薪资管理设计与运作培训教材.ppt

薪资制度设计流程
职等职位规划
决定薪资政策
市场薪资料查
设计薪资结构表
设计薪资级距表
草案
草案
否
决定公司薪资政 策线
职等职级归阶及 试算
可行性评估
是 确定薪资架构表
职等职位规划
▪ 依据岗位说明书进行岗位评价后规划职等职位 ▪ 职等职位表可分为主管职级非主管职 ▪ 非主管职可按功能别加以分类，如：
● 市场销售 ● 生产制造 ● 研发技术 ● 行政幕僚
0
班组级 科/车间级 部门级
公司 市场(高) 市场(中) 市场(低)
副总
决定公司薪资政策线
▪ 薪资政策线：指公司的薪资在整个市场上所占的的位置， 也就是公司所愿意给付的竞争策略线。
▪ 通常成长稳定的公司政策线会设在P50 - P60之间 ▪ 具发展潜力或获利良好的公司，一般会设在P60–P75，但
不可能收到激励作用的
激励理论 - 公平论
提出者：美国心理学家亚当斯于 1965 年提出 内容：人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要 的是受其相对报酬的影响。付出与报酬的比较方式包括横比和纵 比两种 实践要点： ① 管理中要高度重视相对报酬问题 ② 尽可能实现相对报酬的公平性 ③ 出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发
非常态物质/金钱/精神 满足v.s.无满足
保健因子（常态） 公司政策
监督、被监督 同事关系 薪资 安全
常态物资/金钱/精神 无不满足v.s.不满足
激励理论 - 期望论
提出者：美国心理学家弗鲁姆于 1964 年提出 内容：人们对工作积极性的高低，取决于对工作能否满足其需要 的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于期望值与效价 的乘积，其公式是：激励力量 = 效价×期望 实践要点： ① 选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段 ② 目标的标准不宜过高 ③ 不从实际出发，只从管理者的意志或兴趣出发，对员工来说是
薪资策略
▪ 市场领先策略：采用这种薪资策略的企业，薪资水平在同行业的 竞争对手中是处于领先地位的
▪ 市场跟随策略：企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看 齐，同样薪资水平跟标杆企业差不多就行了
▪ 滞后策略：也称成本导向策略，只考虑尽可能地节约企业生产、 经营和管理的成本，不考虑市场和竞争对手的薪资水平
薪资管理设计与运作
激励理论 - 需要层次论
提出者：美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于 1943 年提出 内容：人的需求可分为五个层次，这五种需要成梯形分布。后来， 补充了求知和求美的需求，形成了七个层次 实践要点： ① 正确认识被管理者需求的多层次性 ② 努力将组织的管理手段、条件与被管理者的各层次需求联系起来 ③ 在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的
提出者：美国心理学家赫茨伯格於 20 世紀 50 年代提出 内容：影响人的工作积极性的两个因素， 保健因子、激励因子 实践要点： ① 对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满 ② 要抓住激励因素，进行有针对性的激励 ③ 正确识别与挑选激励因素
激励理论 - 双因子论
激励因子（非常态） 成就感 责任感 认同感 升迁 成长
优势需要，然后，有针对性地进行激励
激励理论 - 需要层次论
拥抱展新 美好未来 为人尊重 声名具扬
和谐温馨 合理管教 免遭病痛 伤害威胁 丰衣足食 住有其屋
自我实现
社交 安全 生理
挑战自我 成就功绩 羡慕荣誉 名声地位 友谊爱情 关怀爱护 人身安全 生活稳定 最基本的 温饱需求
激励理论 - 双因子论
成本高，负担重也较重 ▪ 成长缓慢或高成本的公司，一般会Biblioteka Baidu在P40–P50之间，但
优秀人才很容易被挖角
设计薪资级距表草案
▪ 薪等/薪级：在岗位职务进行评价后，依职务相近的相对贡 献度，归在同一等级 ● 等级划分越多，规范越明确，但弹性不足 ● 等级越少，灵活性越大，但容易形成管理失衡 ● 一般10~15等；考虑组织运作效率，未来组织区向扁平化， 以5~10等为宜
▪ 混合薪酬策略：针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采 用不同的薪酬策略
获得市场薪资途径
▪ 购买咨询公司资料 ▪ 参加咨询公司调查 ▪ 自己组织薪酬调查 ▪ 从公开的资料中获取
公司薪资与市场薪资比较
▪ 划出市场工资水平线
14000
▪ 划出公司工资水平线
10500
▪ 比较两者差异
7000
3500
❷ 劳资互惠原则：实质产效与实质薪资必须相对性增减，劳资双方能 共进共退；
❷ 给付效率原则：薪资制度必须要有相对应的激励效果，不可浮滥一 视同仁，造成腐败组织气氛
薪资的功能
▪补偿功能 → 重要性、价值性 ▪激励功能 → 不同层次、工作成果 ▪调节功能 → 工作情境
薪资制度设计依据
▪ 职位给薪制：以工作难易程度、责任大小、相对价值大小来决定该 职务薪资的制度，即根据岗位评价来决定薪资的制度
▪ 薪资全距：同职等最高与最低的距离(薪资全距=薪资上限薪资下限)
设计薪资级距表草案
▪ 薪距：又称薪资等距，指每个职等薪资之间相差的百分比 ● 薪距=(上职等中点薪-该职等中点薪)/该职等中点薪x100% ● 基层大约20%~25%；中层大约35%~60%；高层大约 60%~120%
▪ 薪位：每个职等可以划分若干等分，称之为薪位(或薪级) ● 薪位的功用可以了解员工的薪资落在哪个位置，有利于 绩效或年资调薪 ● 一般薪位可以设5~13级
生
薪资的意义
▪薪资：指劳动者依据劳动契约行使义务，而获得来 自资方给予相对应的所得。是劳动者本身收入的来 源，也是维持及改善家庭生活的主要凭借
▪薪资的本质 ●劳动交换 ●保障需求
薪资管理的原则
❶ 公平性原则： ① 内部公平性：内部基本薪资与绩效薪资公平性，同工同酬、多功 多得 ② 外部公平性：要具备与外部的竞争力，罗致优秀人才
▪ 绩效给薪制：以组织整体的利润目标为基准，再根据个人的工作绩 效表现为给付标准的薪资制度
▪ 技能给薪制：以个人掌握的项目或可胜任工作项目多寡作为给付基 准的薪资制度
▪ 能力给薪制：能力是指能为组织创造卓越绩效所应具备的知识、技 术、态度、工作动机、特质、价值观等的综效发挥。能力取向的给 薪方法，就是一种不根据头衔，而是以员工的能力表现作为给薪的 标准