管理学第八章组织设计.pptx
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组织结构 的整合
二、组织设计的必要性
组织设计——对组织的结构和活动进行创构、变革 和再设计。（P164） ➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织 设计的问题； ➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计。 （1）管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动。 （2）管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。 例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构， 考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点， 即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为 参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适 应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部 门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织
组织的含义:
1、实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形 成的立式的职位结构。包括三种含义：
（1）组织必须有明确的目标，这是组织存在 的基础与条件；
（2）组织必须具有分工与协作，是由组织目 标所决定的；
（3）组织要有不同的权力与责任制度，这是 组织分工之后的后续结果。
组织的含义：
2、职能组织：这是作为动词意义上的组织。是为了实 现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动， 是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。
组织设计涉及两个方面的工作内容：
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的作用主要有：
（1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点:
（1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
职位设计 组织变革
部门 化
人力资源 管理
权力分配
主要包括以下的含义：
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派
程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
课本定义:
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。
为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必 须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同 员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有 用的贡献。
第八章 组织设计
§1 组织与组织设计 §2 组织的部门化 §3 组织的层级化
【开篇案例】
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策， 逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15% 以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业 还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长 既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企 业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是 按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往 是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量 不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘 人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招 收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做 法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工 作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不 好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
例：某网络科技有限公司组织结构示意图
（2）组织结构系统图:
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质源自部经理 制造部经理分销经理
（主管仪 器类）
分销经理
（主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
2.组织设计的工作
3、组织设计的成果——形成组织结构系统图和职务 说明书。
1.组织结构
描述组织结构的三个特性： 复杂性：每一个组织内部在专业化分工程 度、组织层级、管理幅度以及人员之间、 部门之间关系上存在的巨大差别性。 规范性：组织依靠规章制度以及程序化、 标准化的工作，规范地引导员工的行为。 集权性：组织在决策时正式权力在组织层 级中分布与集中的程度。
活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第一节 组织与组织设计
一、相关概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如企
业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组织设
计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指组织
设计所形成的组织结构形式(Structure)，反 映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业 部制等。
为了达到组织设计的理想效果，组织设 计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分解的 基础上，确定职务类别与数量，职责与权限， 任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职务间 的联系，依照一定的原则，把整个组织划分 为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的职责、 权限，进行规范化的制度安排。
三、组织设计的任务
任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各 部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职 权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
1、组织结构——组织的基本架构，是对完成组织目 标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
2、组织设计的具体工作——职能与职务的分析与设 计、部门设计和层级设计。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是 直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结 构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和 谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并 且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较 容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下， 业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承 担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直 线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中 王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已 经没有效果和效率了。
二、组织设计的必要性
组织设计——对组织的结构和活动进行创构、变革 和再设计。（P164） ➢ 个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织 设计的问题； ➢ 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计。 （1）管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动。 （2）管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式。 例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构， 考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点， 即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为 参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适 应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部 门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织
组织的含义:
1、实体组织：即名词意义上的组织，是一个有意形 成的立式的职位结构。包括三种含义：
（1）组织必须有明确的目标，这是组织存在 的基础与条件；
（2）组织必须具有分工与协作，是由组织目 标所决定的；
（3）组织要有不同的权力与责任制度，这是 组织分工之后的后续结果。
组织的含义：
2、职能组织：这是作为动词意义上的组织。是为了实 现分工和协作而进行的一种活动安排，是一种活动， 是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。
组织设计涉及两个方面的工作内容：
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的作用主要有：
（1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。
组织工作的含义及其特点:
（1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
职位设计 组织变革
部门 化
人力资源 管理
权力分配
主要包括以下的含义：
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派
程度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
课本定义:
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。
为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必 须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同 员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有 用的贡献。
第八章 组织设计
§1 组织与组织设计 §2 组织的部门化 §3 组织的层级化
【开篇案例】
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策， 逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15% 以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业 还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长 既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企 业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是 按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往 是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量 不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘 人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招 收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做 法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工 作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不 好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
例：某网络科技有限公司组织结构示意图
（2）组织结构系统图:
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质源自部经理 制造部经理分销经理
（主管仪 器类）
分销经理
（主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
2.组织设计的工作
3、组织设计的成果——形成组织结构系统图和职务 说明书。
1.组织结构
描述组织结构的三个特性： 复杂性：每一个组织内部在专业化分工程 度、组织层级、管理幅度以及人员之间、 部门之间关系上存在的巨大差别性。 规范性：组织依靠规章制度以及程序化、 标准化的工作，规范地引导员工的行为。 集权性：组织在决策时正式权力在组织层 级中分布与集中的程度。
活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第一节 组织与组织设计
一、相关概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如企
业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组织设
计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指组织
设计所形成的组织结构形式(Structure)，反 映组织内部分工与协作关系，如直线制、事业 部制等。
为了达到组织设计的理想效果，组织设 计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分解的 基础上，确定职务类别与数量，职责与权限， 任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职务间 的联系，依照一定的原则，把整个组织划分 为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的职责、 权限，进行规范化的制度安排。
三、组织设计的任务
任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各 部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职 权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
1、组织结构——组织的基本架构，是对完成组织目 标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
2、组织设计的具体工作——职能与职务的分析与设 计、部门设计和层级设计。
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是 直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：结 构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和 谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并 且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较 容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下， 业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承 担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直 线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中 王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已 经没有效果和效率了。