”对“散养”的优势
从“随意”到“定制”- 培养内容的变革
– 有名无实的“定制”课表 – 从研究职位的成功典范开始 – 快速定位职位的学习内容与路线
从“单亲”到“多亲”- 培养方式的革新
– “单亲”式学习管理方式
案例分析
1890年，6个有亲戚关系的人创办了一家啤酒公司。
1991年，获得C饮料公司在墨西哥的装瓶权，成为全球最大、赚钱最 多、也是最成功的装瓶集团，区域横跨真个拉丁美洲。
从2009起，M&A速度明显加快。
2012年年底、2013年初，买下了菲律宾的装瓶公司，拉开全球化的序 幕。文化差异比想象中还大
发展（改变）
结果
组织能力发展
“学” 认知
“习” 实践
“变” 改变
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组织能力
发展（改变）
结果
组织
组织能力 发展（改变）
健康的
绩效
结果
持续的
价值
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新人
新人
新人
销售 经理2
新人
新人
新人
销售 经理3
新人
新人
“我们的业务不一样，除了入职培训， 其他都不能在一起培养。”
培训 阅读 实践
师徒
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销售培训生项目的“圈养”模式
为什么培训没有用？因为我们弄错了对象
知行合一
知而不行只是未知
王阳明（1472年—1529年）
知而不行不如未知
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知行合一不能凭空产生
学- 用
主要概念 能力掌握 练习、应用
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销售培训生项目分享议程
从“散养”到“圈养”- 项目启动的思路
– 公司业务所面临的挑战 – “圈养”对“散养”的优势
从“随意”到“定制”- 培养内容的变革
– 有名无实的“定制”课表 – 从研究职位的成功典范开始 – 快速定位职位的学习内容与路线
组织想要的
案例一
由于组织学习会在三个不同的层面发生，而不同的企业会 有不同的做法。让我们一起回顾一下，全球500强企业的 某公司是如何通过人才发展实现组织战略的。
个体的能力通过其行为表现出来，那么在个人学习层次，我们强调个
体行为的变化，C公司从企业的战略出发，将业务目标转变为学员行为，
并经过一系列措施达到知行合一。
公司有好的战略但得不到贯彻、执行
2/3员工相信外部原因妨碍他们完成目标
管理人员个性、思维模式惊人的相同 经理们并没有管人和管业务
没有人才梯队
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目标员工：中层管理人员
从“单亲”到“多亲”- 培养方式的革新
– “单亲”式学习管理方式
– “多亲”意味着多角度、全方位学习体验
回顾与问答环节
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从“散养”到“圈养”
需求分析：中国销售区域与模式多样化的三个方面
新的文化，新的商业模式，那怎么去弄？ 要你是负责培训的，你该怎么搞？
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公司的战略目标
继续增强我们令人信服的成长记录，提高我们在全球饮料行业的地位。 重点是有纪律地执行支撑公司战略框架的四大支柱：
群体的能力通过群体的氛围表现出来，那么在群体层面的学习，我们
强调群体氛围的变化，M公司采用学习地图的方法，在销售培训生项
目中将业务部门融合进整个培训项目，从而改变了群体的学习氛围。
组织背景描述
M公司
– 一家遍布150多个国家、有200多个生产设施的大型工业集团 – 全球员工超过10万人 – 全球销售额200亿美元级 – 是其主要全球业务及市场的领导者 – 在中国有4,000+员工，10+工厂，数百位销售人员
企业战略到组织能力 到人才
伙伴； 咨询顾问 灵活、变化的课程
强调能力应用
辅导、跟进 发展经验
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突破模型：培训的战略思考
源自文库
现状
C1 C2 C3
组织能力
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– 销售模式混杂：直销、代理 – 业务单元众多 – 客户群体不同
项目出发点：
未来的销售人员
发掘
销售人员的成长
加速
销售发展方法论
统一
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从“散养”到“圈养”
选拔：
1）执行力以变潜力为实力
2）推动成长的创新力
3）创造商业价值的收购兼并 4）可持续性发展
如果你是这家公司的培训主管，你会怎么做？
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测评数据，人才盘点---发现如下问题
影响岗位绩效
没有跟进的 学+应有 传统的培训
学+应用+跟 进
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案例二
通过上一个案例我们已经了解了组织如何通过个体层面实 现认知的，我们可以再回顾一下M公司是如何通过群体学 习来成功完成其销售管理培训生项目的。
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新思路
行动为主的 学习 领导是老师 是教练
全方位发展 70-20-10 个别化作业 和跟进
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结果
学员精神面貌发生巨大变化
文化转变
见面讨论业务，分享经验 管理讲方法，讲程式（Routine） 经理承担责任 业务目标？
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学到了什么
行为的转变不是想象的那么难，但需要细致的工作 培训也需要“有纪律性的执行力”
我们需要什么样的人才?
能执行今天的任务、实现当今的目标，
还能准备着明天的挑战。
胜任力 = 今天的绩效 学习力 = 明天的绩效
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培训角色转化
执行、做培训 提供服务给其他部门 固定的课程体系 着重在学习 培训课主导
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论坛宗旨
一．企业作为组织是一个有机体，它想要的是持续绩效的产生和健康的
发展。由于外界环境不断变化，为了达到想要的持续绩效，组织需 要有能力并不断学习，组织的能力要通过个体，群体和系统三个层 面在学，习，三个阶段发生改变。因此组织真正需要提高的实际上 是组织本身的学习能力。KNX致力于成为组织学习的设计者，推进 者和辅导者。 二．那么什么是组织学习呢？学习的层次包括个人学习，团队学习和组 织学习，KNX坚信组织学习不是个人学习的简单加和，如果组织想
3模块，5个月
跟进1 跟进2 模块3
跟进1 跟进2
模块2 跟进1 跟进2 模块1
跟进由上一级的领导主持 ①复习上次的内容 ②查问回家作业 ③看有没有做 做的: 问碰到什么困难，挑战；如何克服；效果如何； 没有做的: 问下次能否做？需什么支持；再下次能否分享？ ①讨论下一步作业
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Based on © Judith Rosenblum, 2005.
业务目标转化成员工行为
每年10%+
业务目标
60%直销
战略举措
开发零售客户
目标员工的 重点领域
员工学习、 应用、经验
期望的行为 和行动
4步法
每天拜访 50客户
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传统销售岗位培养的“散养”模式
新人 新人 新人
新人
销售 经理1
– “多亲”意味着多角度、全方位学习体验
回顾与问答环节
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激发在岗行为的改变
在岗 行为改变
知道做什么 和怎么做 有机会去做
有意愿去做 有氛围去做
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培训设计要与业务目标挂钩
培训实施又与岗位行为挂钩
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要改变，三个层面需要同时发生变化，因为三者互相影响，互相促
进，不可分割。
存续
组织
健康的
价值
发展
企业想要的
绩效
持续的
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组织能力
“系统” 组织 “氛围” 群体
“行为” 个人
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商业模式进行了调整，对员工的要求随之改变
• 生产 • 销售 • 配送 • • • • • • 生产 销售 配送 生产 销售 配送
• 生产 • 销售 • 配送
• 计划生产 • 大客户管理
新人
新人
新人
销售 经理
新人
新人
定制 体系
新人
新人
新人
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“圈养”PK“散养”
36月 15月
成长期
60%
留任率
80%
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总结：组织战略与人才发展
组织
• • • • 适当的时间 适当的地方 合适的人才 实现商业目标
个人
• 增长并实现自己 的潜力 • 做出自己的贡献 • 投入到自己的工 作中（敬业）
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查
复习 分享应用经验
后果
业务结果 激励反馈
教练辅导
绩效目标/评估
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只有培训，应用归于0
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销售培训生项目分享议程
从“散养”到“圈养”- 项目启动的思路
– 公司业务所面临的挑战 – “圈养”对“散养”的优势
从“随意”到“定制”- 培养内容的变革
– 有名无实的“定制”课表 – 从研究职位的成功典范开始 – 快速定位职位的学习内容与路线
从“单亲”到“多亲”- 培养方式的革新
– “单亲”式学习管理方式
案例分析
1890年，6个有亲戚关系的人创办了一家啤酒公司。
1991年，获得C饮料公司在墨西哥的装瓶权，成为全球最大、赚钱最 多、也是最成功的装瓶集团，区域横跨真个拉丁美洲。
从2009起，M&A速度明显加快。
2012年年底、2013年初，买下了菲律宾的装瓶公司，拉开全球化的序 幕。文化差异比想象中还大
发展（改变）
结果
组织能力发展
“学” 认知
“习” 实践
“变” 改变
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组织能力
发展（改变）
结果
组织
组织能力 发展（改变）
健康的
绩效
结果
持续的
价值
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新人
新人
新人
销售 经理2
新人
新人
新人
销售 经理3
新人
新人
“我们的业务不一样，除了入职培训， 其他都不能在一起培养。”
培训 阅读 实践
师徒
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销售培训生项目的“圈养”模式
为什么培训没有用？因为我们弄错了对象
知行合一
知而不行只是未知
王阳明（1472年—1529年）
知而不行不如未知
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知行合一不能凭空产生
学- 用
主要概念 能力掌握 练习、应用
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销售培训生项目分享议程
从“散养”到“圈养”- 项目启动的思路
– 公司业务所面临的挑战 – “圈养”对“散养”的优势
从“随意”到“定制”- 培养内容的变革
– 有名无实的“定制”课表 – 从研究职位的成功典范开始 – 快速定位职位的学习内容与路线
组织想要的
案例一
由于组织学习会在三个不同的层面发生，而不同的企业会 有不同的做法。让我们一起回顾一下，全球500强企业的 某公司是如何通过人才发展实现组织战略的。
个体的能力通过其行为表现出来，那么在个人学习层次，我们强调个
体行为的变化，C公司从企业的战略出发，将业务目标转变为学员行为，
并经过一系列措施达到知行合一。
公司有好的战略但得不到贯彻、执行
2/3员工相信外部原因妨碍他们完成目标
管理人员个性、思维模式惊人的相同 经理们并没有管人和管业务
没有人才梯队
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目标员工：中层管理人员
从“单亲”到“多亲”- 培养方式的革新
– “单亲”式学习管理方式
– “多亲”意味着多角度、全方位学习体验
回顾与问答环节
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从“散养”到“圈养”
需求分析：中国销售区域与模式多样化的三个方面
新的文化，新的商业模式，那怎么去弄？ 要你是负责培训的，你该怎么搞？
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公司的战略目标
继续增强我们令人信服的成长记录，提高我们在全球饮料行业的地位。 重点是有纪律地执行支撑公司战略框架的四大支柱：
群体的能力通过群体的氛围表现出来，那么在群体层面的学习，我们
强调群体氛围的变化，M公司采用学习地图的方法，在销售培训生项
目中将业务部门融合进整个培训项目，从而改变了群体的学习氛围。
组织背景描述
M公司
– 一家遍布150多个国家、有200多个生产设施的大型工业集团 – 全球员工超过10万人 – 全球销售额200亿美元级 – 是其主要全球业务及市场的领导者 – 在中国有4,000+员工，10+工厂，数百位销售人员
企业战略到组织能力 到人才
伙伴； 咨询顾问 灵活、变化的课程
强调能力应用
辅导、跟进 发展经验
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突破模型：培训的战略思考
源自文库
现状
C1 C2 C3
组织能力
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– 销售模式混杂：直销、代理 – 业务单元众多 – 客户群体不同
项目出发点：
未来的销售人员
发掘
销售人员的成长
加速
销售发展方法论
统一
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从“散养”到“圈养”
选拔：
1）执行力以变潜力为实力
2）推动成长的创新力
3）创造商业价值的收购兼并 4）可持续性发展
如果你是这家公司的培训主管，你会怎么做？
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测评数据，人才盘点---发现如下问题
影响岗位绩效
没有跟进的 学+应有 传统的培训
学+应用+跟 进
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案例二
通过上一个案例我们已经了解了组织如何通过个体层面实 现认知的，我们可以再回顾一下M公司是如何通过群体学 习来成功完成其销售管理培训生项目的。
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新思路
行动为主的 学习 领导是老师 是教练
全方位发展 70-20-10 个别化作业 和跟进
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结果
学员精神面貌发生巨大变化
文化转变
见面讨论业务，分享经验 管理讲方法，讲程式（Routine） 经理承担责任 业务目标？
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学到了什么
行为的转变不是想象的那么难，但需要细致的工作 培训也需要“有纪律性的执行力”
我们需要什么样的人才?
能执行今天的任务、实现当今的目标，
还能准备着明天的挑战。
胜任力 = 今天的绩效 学习力 = 明天的绩效
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培训角色转化
执行、做培训 提供服务给其他部门 固定的课程体系 着重在学习 培训课主导
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论坛宗旨
一．企业作为组织是一个有机体，它想要的是持续绩效的产生和健康的
发展。由于外界环境不断变化，为了达到想要的持续绩效，组织需 要有能力并不断学习，组织的能力要通过个体，群体和系统三个层 面在学，习，三个阶段发生改变。因此组织真正需要提高的实际上 是组织本身的学习能力。KNX致力于成为组织学习的设计者，推进 者和辅导者。 二．那么什么是组织学习呢？学习的层次包括个人学习，团队学习和组 织学习，KNX坚信组织学习不是个人学习的简单加和，如果组织想
3模块，5个月
跟进1 跟进2 模块3
跟进1 跟进2
模块2 跟进1 跟进2 模块1
跟进由上一级的领导主持 ①复习上次的内容 ②查问回家作业 ③看有没有做 做的: 问碰到什么困难，挑战；如何克服；效果如何； 没有做的: 问下次能否做？需什么支持；再下次能否分享？ ①讨论下一步作业
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业务目标转化成员工行为
每年10%+
业务目标
60%直销
战略举措
开发零售客户
目标员工的 重点领域
员工学习、 应用、经验
期望的行为 和行动
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