《笑着离开惠普》读书笔记

笑着离开惠普》读后感

1. 对于国内企业来说，很多企业能够去创新，在经营上不比跨国公司差。但是，它们不知道如何保证企业健康发展，很

多东西只是停留在理念上，缺少保证企业健康发展的具体操作规定。本书对这些企业的管理者来说是一本很好的管理学速成，通过看这本书，可以学到很多具体的管理的操作规定。

2. 这本书讲了一个企业如何保证持续发展，但没有讲如何去创新，如何去创立一个企业，如何去开拓一个市场。在一个

新兴的市场，企业该如何去发现机会，把握机会。我这么说并非是对此书的一个否定，一本书能够解决一个方面的内容就已经很好了。

3. 我希望能够找到下面几个问题的答案：

a) 企业如何去发现机会，把握机会，如何在一个新兴市场上成长。

b) 如何去经营一个企业。

c) 企业组织成员之间该如何去沟通，特别是作为企业的基层成员，该如何去与他们的上司沟通。

d) 对国内的一些企业来说，总裁的才智就是企业的才智，它们没有相应的机制去激发组织成员的创造力。一个组

织的变革，如果公司高层没有这种意识，不主动去推动组织变革，它是否就只能这么延续，基层成员是否有办法促使组织变革？

我将记录下来我所读书的精华和自己的心得。这样可以促使自己认真读书，并能从中有所收获。虽然这样做会花费一些时间，但我想这是值得的。

今天读的书是：笑着离开惠普，高建华著，商务印书馆，2006 年 2 月，第一版。该书共分10 个部分，第一部分讲述到他是如何进入惠普和惠普的招聘流程。记录如下：一、岗位需求的提出：用人部门提出，得到上级业务部门批准后开始招人。

1) 岗位描述：若人力资源框架中有，则使用原有的；若没有，则准备岗位描述，确定岗位级别。人力资

源部将该岗位添加到人力资源框架中。

2) 填写招聘申请书：人力资源部收到申请书后，开始招聘，从内部资料库、猎头、公开招聘方式选择

人。

二、如何招聘：

1) 对介绍进来人员，只有一个优待条件：同等条件，优先录取。

2) 用人部门经理担任招聘组长，同级别两个相关部门经理担任面试小组成员。

3) 对人员的考核分硬指标和软指标。人力资源部是作为服务部门，替用人部门把关，用人部门决定要什

么样的人。人力资源部有权力否决一个不符合硬性指标的人，但不能要求录用谁。

4) 面试问题设计要科学。不要问那些标准化的问题，而更多的问那些应聘者曾经经历过、做过的事情，

从中了解应聘者。

精彩摘录和感悟：

1) 一个人说自己没有时间，是因为他不重视某件事情，当他不重视或者不愿意做某件事情的时候，

就会找各种各样的借口去推托；而当他重视某件事情的时候，他的时间自然就安排出来了。

2) 一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系。物以稀为贵。

3) 如果你要说服一个人，要站在对方的角度去说服他，而不是站在你的利益方去说服他。只有当他觉得某种做

法对他有利，他才能够心甘情愿地去做。

笑着离开惠普》读书笔记2

第二部分主要内容：如何做一个管理者和绩效考核体系做管理者必须遵循的原则：

1) 管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；

2) 作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的

意识；

3) 学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。

我们说一个人品质好坏、水平高低，不能由自己来评价，而是要靠别人来判断，这样得出的结论才是真实的、客观的。有一句话“ Perception is truth (别人怎么看你才是真实的) ”。

对员工的工作，不能只看结果，过程也同样需要关注。否则，员工有可能就会为了目的而违背公司的职业规范。

绩效考核体系：

1) 每一个员工都有一份非常清晰的岗位职责书(根据岗位描述制定) 。该职责书将告诉员工，下一年的

主要职责是什么，衡量的标准是什么。

2) 采取360°的考核体系，即考核的人员：他的部门领导、同部门同事、下属、相关部门的人员。

3) 管理者要按时(每6 个月)完成员工的绩效评估报告( Performance evaluation )，涉及到员工的工作技能、工作

态度、工作质量、团队合作、员工办公环境的整洁、安全、卫生。考评必须用实际的例子来证明，而不能含糊其词。

4) 被考评员工阅读评估报告并填写个人意见，主管领导也要认真阅读该报告。若评估报告撰写者和被考

评人不能达成一直，则启动越级申诉程序。

5) 业绩评估表的有一栏为个人发展计划，由员工提出，得到上司认同后写进去。公司若不能把公司利益与个人利益

挂钩，而一味要求员工奉献，这是不现实的，甚至是违背人性的。个人发展计划是公司帮助员工实现其理想和计划的一部分。

6) 在提拔一个人之前，都要做一个360°的评估调查。

绩效考核与工资调整：这部分虽然作者写了，但恕我驽钝，不知道如何在实际中运用。从我现在的工作环境所有的绩效考核与工资定级，我觉得这个真的很难做。还望业内人士多多指点。

在第三部分，作者讲到了领导艺术与人才培养。

1、“管理者是教练而不是老板” 。作为一个管理者，不能还是习惯于什么事情都身体力行，而要充分发挥属下的能力，培养属下的能力。要去造钟，而不是报时。管理者同时还必须是一个好老师，要能够做到毫无保留地与别人分享你的知识。

2、管理者必须以身作则。

3、管理者要成为“立地顶天”的人，当公司有困难的时候，不能让基层员工来承担责任，而是由各级管理者来承担责任，管理者要成为公司内部压力和困难的缓冲器。

4、管理者的才能体现在花小钱办大事。一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好。

5、任务布置采取“拍卖会” 的形式而不是布置的形式，并且做到两点：让员工知道这个任务有多么重要，让他知道做这件事情他能从中学到什么。

6、一个好的领导者必须善于倾听。管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善于倾听可以避免“想当然” 地做出判断，下结论。

7、管理者应该是“职业演员” ，而不是“本色演员” ，必须掌握好各种“规定动作” ，懂得按游戏规则出派，不要“摸着石头过河” 。