百老汇演出商业模式

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The End
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百老汇的公司和企业主要分为三种：
1. 剧院经营商：一般拥有或者长期租用剧院，并负责剧院的日常工作等技 术方面
2. 制作商：开发并创作百老汇节目的公司，一方面要负责获取所有的创作 作品的法律权利包括知识产权等，另一方面要负责筹集资金，还要监督 节目的开发过程以保证节目的成功
3. 节目经纪商：制作商和剧院经营商之间的中间人
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百老汇音乐剧的商业模式——建立院线，规模运 作实现产业化运作，保证经营持续稳定发展
百老汇剧院区的38个剧院在 财务上是相互独立的，而且 大部分是商业性的剧院
1930年成立美国剧院和制作人联盟（League of American Theaters and Producers,Inc.），作为美国商业剧院业的行业协会
►百老汇每一台歌剧的 制作成本相当大，约在 1000万美元左右，筹划 到制作一般需要两年
百老汇的演出大部分是音乐剧 ，剧情完整，演出 专业，艺术气息浓厚，中产阶级是消费的主力
歌声魅影
观众特征： 1.年龄偏大 2.较为富裕 3.受教育程度较高，对艺术文化兴趣浓厚
芝加哥
著名经典剧目：
歌声魅影
猫
猫
芝加哥
悲惨世界
剧场演出形式——百老汇
[关键字]： 度假、休闲 [简介]： 本案例介绍了美国百老汇的演艺形式。
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百老汇是西方戏剧行业的一个巅峰代表，在戏剧和剧 场这个行业代表着最高级别的艺术成就和商业成就
百老汇Broadway原义 为宽街，是纽约市中以 巴特里公园为起点，由 南向北纵贯曼哈顿岛， 全长25公里的一条长街， 中心地带在第42街时代 广场附近
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中美合作打造东方百老汇，引入百老汇经典剧目在中国 巡演，逐步实现‘本土化’并发展中国自己的音乐剧
北京东方百老汇国际剧院管 理有限公司：
由北京时代新纪元文化传播 公司和美国最知名的剧院管理 和音乐剧制作公司尼德兰德环 球娱乐有限公司合资成立的
第一家专注于国内的剧院基 础建设和百老汇经典音乐剧制 作和运营的公司，还将首次尝 试在国内建立剧院院线
起源于19世纪中叶，当 时百老汇大道已经成为 美国戏剧艺术的活动中 心
20世纪20年代末是百 老汇艺术的鼎盛时期， 剧院达到80家之多
“百老汇”实际上有三个层面的含义： 1. 地理概念，指纽约时代广场附近12个街
区以内的38家剧院，即“百老汇剧院 区”； 2. 诞生于百老汇地区的艺术形式，即“百 老汇音乐剧”； 3. 整个百老汇所蕴含的产业链，包括在纽 约市以外的地区以演出百老汇剧目为主 的剧院
联盟成员包括百老汇剧院区的所有剧院业主和经营者、制作人、演出者、 经理人以及巡回演出的剧团管理者
每年，联盟及其成员将百老汇剧院区的剧目推向将近2500万市民的纽约， 及美国和加拿大的一百四十余个城市
联盟下属的售票中心将所有百老汇剧院区正在和即将上演的剧目的信息聚 集起来，通过网站、广告等方式向观众发布，观众可方便地订票、购票。同 时，还为观众准备了演出宣传册、预告片等便于观众选择的其他服务。
人以上的剧院才有钱可赚) 5. 当地的合作者是否有大局观念
——美国百老汇的倪德伦全球娱乐公司高级制作主管Toby Simkin。对于中 国市场，她比较看好上海、杭州和北京，对文化名城沈阳也非常期待
巡演对于百老汇剧院区而言， 不仅仅在于经济回报，更重 要的是赢得了国际知名度， 吸引了更多新观众
同纽约的观众不同，当地观看巡演的观众总是抱有更明确的目的性
►剧院与剧目之间的映射关 系：某一剧院专以经营某剧 而闻名。这种运作方法其实 也是由于音乐剧本身舞台、 灯光等制作的复杂性，这些 固定的道具布景除了巡回演 出之外，一般是不会搬到别 的剧院使用的。由此也形成 了非常独特的百老汇音乐剧 运行模式
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►百老汇剧院区上演的 剧目有6大类，根据所占 比例，依次为音乐剧、 音乐喜剧、话剧、喜剧、 舞蹈音乐会和个人秀
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纽约有100多个舞蹈团、 近60个音乐团体，都常驻 于百老汇剧院区进行演出
百老汇大道每年都吸引几百万来自世界各 地的游客到纽约欣赏歌舞剧
经济效益：普通席40美 元，贵宾席100~150美元； 年票房收入为12亿美元左 右，间接经济效益在43亿 美元左右
带动作用：音乐剧产业 会带动旅游、饭店、购物、 交通等行业，曼哈顿地区 60%的游客与到百老汇看 戏有关
百老汇剧院区的观众:
2004年吸引观众1130万人; 人数每年上涨3％； 40％是纽约人，其余为游客； 性别上，64％的观众是女性
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各剧场规模大小不一，但遵循先演出创作再进行舞台、观众席 等功能设计，因此形成非常明显的剧院与举目之间的映射关系
►每家剧场可容纳500到 2000名观众不等，主要上演 大成本、大制作的歌舞戏剧 ►舞台布景富丽堂皇 ►各种现代化的科技手段， 配合声响、灯光，使得舞台 表演变幻莫测 ►表演形式融舞蹈、音乐、 戏剧于一体
……
剧情较多地反映了时代
特征，或政治色彩强烈
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百老汇音乐剧的商业模式——巡演增加演出场次， 获得赢利之余，还可以进行市场推广
百老汇剧院区的所有剧院每 年统筹安排旗下演员进行巡 演
巡演剧目以音乐剧为主，一 般会在当地的剧院或其他表 演场地进行一个“百老汇演 出季度”的演出，通常包含 4～6场表演
选择合作城市的标准： 1. 人口适当； 2. 经济环境好； 3. 能支持上座率； 4. 城市内有足够大的剧院上演百老汇剧目(按照美国百老汇的经验，2000
百老汇剧院区特别就各地的观众进行市场调研，帮助制作人和演出者更好 地消化当地观众的文化消费习惯和文化传统，为各地观众献上最好的演出
2004年，巡演的票房收入 飙升至9.34亿美元，观众达 到1820万人次，是有史以来 的最理想成绩
引进剧目的三个标准： 1. 剧的内容和主题能够跨越种族文化界限； 2. 在世界各地巡演广受欢迎； 3. 语言不是特别影响剧目欣赏
在国内较为成熟的地区剧院 用系列化、集约化、类型化的 运营与管理模式运作百老汇音 乐剧剧目，带动中国主流剧院 进入国际制式的剧院运营机制
商业计划： 针对中国市场，公司将中国地区的平均票价定在40美金即300多人民币； 以北美演出季模式，在国内上演一系列百老汇音乐剧； 07年开始，东方百老汇将举行长达18-20个月的演出季，带来《国王与 我》、《音乐之声》、《第四十二街》等经典百老汇剧目； 出资改建剧院与国际接轨 建立剧院院线，以资本性、植入性为院线合作基准，用演出项目系列化、 整合行销运营为基础合作条件，全面开放剧院资源； 在第一年建成至少有11家剧院组成的院线，并将在今后五年将院线规模扩 大到23家剧院，涉及的地域范围不仅包括上海、北京和广州等大城市，也将 涵盖国内主要的二级城市； 目前在中国做百老汇音乐剧还是有风险的，因为中国还没有成熟固定的音 乐剧消费群体，合伙人都很清楚，三年之内不会盈利。现在的目标就是培育 观众群赔钱培育中国音乐剧观众群，为了三年之后形成的固定音乐剧消费群 持续稳定地为公司带来利润； 建立会员制式的预订票系统，培养观众习惯性娱乐消费； 为了打开中国市场，东方百老汇公司还在和央视联系； 将在中国本土建立百老汇音乐剧人才库，挑选演员，并预备送到美国进行 培训