运作管理复习资料整理

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运作过程：是讲人力、物料、设备、资金、信息、技术和管理等生产要素变换为有形产品或无形服务的过程。

运作过程的类型P4

制造企业运作过程的类型：

1）按生产重复性划分：大量生产、成批生产、单件小批生产；

2）按产品需求特性划分：订货性生产、备货性生产；

3）按工艺特征划分：连续的流程生产型、离散的加工装配型

服务企业运作过程的类型：

1）按服务性质划分：纯服务和一般服务运作过程

2）按顾客参与程度划分：顾客参与和不参与的服务运作过程

3）按服务运作过程的性质划分：通用型服务和专业型服务

运作管理：就是通过计划、组织与控制手段对组织的有效资源进行整合的过程，并通过空间组织和时间组织方式来达到预期的目标。

运作管理的主要任务：通过合理组织运作过程，有效地利用组织有限的各类资源，达到高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务的目标，以取得最佳经济和社会效益。

运作管理的内容：主要针对运作系统的空间组织布置和时间组织运行的管理，它通过对运作系统的合理布置和对运作活动进行计划、组织和控制等手段来达到预期的效果。

合理组织运作过程的基本要求：是要使运作过程保持连续性、比例性、平行性、均衡性（节奏性）与适应性。

运作战略：是指利用生产与运作资源所制定的各项生产与运作的决策和计划。企业战略管理的体系结构：公司层战略、事业层战略、职能层战略

运作战略在企业战略中的地位：

表现在两个方面：1）从生产与企业整体发展方面看，运作战略是企业取得战略成功的关键因素；2）从生产与其他职能部门的关系来看，运作战略对其他职能战略起着中心协调作用。

制定运作战略应考虑的关键因素：

1）企业战略；2）市场需求；3）技术因素；4）产品的生命周期

运作战略的支持系统：

表现在：1）通过合理设计运作系统以加强企业的竞争力；2）充分发挥人力的作用，调动他们的主动性和积极性，从而使运作战略的作用得以充分的发挥。

实施运作战略对生产系统的要求：成本效率、质量、可靠性、柔性。

支持运作战略实施的生产系统设计：厂址选择、设施布置

企业员工对运作战略的支持：领导者、员工；

设施选址的影响因素：

1）宏观层面上考虑的影响因素：1．国家和地区对产业发展的法律、法规和政策

2．劳动力资源的供应条件；3．能源和原材料等资源的供应条件

4．自然资源条件5．交通运输条件6．当地社会的协作环境7．科技依托条件

2）微观层面上考虑的影响因素：

（一）制造型企业设施选址影响因素：1、厂区自然形态；2、厂区周围人文环境和公共设施；3、厂区的可扩展性；4、产品销售条件

（二）服务型企业设施选址的影响因素1、区域内消费者的购买力水平；2、服务企业的聚集化程度；3、企业的服务功能定位；4、服务与消费者接触程度

设施选址的方法：

1．因素加权评分法：具体步骤为：

（1）列出影响企业选址的主要因素，形成一个可比较处理的项目清单；

（2）赋予这些主要影响因素以权重，如权重系数以为级差反映它在选址中的相对重要程度，其总和为1；

（3）确定每个影响因素评分的取值范围，如以10为级差从10到50表示由高到低评分；

（4）请相关专家和领导对每个候选企业选址方案进行评价和打分，计算各方案总分；

（5）再组成企业选址决策组进行定性分析，通常选择总分数最高者为最优推荐方案。

2. 重心分析法

它经常用于确定配送中心仓库或服务设施的选择。重心法是将一个坐标系重叠在地图上来确定各点的相应位置，所以首先要在坐标中标出各个地点的位置，目的在于确定各点的相对距离。然后，求出运输成本最低的配送中心位置坐标和，对照地图找出相应位置。计算公式为：

设施内部单位布置的方法：活动相关图法（P51-52）

制造业企业工作场地布置类型：

类型适用条件优点缺点

按工艺专业

化原则布置

工作场地

适合于小批量、多品种

生产

对产品品种变换的

适应性较强，设备

的利用率也较高。

物流比较复杂，生

产过程连续性差，

在制品库存量也

较高，整个生产周

期较长。

按对象专业

化原则布置

适合于大中批量、连续

轮番生产

使产品生产过程在

空间上紧密衔接，

缩短运输距离，减

对品种变换的适

应能力差。

流水生产线的组织设计：节拍计算（P59）

单一产品流水线的组织设计步骤：1 确定流水生产线的节拍；2 工序同期化；

3 计算设备（工作地）数量和设备负荷系数；

4 安排合适的员工人数；

5 确定流水生产线的运输工具；

6 流水生产线的平面布置。

可变流水生产线的组织设计：1 计算可变流水线节拍；2 计算设备数和设备负荷系数。

运作计划体系（3层+侧重点）（P87）

1）战略层运作规划：主要涉及企业的产品发展方向、发展规模、实现目标的技术手段等，时间跨度5年以上；

2）战术层计划：指企业的年度综合计划，包括企业的总体经营计划和各职能部门的工作计划；

3）作业层计划：针对日常生产经营活动所作的安排。

4）不同类型企业运作计划侧重点：

（1）流程型企业：采用大量生产方式组织生产，战略与战术层的运作计划的作用显得更为重要；

（2）制造装配型企业：这种多变需求主要采用订货生产方式，战略与战术层运作计划只能明确生产方向和总体生产能力与生产任务布置综合平衡，以短期作业计划为主要依据；

（3）服务型企业：战略与战术层计划只能对总体资源有一个初步的布置和预先的安排，作业层计划的执行也要因具体情况而调整。

产品生产与服务能力分析：（P94）

概念：指企业在一定时期内，在科学合理的、正常的技术组织条件下，能生产一定种类产品或完成一定种类服务任务的最大值。它是反映企业完成计划任务的可能性的一种指标。

类型：设计能力、查定能力、计划能力。

核定方法：1）流程型企业：以年处理原料的数量作为生产能力衡量指标；

2）服务型企业：以投入量作为生产能力衡量指标；

3）离散型企业：以产出量作为生产能力衡量指标；

对3）的核定方法：1 以代表产品为计量单位的生产能力核定；2 以假定产品为计量单位的生产能力核定；(P96)（重点）

服务能力的调整：

影响因素：人力资源、服务设施、服务设备和工具、服务时间、顾客参与程度对于制造企业而言，可以通过库存来调节客户需求，但服务业：

（1）利用服务能力本身的有限弹性来应对服务需求波动：1）利用现有空间与设施调整服务能力；2）通过改变设施布置调整服务能力；3）延长服务时间调整服