IT项目管理 项目采购管理(第4版)

项目采购过程5
❖ 采购实施
采购部向供应商提出正式的采购需求 商务过程（提出要求、价格商谈、其他条件等） 签订合同 支付预付款（开出LC等） 跟踪到货时间 合同与合同类型： 固定价/总价合同——卖方风险最大 成本报销合同——买方风险最大 单价合同——介与之间
项目采购过程6
❖ 物流与检验
设备到达合同规定的地点 办理报关、商检手续（国内贸易不需要） 公司库检 办理出库手续 到达用户现场 用户点货 用户开箱检验 获得用户回执
应商）
采购计划
采购计划是确定项目需求可通过采购项目组织之外的 商品和服务来满足的过程，包括是否采购，采购什么， 采购多少，什么时候采购等过程。
当项目需要执行组织之外的商品和服务时，对每一产 品和服务都将执行一次询价计划流程。签订合同和采 购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。
实际上，项目组常常是将采购、物流、质量检验等过 程，委托公司专门的采购部门完成。 采购资源的集中化（成本与效率的平衡）
研发中心
技术实 施报价
系统集成企业的商务流程-2
销售中心
（1）
合同
签订 文本 合同
计划管理部
商务
综合业务部
销售 经理
合同评审到项目实施前阶段
中
心
项目协调部
采购物流部
项目执
合同 行通知 分解 书
确定项 目经理
确定物 流经理
工程协 调会划 分职责
交货实 施计划
技术中心
确定技 术经理
技术实 施计划
研发中心
项目采购过程4
❖ 合同评审与下达采购单
提交公司内部的合同评审 参加评审的的部门和责任：
❖研发和技术部门：技术可能性 ❖工程实施部门：实施计划的可行性 ❖采购部门：采购供货条件、期限、要求的可行性 ❖商务部门：商务条款的审查（包括：法律审查） ❖财务部门：成本、利润、付款条件、资金的风险
等 ❖其他 评审通过，项目组向采购部下达采购单
确定技 术经理
技术实 施计划
（2）
销售中心
与用户 确认开 票方式
开票 通知 向用 户催 款
结束
系统集成企业的商务流程-3
计划管理部
商务 中 心
综合业务部
项目协调部
实施计 （2）
划、工 作分工
计划 存档
回款 通知
项目 档案 管理
项目 文档
项目 协调 、控 制、 验收
采购物流部
技术中心
研发中心
物流 实施
买方与卖方的角色
在卖方和买方的关系中，项目采购管理是以买主的角度 讨论的。卖方和买方关系可能存在于一个项目的很多阶 段，在不同的阶段卖方可能被称之为供应商、原厂家等。
在以下情况下卖方通常用一个项目来管理他们的工作： 买方成为一个客户因而是卖方的主要项目涉及人； 卖方的项目管理小组必须注意项目管理的所有过程， 并不仅仅局限于采购这一范围； 合同的条款与条件成为许多卖方流程的关键输入。实 际上合同就可能包括了这样的输入（例如主要的工作 项目交付物，主要的里程碑事件，成本目标）或者将 限制项目小组的选择（例如，在设计项目时往往需要 买方批准人员配备）。
参加投标 中标后的商务谈判 合同草拟 合同谈判
报价和底价的构成、作用
报价构成：项目成本+卖方期望利润+风险系数 作 用 ：评标依据
中标后向买方获取资金的依据 衡量招标经济效益的依据 底价构成：项目成本+投标者合理利润+风险系数 作 用：买方期望值 此次招标是否能继续进行的依据 衡量招标经济效益的依据
采购计划编制
时机：项目技术方案已经获得用户认同，项目进 入方案提交和商务报价阶段。
内容：外购设备、服务的具体名称、规格、性能 要求、价格、到货时间等等。
要求：选择方案、附加要求 目的：询价、实现可行性、多种方案准备 提出人：项目组（项目经理组织，各专业配合） 自制与外购分析：
项目经理决定自制还是外购 主要考虑成本（直接成本与间接成本/管理监督成本） 其他因素（生产能力、控制水平、保密、可利用的供
系统集成项目不可能没有外购
附件1：
销售中心
立项 申请 信息 搜集
销售成本和 销售利润
商务 合同
（1）
系统集成企业的商务流程-1
项目管理流程
计划管理部
商务
综合业务部
中心
项目协调部
采购物流部
技术中心
立项 通知
立项 审批
报价
立项 通知 管理
实施协
产品采
技术实
调报价
购报价
施报价
基本
报价
审批
合同
评审
合同评审前阶段
项目采购过程7
❖ 安装调试
与用户协调现场环境、技术准备情况 协调原厂家的工程师到现场进行安装调试 公司研发、系统集成工程师到现场安装、调试 对设备和网络，进行初步开通和测试
项目采购过程8
❖ 测试与验收
测试和验收的时间：设备安装后或者系统安装后 测试大纲 测试条件 测试工具 测试要求 验收标准 测试和验收方 验收报告 合同收尾：产品审核与管理收尾
项目采购过程2
询价
确定方案或方案次序 询价（并不只是一个了解价格） 比较、调整和折中 明确承诺、限制、条件和最坏、最好情况 提出选择优先次序方案建议 与项目组协商并再次与供应商协调 与项目组确定采购计划并作为合同的依据
项目采购过程3 应标与商务合同谈判
根据询价结果，和用户制作应标文件 网络与硬件的商务合同主要内容： ▪ 合同的标准商务条款 ▪ 正式的商务报价、优惠与折扣 ▪ 到货、验收等商务承诺 ▪ 验收标准 ▪ 服务承诺
1、采购计划--决定采购什么，何时采购 2、询价计划—形成产品需求文档，并确定可能
的供方。 3、询价 --获得报价单、投标、出价、或适
当的时候取得建议书。 4、供方选择--从可能的供方中作出选择。 5、合同管理--管理与卖方的关系。 6、合同收尾--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。
项目采购过程1
设备 交验 报告
技术方案、 设备安装报 告、系统测 试报告、培 训记录
技术 需求确认报告、 技术
实施
数据字典、详细 设计说明书、测
实施
试大纲、系统测
试报告、用户手
册、操作手册、
维护手册、培训
源自文库
记录
计财部
项目费用、 工时管理
回款 管理
结束
结束
项目实施阶段
开 发票 票
款通
回款 到帐
已回款 通知
PMBOK的项目采购管理的过程
第十一章 项目的采购管理
第十一章
11.1 项目采购管理的重要性 11.2 采购计划编制 11.3 询价计划编制 11.4 询价 11.5 供方选择 11.6 合同管理 11.7 合同收尾
11.1 项目采购管理的重要性
❖ 采购，就是从外界获得服务 ❖ 外购的目的是：
❖ 降低固定和经营性成本 ❖ 把组织的注意力放在核心领域 ❖ 得到技术和技能 ❖ 提供经营的灵活性 ❖ 降低/转移风险