创新_便利店的生存之道

创新:便利店的生存之道

◆邓　隽　湖北工业大学管理学院

【摘　要】透析日本连锁便利店7-Eleven经营成功的原因,是坚持在经营管理上贯彻创新原则,对服务坚持其便利性特点、商品开发和促销策略富有新意、合理进行店堂选址、建立完善高效的物流和信息系统。

【关键词】便利店　经营管理　创新

便利店,顾名思义是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。这种为顾客提供全天候的商品和服务的零售企业,在国外已有几十年的发展历史。最早出现在美国,成熟于日本。1927年,美国的桑斯兰德公司(Southlandice Company)开办了世界上第一家便利店。1991年,公司被7-Eleven日本公司收买。到现在日本7-Eleven公司已成为日本流通业界中的首席企业,年利润高达1600亿日元。现在它的业务遍及四大洲20多个国家和地区,共设立23000多个零售点,每日为接近3000万的顾客服务,是全球最大的连锁便利店。日本便利店为什么会取得如此巨大的成功呢?分析其成功原因主要在于“创新”。

一、服务创新

服务创新是便利店争取更多顾客,留住顾客忠诚的有效方法。便利店的目标顾客定位以年轻人为主,与现代顾客快节奏的生活方式相适应,他们除了要求商品的高品质,购物距离的便利性,购物时间的便利性外,更希望能方便的享受到各种综合性服务。因此便利店将其塑造成社区服务中心,努力为居民提供多层次的服务。日本便利店从20世纪70年代起就开始提供胶卷冲洗、印相片、送货上门的服务。到20世纪80年代,便利店开始提供传真、代付电话费,煤气费等服务。之后日本便利店的业务不断拓展以争取更多顾客。如日本的7-Eleven,除售卖商品外,还提供10类服务:①电讯相关服务:各类电话卡、手机充值卡、外换SI M卡及提供手机充电等;②互联网相关服务:上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等;③票务卡类服务:体育彩票,彩票投注卡,各类演唱会、展览会门票以及停车卡等;代收报名服务(包括代办各类培训班的报名手续等);送货上门服务:根据不同区域的顾客需求,提供送货上门服务,特别与电子商务网站联营,提供配送提货或兼营宅急便业务,深受消费者欢迎;订购礼品服务:代购考试教材、潮流用品、礼品等;

⑦传统便民服务:出售报纸、杂志、邮票、复印、传真等;⑧缴费服务:为社区居民提供电话费、水电费、煤气费收缴服务;⑨家政服务:为社区居民提供洗碗、洗衣、花草培植等家政服务;⑩金融服务:设立AT M自动提款机,可代办保险公司的生命保险投保服务。多样细致的便民服务不仅方便了客户,增加了竞争力,更使7-Eleven成为人们生活中不可缺少的一部分,有顾客感叹到“现在没有7-Eleven,不知道日子要如何过下去。”

二、商品创新

现代化大生产发展到今天,商品同质化成为普遍现象,正是因为这种高度的趋同性反而使人们求新求变的心理变得更加强烈。日本7-Eleven深谙其道,董事长铃木敏文曾说过:“在饱和市场中,便利店唯一存活之道就是要勇于面对差异化创新的挑战,提供给顾客差异化的新价值。”这种观念使得7-Eleven不断进行商品创新,开发自有品牌商品。7-Eleven的每个店铺一般有3000个品种,每年要更换70%的商品。鲜食类商品每年更换率高达100%。例如,台湾7-11突破传统不断创新,创造出40元新台币便当和各种怀旧商品,在2006年创下了720亿元新台币的营业额。为保证生产出来的商品紧跟消费者的需求步伐,7-Eleven形成了三个商品创新的层次:一是由生产商、批发商和7-Eleven共同组成商品开发团队;二是由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等企业集团组成的商品开发联盟;三是与沃尔玛、麦德龙集团、贝纳通等海外知名企业结成商品开发的国际战略联盟。这三个开发层次保证了日本便利店商品的独特性、新颖性和品质。自有品牌商品目前占便利店商品品种数的一半左右,一般都很受顾客欢迎。

三、促销策略创新

降价促销往往是零售业吸引顾客,增加销量的重要促销方法,但运用于便利店经营却不大适合。因为便利店是经营便利为主的商店,为了给顾客带来便利,他在服务上,商品进货频次上其成本较大超市高,如果在这种情况下和大卖场进行价格竞争势必走入死胡同,因此必须另辟蹊径。例如7-Eleven不断推出有新意的促销活动,是其成功之处。便利店针对顾客的需求开发新产品,然后将好的商品创意与点子交给制造商,由他们进行代工制造,然后商品打着便利店的自有品牌在便利店内独卖。除对这些商品进行常规宣传外,还与知名超人气偶像歌手进行合作,加大对主题活动商品的宣传力,如日本的女歌手滨崎步。将这些当红明星的照片印在商品包装上,以吸引年轻人入店购买这种商品。这种合作,称为“艺、制、贩”大同盟合作。这对吸引15岁～30岁的年轻族群到便利店购买零食、方便面等,有很大的吸引力。

德国人研究气温每上升1℃,啤酒的销量会增加230万瓶,据此创造出了啤酒指数。7-Eleven根据气温变化和人的体感温度及时调整店内商品结构,如凉面本应在6月上市,但冬天室内都开暖气,时间长了,人们就会就得又干又热,7-Eleven在2月就买起了凉面,并举行试吃活动带动人气。

四、店堂设置创新

在发达城市便利店已经成为普通人日常生活中不可缺少的一部分,几乎是他们每日必去的地方,如何让消费者感到这“第二个家”的温暖,店堂设置不可忽视。7-Eleven的做法值得借鉴。7-Eleven通常设置的是自动玻璃门,既可以防尘隔音又可以不劳顾客动手就能进门。门的宽度一般为155C M,这宽度可供两人通过,太宽或太窄均会影响顾客的进入意愿。店内走道的宽度为95厘米左右,确保顾客和工作人员能转身行走和带货行走。商品陈列依照人体工程学安排,务必使消费者一进到店内后,其视觉注目效果最佳以及取拿最方便。货架做倾斜设计,使消费者不用特意弯腰也能轻易看见商品。在店内气氛营造上,根据年轻人居多的特点,7-Eleven和电台签订契约,在各门店统一播放节目,使客人能在轻松的音乐环境下购物。

五、选址创新

选址恰当与否直接决定了便利店的盈利能力。总的来说,7-Elev2 en特别注意在居民住宅区内设立店铺,而且在决定店铺位置的时候,非常注意避免在下述地点建店:即道路狭窄的地方,停车场小的地方,人口不多的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。7-Eleven在选址上不断创新,一开始以社区型商店为主,逐渐将开店的地址改为干道线,三角窗等。在台湾,三角窗是用来贩卖“爱国奖券”的小店面,但后被禁止,因而空出来,加上租金不贵,7-Eleven借机迅速扩大版图。在选址时,7-Eleven多借用公司富有经验的经验者通过综合考察社会特征,人口特征,收入水平,竞争状况等确定。

六、信息化创新

现代化的信息技术是便利店正常高效运转的有利保证。7-Eleven 从七十年代起到今天其信息系统经历了五次变革。20世纪70年代中期第一代信息系统出现,7-Eleven通过各地区管理部的计算机,汇总各加盟店订货信息,通过专线传输给总部,由总部将订货信息通过信息网络传输给合作生产企业,使订货业务网络化。20世纪80(上转191页)

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小产权房的出路

◆蒋一寅　杭州师范大学钱江学院

【摘　要】小产权房是一个近几年来才被人们所关注的事物,但实际上却不是近几年才出现的问题。事实上,在我国许多城市上世纪末迅速扩张城市半径的早期,小产权房就已经出现了,因为当时商品房价格比较低,大部分情况下人们会购买按照正规程序开发的房产,但自2003年以来,随着城市房价的迅速攀升,各地的小产权房开始引起人们的关注。

【关键词】小产权　出路　关注

目前,在北京、成都、郑州、济南等地出现了大面积连片建设的小产权房,这些小产权房主要集中在城乡结合部,由于价格便宜,出现了供销两旺的局面。就全国范围来看,小产权房在城市房屋开发中,占了相当大的比例。以北京市为例,据中大、恒基不动产市场营销中心对京城400个在售楼盘的调研数据显示,在2007年6月北京的在售楼盘中,小产权楼盘约占18%,作为一个逐渐兴起的新的开发模式,小产权房却一直是边缘化的存在:小产权房意味着对土地所有权属进行根本的性质上的改变,将农村集体用地不经合法程序直接转为城市国有土地,而这样做带来的结果便是打乱了合理城乡规划、侵占农村耕地现象变得更加猖獗,同时极大冲击房地产市场。目前在我国城乡分割的二元体制下,两块其他条件完全相同的建设用地,若其中一块是国有土地,便可享有出让、转让、出租和抵押的权利,并得以在交易中体现价值;而另一块是集体土地,则基本只有自用的权利而缺少交易的机会。这种主观地将相同土地割裂开的做法,造成了小产权房只长在农村集体土地上并由此引发出其他复杂问题。

那么,什么是小产权房?在我国,法律法规对城市商品房(大产权房)的开发、建设、产权、流转等各方面都做出了相应的规定。与大产权房相对,从严格的意义上来说,根据目前我国出台的所有法律、法规,其从来没有使用过“小产权”的概念。小产权房这一概念是在现实生活中发展起来的,只是一个俗称而已,而并不是一个法律化的概念。更有人认为,小产权房是一种偷换概念的说法,它是房地产开发商和地方乡镇在房地产开发过程中的一种概念上的有意混淆。这种观点非常正确,指出了小产权房概念的实质。

对于小产权房的合法性,从现行国家法律规定看,我们只能找到小产权房的间接规定。我国《宪法》第八条规定:“参加农村集体经济组织的劳动者,有权在法律规定的范围内经营自留地、自留山”。第十条规定:“农村和城市郊区的土地,除由法律规定属于国家所有的以外,属于集体所有;宅基地和自留地、自留山,也属于集体所有。”这是宪法对农村土地所有权和经营权的全部表述。由于小产权房是在农村集体经济组织所有的土地上建造的,那么,我们据此可以看到,宪法上没有提及其是合法的还是违法的,这决定了我们无法从中推论出小产权房的合法性。

那么,小产权房的出路究竟在哪里?小产权房悄然发展有两个背景不容忽视:一是商品房价格不断攀升,超出了许多城镇居民的购买能力。他们希望找便宜一点的房子,而小产权房正好迎合了这种需求。二是农民觉得自己开发小产权房更容易实现收益。正是这两个背景,使得双方开发交易小产权房的积极性很高,也使小产权房屡禁不绝。从利益角度看,小产权房的开发、交易过程中存在多个利益关联者。有学者将之分为农民、城市居民、乡镇政府和开发商四个;也有学者认为利益关联者包括城市居民、农村集体经济组织、村民、政府、发展商等五个;还有的虽然也认为存在五个利益关联者,不过却是将之分为农民、市民、政府和城市商品房开发商、部门及官员如此五种。还有学者认为“相关的利益各方”包括了“小产权房”的几百万住户、“小产权房”的开发商、“小产权房”所属的村委会和乡政府、管辖住房市场的建设、国土、房管等行政主管部门,还有“大产权房”的开发商们。利益因势利导促使了政府向小产权房施压,加大了小产权房的生存难度。

从小产权房的市场需求可以看出,小产权房确实有一定市场,国家的三令五申的例行禁止,很可能会使目前浮于水面的小产权房转入地下,造成监管难度加大。据调查发现,在深圳,围绕着小产权房,俨然已经形成了一个完整的地下房地产市场。有人做开发,有人做销售,有人建立信用体系,分工明确,协调合作。而对购房者来说,这个市场已经可以初步为他们提供小产权房的买、卖、出租等全方位服务功能。可以说,小产权房市场不依赖政府,也能独立运转下去。所以,对小产权房不能采取一棍子打死的态度,不如加以疏导:面对小产权房大量存在的既成事实,是能否把小产权房纳入到保障性住房计划中去。很多地方政府在开发保障性住房方面都面临资金短缺的难题,而小产权房因为绕过了土地出让和开发商的环节,成本很低。如果把它纳入到保障性住房计划,在地方政府方面,既可平抑过快上涨的房价,也可缓解中低收入者住房困难的压力;在基层乡镇政府和农民方面,可以让他们分享土地增值带来的收益;在城镇居民方面,可以满足他们的住房需求。

欣喜的是,深圳市已经开始着手开始进行了一些合理性的探索,在社会不断呼吁小产权房合法化的今天,政府已经不能将其一棍子打死,虽然面临着许多无法逾越的困难,但是相信小产权房终究会有出头的那一天。

参考文献:

[1]王东京:对小产权房不应赶尽杀绝.

[2]谢海:小产权房问题研究.

[3]叶檀:中国房地产战争山西人民出版社2009,10,1.

(下接201页)年代第二代信息系统出现,它由P OS机,店铺控制器,电子订货终端,图形计算机共同组成。该系统使7-Eleven实现了单品管理。20世纪80年代中期第三代信息系统出现,引入双向P OS系统降低了操作门槛,提高了订货及时性,公司对店铺的指导大为加强,其商品开发能力也得到了提高。20世纪90年代第四代信息系统出现,7-E2 leven导入SC门店电脑、G OT图形订货终端机、ST光学扫描装置等,即I S DN综合通讯系统。利用I S DN后7-11的数据信息传输速度比以前提高了30多倍,同时还节省了大量管理费用。20世纪末第五代信息系统出现,该系统利用卫星进行信息传送,速度比原来I S DN线路提高了4 -5倍,费用却降低了80%,有图文并茂的多媒体系统,系统操作简单,出现故障时能快速修复,所有供应链上的企业都能共享该系统。由于7 -Eleven的信息系统先进,并由此产生了强大的竞争力,使得许多厂商都愿意与其长期合作,7-Eleven则通过信息系统加强了对生产企业的指导和对开发产品的垄断,实现了经营上的差异化战略。

七、物流创新

7-Eleven平均每家门店的缺货率为0.12%,如此低的缺货率得益于其将传统物流与信息科技结合的强大物流体系。7-Eleven通过供货商协同管理系统,让供货商参与订货系统的管理与信息分享,减少了存货管理业务。通过自动订货建议,节省订货时间,降低存货管理成本,加速了存货的流通。采用“持续补货计划”,用实际及预测需求来决定补货数量,使订货数量更为准确,降低库存成本。在配送模式方面不断创新,经历了:集约化配送、共同配送中心和细化配送三种模式,每次的模式创新都较前次的配送速度更快,更精确。配送效率的提高使7-11压缩了其运营成本,扩大了其盈利空间。

综上所述,7-11的成功正是通过在经营管理上的不断创新,使其在与其他零售业竞争时占得先机,立于不败之地。

参考文献:

[1]程丹;朱海鹏:中日便利店对比研究[J],科技创业月刊2008;4.

[2]李政:7-Eleven成功的诀窍———高效的物流配送系统[J],市场周刊(新物流),2008;5.

[3]林丽萍;孙国容:从国际连锁便利店7-11看企业差异化战略[J],商场现代化,2008;24.

[4]葛玲英:消费者的求便心理与便利店的经营[J],消费导刊, 2008;21.

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品牌连锁便利店项目商业计划书

便利店商业计划书

目录一、便利店在国际市场上旳`发展趋势 1、便利店旳`发展起源 2、便利店在国际市场旳`发展二、便利店在国内市场上旳`发展特点 1、政府扶持，起步艰难 2、发展提速，网点剧增 3、发展便利，首选沪粤 4、密集开店，贴身竞争 5、模式创新，前景不明三、广州某某商贸发展有限公司简介 1、前言 2、企业使命 3、企业目标 4、企业信条 5、企业价值观 6、企业精神 7、企业经营理念 8、企业经营方针 9、企业作风 10、企业经营原则 11、组织架构

12、人力架构四、公司盈利运作模式定位 1、市场定位 ⑴、市场开发定位 ⑵、网络布点定位 ⑶、目标消费群定位 ⑷、经营面积定位 ⑸、装修标准定位 2、经营产品定位 ⑴、基本商品定位 ①、商品占比定位 ②、商品毛利率定位 ③、现金采购资金占比定位 ④、商品分类和品种数量及价格带定位 ⑤、门店经营商品损耗率旳`定位 ⑥、门店经营商品淘汰率旳`定位 ⑵、有偿增值服务产品定位 ①、二手商品交易/代售服务产品定位 ②、自行车租赁/保管/加气/维修服务产品定位 ③、凉茶售卖服务产品定位 ④、电讯相关服务产品定位 ⑤、互联网相关服务产品定位

⑥、票务卡类相关服务产品定位 ⑦、代售报名相关服务产品定位 ⑧、代购礼品相关服务产品定位 ⑨、代缴费相关服务产品定位 ⑩、家政相关服务产品定位 ⑶、网络销售服务产品定位 ⑷、创新免费服务产品定位五、门店单店运营管理模式定位 1、门店面积定位 2、门店作息时间定位 3、门店组织架构定位 4、门店人力架构定位 5、门店人力编制定位 6、门店员工工资结构定位 7、门店员工晋升流程定位 8、门店商品配置定位 9、门店设备配置定位六、投资预算分析 1、单店设备投资预算分析 2、单店投资收益预算分析 3、5-10个门店投资收益预算分析七、门店发展战略规划定位

社区型便利店的发展要略

社区型便利店的发展策略

第一章便利店的内涵一、便利店与超市的区别1．区域界定便利店一般开设在住宅小区或办公楼相对集中的区域。2．面积界定便利店的面积不应超过200平方米，通常以50—100平方米为最佳。3．商品结构界定便利店的商品结构为日常必需品，而且商品品种和规格可供选择的余地较小。二、便利店的便利性1．便利的店址便利店的店址一般不超过目标顾客群5分钟的路程。2．便利的商品便利店提供给顾客的是家庭生活必需的且可替代的商品o 3．便利的服务便利店提供给顾客的不仅仅是商品，还提供了时间和服务上的便利，以及作为一个社会团体所能提供给单个家庭的可能的便利。三、便利店的优劣势分析1．优势(1)选址的原则导致购物的便利性。由于便利店大多选择临近居民区，而且提供的商品又是日常生活所必需的食品、日用百货品、杂品等，因此消费者可以就近方便地购买其日常所需用品。(2)连锁的规模效应。商品采购的规模经济和统一简洁的管理模式，使得连锁便利店可以在较低的采购成本和管理费用的基础上持续经营。(3)深入的顾客服务方式。便利店位于社区中间，深入居民，如果能够以深入的社区服务赢得顾客的心理认同，将拥有固定的顾客群体。(4)配送中心的中央送货功能，对资源使用效率的提高。首先，提高商业利润。以厦门倍顺连锁店为例，在商店

总数达到8家以前，实行的是供货商送货上门的制度，改为配送中心统一送货之后，供货商平均让出了0．8％的销售毛利作为运输费用，倍顺因此而多租赁4部货车，每部货车月租金为7000元。于是以每月400万元销售额计算：增加毛利：4000000×0．8％＝32000元增加费用：7000×4＝28000元仓储费用增加：2500元增加利润：32000—28000—2500＝1500元如此一来，净增利润1500元，而且随着分店数量的增加，销售额也会增加，但是在分店数量达到16家之前却不必增加库容和车辆，那么利润空间也就更大了。其次，连锁便利店由总部配送中心为各分店统一送货，大大压缩了各分店的仓储面积，使各分店的营业面积得到最充分的使用，同时也相对节约了店铺租金。例如，在倍顺每家分店的周转仓面积平均可节约20平方米，那么8家店就有160平方米的仓储面积可以转为营业面积，从而增加商品的品种以及陈列面，增加销售额。费用分析如下：以店铺月租金每月每平方米平均80元计，则160平方米的月租金费用为160×80＝12800元总部因此而增加了400平方米仓储面积，以仓库月租金平均12元计，则租金费用为400×12＝4800元商店增加了1印平方米的营业面积，以每平方米营业面积月销售额1000元，平均毛利率16％计算，则增加的毛利为160×1000×16％＝25600元净增毛利：25600—4800＝20800元第三，配送中心在送货之前将商品进行了分类、整理、打价等商品识别工作，以免各分店重复操作，为分店节约了人力资源并降低了商品的损耗率。例如，在末成立配送中

便利店的经营模式是怎样的最新

便利店的经营模式是怎样的最新导读：我根据大家的需要整理了一份关于《便利店的经营模式是怎样的最新》的内容，具体内容：随着经济全球化进程的加快和我国经济的快速发展,便利店作为一种新兴的零售业态,以其灵活、便利、服务多元化及高速准确的信息反馈等优势受到了广大消费者的青睐,现在的便利店都是怎么样经营的？最新... 随着经济全球化进程的加快和我国经济的快速发展,便利店作为一种新兴的零售业态,以其灵活、便利、服务多元化及高速准确的信息反馈等优势受到了广大消费者的青睐,现在的便利店都是怎么样经营的？最新的便利店经营模式是什么？下面我给大家介绍便利店的经营模式，欢迎阅读。便利店的经营模式 1993年3月上海出现了第一家便利店,到2010年在上海市已达到5000余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为4000元左右，经营模式转型迫在眉睫。 1.上海便利店发展现状总体情况。从1995年到2001年前，上海先后出现了 "可的"、"罗森"、"联华"、"良友"、"85818"等便利公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了

2001年，由于"好德"、 "喜士多"、"21"三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。2004年全家进驻上海再次打破原有格局。目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到2000余家，而营业额只有15亿，日本品牌罗森一度亏损，在华联控股后，现已实现扭转，加盟率达到76%，全家便利则后来居上，目前已达400余家，加盟率也在38%，仍保持高速增长状态，2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是"亏多盈少"。以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点;净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。 2.上海便利店经营模式分析上海本土品牌便利公司在成立之初就选择了快速发展模式。最典型的上海光明食品集团旗下的农工商超市集团创办的"好德便利"，2001年4月15日创办，当年开店150家，仅用了三年时间店铺总数就达到了1000家，以后连续盘整三年于2007年收购了拥有1000多家店铺的"可的便利"，如今2000多家店铺实施"双品牌"运作。我国内资便利公司为了快速发展，

连锁便利店服务解决方案

联亿家”电子货柜” -----连锁便利店服务解决方案一、项目阐述本方案为连锁便利企业解决当前零售行业中增值服务内容短缺、整体服务提升与利润如何扩大的问题。方案中涉及到零售行业如何在未来更加激烈的竞争中开创出新的局势。二、背景说明 1、便利店的出现上个世纪80年代,国内零售业受到世界经济的影响,各种新的模式不断进入中国,随后连锁加盟便利店,也随之进入国内。当时的商业局面下,新的竞争不断出现,但受限于各种因素,国内的本土企业却无法在行业中有新一步的突破。图1:零售行业发展趋势图

2、零售行业的挑战当前零售业面临的挑战,已经说明零售行业的竞争已经到了需要寻找突破口的阶段。如何能找到一条新的路子,突破现在的困境,已然成为行业内一个严峻的现况! 图2:便利店现有问题 3、便利店的改进优化 ”服务”已然成为现代便利店的一个核心内容,以下是日本便利店的一些服务内容:

4、新旧模式的对比简单地做一个对比,用下图来说明传统零售业中的不足与未来变化趋势的对比:

图3:传统与未来对比 5、新的利润空间分析 ”7-11”的财务报表显示,在全日本销售量较高的18样商品中,增值服务利润比率已经占其所有利润中的28.7%,增值服务已经作为现代便利服务中一项重要的利润构成点。表1:1996-1998与 - ,”7-11”18样常规商品利润比重表在现代消费观念中,在服务价值才能创造自己利润空间的时代下,您的价格优势在渐渐减少,甚至”低价”已经成为企业发展中的负担。特别在现在的企业战争中,信息化才是掌握这场战争的关键因素。如何利用互联网的信息化,成为您企业手中的一代利器,是整个便利连锁行业中的唯一突破! 三．联亿家的企业简介: 1．企业情况:

连锁便利店管理要求

连锁便利店管理要求 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

连锁便利店管理要求——门店管理规范 1、范围本标准对连锁便利店的门店管理进行规范。 2、连锁便利店门店管理规范现场管理规范主要是创造良好的企业形象，增加来店顾客，提高客单价，扩大销售。现场管理重点有：卫生管理。确保销售场地整洁，过道通畅，设备、货架布局合理，时时保持设备、货架、柜台、橱窗等的干净、明亮，不擅自乱贴店内广告等。陈列管理。商品丰富，货架丰满，根据商品保质期，先进先出，显而易见，易拿易放、商品组合陈列合理。商品管理。开展科学的管理，收集销售数据管理系统的信息和利用ABC分析法，筛选出畅销商品。灵活运用订货、补货，扩大销售商品陈列空间，定期检查畅销商品的库存和价格，以确保畅销商品不缺货。服务管理规范服务用语。服务语言：您好、请稍等、对不起、让您久等了、欢迎光临、欢迎再来等。忌讳用“不知道”、“卖完了”、“不行”、“没有了”等语言。

对缺货的处理。发现顾客购买的商品缺货时，首先应该表示道歉，然后应该告知商品何时到货，或主动建议其他能取代的商品，最后店员必须将缺货的商品作为下次订货或补货的参考信息，反馈给店内相关的负责人。客诉处理。处理客诉时，严禁对客诉推卸责任，应以诚挚的关心态度，耐心去听取其陈述后，酌情处理，不能因此造成顾客流失。门店人员岗位职责规范店长职责店长是门店的核心人物，店长必须服从公司总部的高度集中统一指挥，积极配合总部的各项营销策略，达到门店的经营指标。要做到： ——监督商品的要货、上货、补货，做好进货验收、商品陈列、商品质量和服务质量管理等有关作业。 ——执行总部下达的商品价格变动。 ——执行总部下达的销售计划、促销计划和促销活动。 ——掌握门店的销售动态，向总部建议新商品的引进和滞销品的淘汰。 ——掌握门店各种设备的维护保养知识。 ——监督和审查门店收银和报表制作、帐务处理等作业。 ——监督和检查理货员及其他人员工作。 ——负责对员工考勤、仪容、仪表和服务规范执行情况的管理。

浅谈便利店的经营与管理

浅谈便利店的经营与管理 1 便利店业态环境分析 1.1 便利店行业介绍便利店是营业面积在50--200平米左右，经营品种在2000--3000种左右，根据所在商圈不同，营业时间可达15个小时以上甚至24小时，全年不休息的新型零售业态，其地点灵活，填补消费孔隙，销售的商品主要以顾客日常的必需品为主。 1946年，美国德克萨斯州的南方公司（Southland Corporation）创立了世界上第一家便利店－7－Eleven。1973年日本伊藤洋华堂集团与美国南方公司建立7－11便利商店连锁集团，加速了便利店行业的发展。70年代末便利店模式登陆我国台湾，随后迅速发展。我国内地市场起步较晚，是从1995年才在上海、深圳等发达地区出现了一批外资投入的便利店（7-11、华联罗森）。便利店发展有其深刻原因：首先，零售商店中大中型百货商店、超级市场发展，迫使小型零售商寻求新的经营类型，以适应环境变化。其次，都市化发展，商圈扩大，通勤时间长，双职工、独身家庭增多，引起购买行为变化，要求新的经营类型以适应这种变化。最后，批发企业面临经营成本增大，利润下降，乃至经营萎缩，为维持其功能与企业生存与发展，需要进一步加强对零售业特别是对中小零售店物流配送服务的深度与广度。

1.2 市场综述 1.2.1 便利店相比其他零售行业的优势从(表1.2.1零售业态分类和基本特点比较)中，我们不难发现便利店作为零售业态分支之一，有三点优势： 1、距离的便利性：相比超市，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行5至10分钟便可到达，使得消费者不必为急需的商品而花费时间去大超市购买。 2、购物的快捷性：与超市相比，便利店商品种类少，但陈列的简单明了，使得顾客能在最短的时间找到所需的商品，实行进出口同一的服务台收款方式避免了超市结帐大排长龙的现象.根据笔者在门店的统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需要三分钟的时间。 3、时间的便利性：一般便利店的营业时间16至24小时，全年无休，提供消费者“ANY TIME”式的购物方式。

上海便利店发展现状及经营模式探析.介绍

上海便利店发展现状及经营模式探析 2011-3-26 17:03:06 关键字：便利店上海摘要：我国便利店开始于20世纪90年代初，进入21世纪后上海等特大城市发展尤为迅速，并出现多种模式。2004年底，中国零售业全面对外资开放后，国外零售巨头加快了对国内市场的渗透，直接加剧了国内零售业的竞争，零售企业间的竞争也由原来单一的产品或价格竞争转变成企业之间乃至企业群之间的综合竞争的较量。在上海市内本土品牌便利店占据绝对地盘优势，而海外品牌门店数仅占20%左右。好德与可的合并后门店数已达2000余家，成为上海地区最大的便利公司，而国外品牌以其良好的服务意识，优势的物流信息系统，充足的资金，强大的产品开发能力，迎头赶上，成为后企之秀，中外品牌之间将进行一场长期的拉锯战。前言：1993年3月上海出现了第一家便利店,到2010年在上海市已达到5000余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为4000元左右，经营模式转型迫在眉睫。 1.上海便利店发展现状 1.1 上海便利店总体情况概述 1.1.1 总体情况。从1995年到2001年前，上海先后出现了“可的”、“罗森”、“联华”、“良友”、“85818”等便利公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了2001年，由于“好德”、“喜士多”、“21”三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。2004年全家进驻上海再次打破原有格局。目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到2000余家，而营业额只有15亿，日本品牌罗森一度亏损，在华联控股后，现已实现扭转，加盟率达到76%，全家便利则后来居上，目前已达400余家，加盟率也在38%，仍保持高速增长状态，2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是“亏多盈少”。以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点;净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。

【连锁经营】连锁便利店服务解决方案(doc 11页)

【连锁经营】连锁便利店服务解决方案(doc 11页) 部门： xxx 时间： xxx 整理范文，仅供参考，可下载自行编辑

联亿家“电子货柜” -----连锁便利店服务解决方案一、项目阐述本方案为连锁便利企业解决当前零售行业中增值服务内容短缺、整体服务提升与利润如何扩大的问题。方案中涉及到零售行业如何在未来更加激烈的竞争中开创出新的局势。二、背景说明 1、便利店的出现上个世纪80年代，国内零售业受到世界经济的影响，各种新的模式不断进入中国，随后连锁加盟便利店，也随之进入国内。当时的商业局面下，新的竞争不断出现，但受限于各种因素，国内的本土企业却无法在行业中有新一步的突破。图1：零售行业发展趋势图 2、零售行业的挑战目前零售业面临的挑战，已经说明零售行业的竞争已经到了需要寻找突破口的阶段。如何能找到一条新的路子，突破现在的困境，已然成为行业内一个严峻的现况！

图2：便利店现有问题 3、便利店的改进优化 “服务”已然成为现代便利店的一个核心内容，以下是日本便利店的一些服务内容：

4、新旧模式的对比简单地做一个对比，用下图来说明传统零售业中的不足与未来变化趋势的对比：图3：传统与未来对比 5、新的利润空间分析 2010年“7-11”的财务报表显示，在全日本销售量较高的18样商品中，增值服务利润比率已经占其所有利润中的28.7%，增值服务已经作为现代便利服务中一项重要的利润构成点。表1：1996-1998与2009-2010，“7-11”18样常规商品利润比重表在现代消费观念中，在服务价值才能创造自己利润空间的时代下，您的

便利店服务营销分析

目录一、服务花朵 (1) 二、服务创新 (2) 三、渠道 (2) 四、定价 (3) 五、服务推广 (3) 六、服务蓝图 (3) 七、服务场景 (4) （一）环境状态 (4) （二）空间配置/机能性 (4) （三）标志、符号与装置产品 (4) （四）人员 (5) 八、服务人员的影响 (5) 九、忠诚之轮 (5) （一）建立忠诚的根基 (5) （二）创造忠诚联结 (6) （三）消除不满因素 (6) 十、服务弥补 (6) 十一、管理策略 (6) （一）服务产能的管理策略 (6) （二）顾客需求的管理策略 (6) (三）服务等待的处理策略 (7) 一、服务花朵（一）促销信息：服务人员会在顾客买单时询问是否增加购买促销产品以获得优惠，例如：早餐时段购买任意一款面包，+N元即可获得一款指定牛奶。新产品上市时，门店玻璃橱窗会张贴大幅醒目广告，使顾客及时得知。（二）接受订单：普通7-11店里由顾客亲自选购并付款，在部分提供了商品预定服务

的7-11便利店里，顾客可以申请预定商品，在预定时间里到店提取，为顾客提供了更便利的服务，节省了时间。（三）计费：店内服务人员迅速准确，同时完整并正确，提高的顾客的满意度。（四）付费：在大多数服务中，服务商品都是要付费的，因此顾客都必须支付账单。7-11便利店根据地区的不同也会增加不同的付费方式，例如：香港所有的7-11便利店都接受当地八达通卡付款。（五）咨询：根据顾客的需求，7-11便利店会提供特别的服务。比如根据天气、温度的变化来提供冷或热饮，夏天也会增加冰柜的数量，满足顾客需求。（六）好客：在7-11便利店，人们最常听到的话：“欢迎您”，“早上好”，“非常感谢”，“请慢走”，“请稍稍等一会儿”，每位服务人员都面带笑容，真正让顾客体会到7-11的温暖和热情。（七）安全防护：店内休息区的桌子角都是圆润的，避免撞伤。（八）例外处理：7-11便利店里有出售盒饭，有些顾客下班晚了，盒饭售罄，店内服务人员设置会提醒你，去隔壁的便利店也能买到。店内所有员工都要接受服务方面的培训，让他们给消费者最好的体验。二、服务创新从卖商品到卖服务：在台湾便利店的竞争中，多数商家都不约而同地将自己局限于便利店的传统竞争要素上，如费尽力气去寻找好的店址，不断延长营业时间等。可是位置好的地点数量总是有限，而一天也只能有24个小时。于是，商家们又纷纷在商品上动脑筋。以7-11为例，在一个20～30平方米的便利店中，平均要摆放2500～3000种商品。而且7-11每年还推出一千多种新品，等于整个店面一半产品一年要更新一次。但是多样化的产品并不是7-11独占鳌头的惟一原因。真正使台湾7-11得以成功的其实是其创新服务。辅助性服务创新：在这里，除了一般的商品，顾客还可以买午餐、宵夜，缴电话费、水电费，复印、传真、取网络商店订的书、保养品，甚至提款。顾客来购物时可以顺便做很多事，逐渐地也有很多人因为可以方便地享受缴费等服务，也来这里买东西。甚至于宁可牺牲一点点购物的方便，来享受其他服务的方便。为此，节省时间是顾客的需要。7-11提供的额外服务令顾客实现了一站式购物。它将便利商店中核心的价值“便利”不断延伸，并发挥到极致。三、渠道（一）渠道类型：直接/实体（二）渠道成员：供应商、分销商

如何经营一家小而精的社区便利店

如何经营一家小而精的社区便利店1，小——便利店店面面积控制在70平方左右倍全便利店货架经营面积不宜过大，通常以不超过70平方米为宜。经营面积过大，不仅造成租金过高，还会无形增加很多库存压力，毕竟不能让便利店显着过于空旷，那样会让人们认为这家店没有多少商品，起了适得其反的作用。 2，租金——400元每平方开店之前，您最好算算租金成本划算与否，目前便利店业的店铺租金约占到总运营成本的50%，这意味着投资者能否赚钱全部都取决于租金的高低。由于2013年开始，是国内第一批便利店重新续约的时间，因此租金要比前几年略有涨幅。据中国著名连锁便利店倍全互联网+便利店统计，目前便利店租金每平方米不能超过400元，最佳为200—300元/平方米之间。若是超过了这个数值，就算位置再好，**量再大，收益也无法呈现最大值。 3，位置——要在“去路”开店对于社区便利店而言，黄金选址位置是距离社区约100—200米处，最好位于社区周边的十字路口上，因为十字路口的**量大，人们购物几率高，特别是三四线城市的便利店，这样更利于生存。另外，其选址环节还有一句顺口溜“三角窗，占两面，开在‘去路’更赚钱”。具体的意思是，便利店一定要把路口的角，这样四个方向的顾客都能看到便利店;占两面指店铺两面都是玻璃窗，这样更利于来往客人的关注，其购物人群要比一面为玻璃窗高出两三倍;最后一句是指便利店一定要开在下班的路上，因为人们上班忙，没有时间左顾右

盼，下班轻松了，回家要吃饭，就顺便买东西。这个方向选对了，业绩至少可以提高30%。 4，商品——烟、水、速食三大利润来源不能少作为一个社区的便利店合理的产品配货比例是干货(如水、饮料、休闲食品等)约40%，烟约30%，早点、包子等速食品约20%，其他约10%。其中烟、饮料与速食品是重要的利润来源，大约占到总利润的60%以上。因为一，国家有禁令，外资便利店不能销售香烟，同时一个店铺得到销售许可后，它周围1000米以内商铺就不再发放，这就给投资者带来了巨大的竞争优势;二，因随着城市建设速度加快，人们吃早点(夜宵)变得越加不方便，这给便利店提供了商机。之所以少做生活用品，是因为便利店提供是便利性，商品价格比超市的要贵，对顾客吸引力不大，而且生活用品极少有急用的，人们都会提前规划去超市购买，所以没有必要多准备，不仅浪费精力，还浪费资金。 5，细节——倍全业神货架高度是多少？据倍全互联网+便利店统计，进社区便利店消费的顾客中有68%为女性，因此便利店的中心货架高度不应高于165厘米，最好不要超过6层。同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。

便利店如何创新发展

便利店如何创新发展近年来，我国的便利店在迅速发展的同时，也遭遇到经济效益普遍不佳的困境，如何摆脱困境创新发展，业内人士提出了几条中肯的意见和建议。运营效率差强人意近年来，随着中国流通领域的发展及重新洗牌，新型零售业态的主流特征越来越明显，其中便利店的发展为各方看好。统计显示，上海平均每两三天就有1家便利店开张营业，截至2002年10月底，上海的便利店已增至1800家，今年的净增数将是1000家。即使保守估计，最多需要一年时间，上海就将达到日本现有的每5000人一家便利店的配置。便利店的发展在其他城市也有愈演愈烈之势。但是，从便利店的发展现状尤其是运营效率和经济效益看，并不令人满意。这主要表现在以下几个方面：门店的商圈狭小重叠，在经营的商品品种和设点选址策略上与超市相同或相似，彼此间商圈的重叠，从而使其地理位置的便利性不能完全显现；营业时间与百货店等其他业态的商场比较接近，百货店的营业时间往往是早晚9点，而大部分的便利店的营业时间也是如此，不能满足夜间顾客的购物需求；超市和商场的规模相近，有些超市的规模过小，而便利店的规模却是

过大，致使其经营商品档次不清；定位模糊，如今的大部分消费者会将便利店误认为是“小型超市”，甚至于部分门店员工的自我定位也在沿袭超市，而非便利店，并且公司总部在人力资源培训上也没有明确的界定，都是统一管理；经营理念不明确，便利店不是“量贩店”，它提供的是地利，等候时间短，营业时间长等，故在商品定价的毛利率上必然会高于超级市场和量贩市场，故应当向品质的差异化和创新化的方向努力发展，而非价格竞争。便利店成功的关键在于做好自己的工作，恪守自己的商圈，走好自己的路；个性化不强，应当敢于向顾客说“不”。便利店的主要顾客群体是青少年，上班族，单身汉，老年人。从目前的中国情况看，只要随着收入水平的进一步提高，必然会形成便利店的巨大消费需求。中国是一个人口老龄化逐渐加剧的国家，发展便利店对于整个社会都将具有重大意义。另外，中国人外出购物的方式由于交通条件和收入水平的限制，以步行和骑自行车购物为主，那么贴近消费者、分散广的连锁便利店就会满足市场的需求。便利店主力顾客群体以职业妇女、学生、单身青年为主，故定位不能将所有的对象“一网打尽”，不然就会使自己的个性和特点被磨蚀。先发制人仍有优势流通领域是中国加入世界贸易组织后开放时间最早且开放力度最大的行业之一。在中国加入WTO的相关协议中明确规定，关于零售服务，中国政府承诺在烟草销售不开放的前提下，加入WTO后一

便利店如何创新发展

便利店如何创新发展 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

的购物需求；超市和商场的规模相近，有些超市的规模过小，而便利店的规模却是过大，致使其经营商品档次不清；定位模糊，如今的大部分消费者会将便利店误认为是“小型超市”，甚至于部分门店员工的自我定位也在沿袭超市，而非便利店，并且公司总部在人力资源培训上也没有明确的界定，都是统一管理；经营理念不明确，便利店不是“量贩店”，它提供的是地利，等候时间短，营业时间长等，故在商品定价的毛利率上必然会高于超级市场和量贩市场，故应当向品质的差异化和创新化的方向努力发展，而非价格竞争。便利店成功的关键在于做好自己的工作，恪守自己的商圈，走好自己的路；个性化不强，应当敢于向顾客说“不”。便利店的主要顾客群体是青少年，上班族，单身汉，老年人。从目前的中国情况看，只要随着收入水平的进一步提高，必然会形成便利店的巨大消费需求。中国是一个人口老龄化逐渐加剧的国家，发展便利店对于整个社会都将具有重大意义。另外，中国人外出购物的方式由于交通条件和收入水平的限制，以步行和骑自行车购物为主，那么贴近消费者、分散广的连锁便利店就会满足市场的需求。便利店主力顾客群体以职业妇女、学生、单身青年为主，故定位不能将所有的对象“一网打尽”，不然就会使自己的个性和特点被磨蚀。先发制人仍有优势

社区便利店行业分析

社区便利店行业分析近几年来，连锁便利店发展极其迅猛。以7-11、可的、好德、快客等为代表的一大批连锁便利店快速发展起来。这些连锁便利店主打便利牌，产品价格较一般的大超高，利润空间大。由于其遍布城市每个角度，已成为大超的必要补充，成长为与大超并列的主要渠道形式。随着21世纪中国经济的发展，人民大众消费水准的普遍提高，便利性购物将是一种消费方式，便利店将进入发展的黄金时期。一便利店的相关概述便利店的定义指以经营即时性商品为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。便利店的分类从世界便利店的发展历程来看，通常被划分为两种类型：传统型（Traditional）和加油站型（Petroleum-Based）。传统型便利店传统型便利店通常位于居民住宅区、学校以及客流量大的繁华地区，营业面积在50~150平方米不等，营业时间为15~24小时，经营服务辐射半径500米左右，经营品种多为食品、饮料，以即时消费、小容量、应急性为主，80%的顾客是目的性购买（如7-Eleven、Circle K）盛行于亚洲的日本，中国台湾。加油站型便利店加油站型便利店通常指以加油站为主体开设的便利店（如BP、ESSO），在地域广阔且汽车普及的欧美地区发展较为迅猛，2000年美国加油站型便利店占行业门店总数的76.1%。便利店的特征 1. 距离的便利：这里的距离能够用步行时间来衡量，是指步行5分钟内能够达到，实际上往往比这还应该小。这源于便利店网点众多。

2. 购物的快捷：便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种以生活必需品为主，实行进出口统一的服务台收款形式统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需3分钟左右的时间。这源于店面小。 3. 时间的便利：通常便利店的营业时间为16至24小时，全年无休。让顾客只要有即时需求啦就能够就近满足。 4. 服务的便利：正因为便利店网点众多，他实际上成为最贴近顾客的零售平台（网络），提现便利顾客的服务性产品如公共事务缴费、快递业务收取等都非常适合。成为啦服务网络很好的载体。便利店与超市的区别 1. 便利店的店面小：面积多为60平米~120平米之间，货架数量多在20~30之间。商品品项受限在3000上下；超市的店面较大：多在1000平米以上，货架远远多余便利店，品项至少要上万种，注重品种全的量贩。 2. 便利店的网点众多：一个城市内多则上千家，少则近百家，本公司下属网点距离多在300~500米之间。 3. 超市的网点较多：超市不可能向便利店那样网点众多，通常依靠社区，通常规模的社区一般只能容纳一两家超市，却能容纳数十家便利店。不要小看这短短几句话，这可是便利店之内涵和外延的基础，不论是业态特征，还是便利店与其他业态的差异，及便利店的定位经营管理，几乎所有都源自于这两个特点。二便利店的行业概述便利店的发展历程国外的发展１９４６年，美国德克萨斯州的南方公司（Southland Corporation）创立了世界上第一家便利店―７－Eleven。在美国，１９５７年，只有５００家便利店，到１９９０年，美国共有便利店８４５００家，网点密度为2940人/店，销售额接近１０００亿美元，因此有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。日本于６０年代从美国引进便利店，由于迅速增长的就业妇女、迅速增长单身家庭、越来越多的家庭妇女在餐桌上使用预煮食品、经济收入的提高以及娱乐活动的增加等原因，使人们更加追求购物的便利性，为便利店的发展创造了有利的客观条件。便利店在日本的发展是成功的，１９９１年，日本共有41050家便利店、网点密度为3045人/店，便利店在日本零售业销售总额中所占的比例为５％。特别值得一提的是，７－Eleven连锁便利店，１９９１

便利店的发展历程及未来方向

便利店的发展历程及未来发展方向便利店（Convenience-Store）是超级市场发展到一定阶段的产物，它从出现发展至今已近75年的历史。在国外一些发达国家和地区，便利店已经发展成为零售业中的一种主要业态，而在中国便利店的发展则刚刚起步。今后，随着中国社会经济生活水平的提高，便利店必将大有作为，它也将成为未来中国极具在发展前景的零售业态。一、便利店的概念及特性（1）便利店的由来便利店最初起源于美国，它的发展与商业业态中的超级市场关系非常密切。在美国，由于超级市场步入大型化与郊外化以后，给购物者带来了距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利；同时由于超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往，加上超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受排长队等候结帐之苦；以上种种都使得那些想购买少量商品或想满足即刻所需的购物者深感不便，便利店由此应运而生。便利店最早的定义就是：“一种运用超级市场经营管理技术和销售方式的食品杂货店”。它是一种既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客的主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种零售业态。现在的便利店则是指以专门出售便利性商品和服务的商店。超级市场的多种业态模式的阶段性发展促进了现代便利店的产生。 1927年，美国德克萨斯州的南陆冰公司（Southland Ice Corporation）创立了世界上第一家便利店——Tote'm ，1946年正式改名为7－Eleven（7-11），藉以标榜该店营业时间由早上7时至晚上11时。此后便利店便在美国和世界范围内快速发展。1957年，美国只有500家便利店，然而到了2001年，美国便拥有便利店124,500家，销售额达到了2830亿美元。因此当时有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。（2）便利店和超市的区别及其特性 ,便利店在美国、日本等国家出现的时间和发展的背景并不完全相同。但从总体上来看，便利店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态。一方面，超级市场的发展有其自身难以克服的障碍，即购物的不便利性；另一方面，超市的发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。另外，便利店之所以能够出现并迅速发展，其原因还在于随着生活水平的提高和生活节奏的加快，消费者的生活方式和购物方式发生了很大的变化，主要体现为对“购物便利” 的强烈需求，便利店正是能够满足这种需求的零售业态。与超级市场相比，便利店具有如下四个“便利性”业态特征： ☆ 距离的便利性便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者。业内人士认为，一般情况下，便利店的商圈范围在500米左右，其主要顾客只需步行5至7分钟便可到达店面。

毕业论文__连锁便利店的服务创新研究

日照职业技术学院毕业设计（论文）题目：连锁便利店服务创新研究院部：专业：学号：学生姓名：指导教师：职称： 2013 年月日

摘要近年来随着中国经济的平稳发和生活节奏的加快，零售业在我国经济生活中的地位越来越重要，呈现出空前活跃繁荣的局面，但与此同时这个领域的竞争也日趋激烈。便利店作为零售业态发展的新宠正以其特有的网点密集深入社区、贴近消费者等特点在竞争中脱颖而出。如今便利店竞争进入到了白热化状态，无论是消费者需求整合还是产品组合便利，其核心都在于服务，因此，理解并不断改进便利店的服务，才是便利店持久存在的根本。关键词：便利店、服务、创新、策略

summary Smooth in recent years as China's economy and the accelerating rhythm of life, the retail industry in our country economic life has become more and more important in the position, showing an unprecedented active prosperity, but at the same time also increasingly fierce competition in this field. Convenience stores as the development of retailing forms of to be bestowed favor on newly is its unique network intensive community, characteristics of press close to consumers in the competition. Now convenience stores into the white-hot competition state, convenient integration of consumer demand and product portfolio, its core is the service, therefore, to understand and improving the service, in the convenience store is the root of the convenience store persistent. Keywords: convenience, service, innovation and strategy

连锁便利店盈利模式

连锁便利店盈利模式一，连锁便利店企业的组织构架的设置绍文分析：（人力资源成本）便利店构架设置主要是根据岗位的工作量与企业的规模来设计，使工作效率最大化。企业规模越大，岗位分的越细，企业规模还是不是很大的时候很多岗位就可以合并成一个岗位。便利店构架设计思路是，从“小”做到“强”，由“强”做到“大”的经营理念。企业何为小呢？这里所指的是便利店的店面数量没有达到200家以上。企业何为强呢？这里所指的是企业能赚钱，能盈利不论便利店的店面数量的多少都属强。企业何为大呢？这里不做定论，可能需要一些参考物。（一），便利店的后勤岗位组织构架分析：图（1）分析：便利店的组织构架图（1）涵盖了便利店的所需的后勤职能岗位。每一个岗位与其它岗位要做到分工明确、合作顺畅，要求企业要建立有效的管理体系。（二），便利店的店铺岗位组织构架图分析：

图（2）分析：便利店的店铺岗位组织构架图与超市或大型商超都有很大的区别。便利店营业时间是根据所在的商圈及市场盈利情况决定是不是要24小时营业，还是16、18、20小时等等。所以店员的人数也会不同。便利店的岗位最多三个：店长、店长助理（代店长）、店员。要根据营业情况决定有些店可以不需要店长助理，也许20个店有10个店长助理。二，连锁便利店企业成本分析：（一），便利店的店铺成本分析： 1,这里以100M2便利店的店铺固定成本投入费用做预算，固定投入有：装修项目与固定设备（详见表一）。表（一）装修分析：装修100M2便利店大概在15000-30000元（RMB）左右。便利店装修要符合便利店的特点。便利店的装修特点是什么：舒适，方便。那为什么同样是100M2的店面装修投入的装修费用会差一半呢？原因主要是：店面有的租来的时候地砖就铺好了，还有玻璃墙也是好的等等都可以利用无须在重新装修了。那不是连锁便利店要有统一的形象吗？我的回答是：“当然要统一形象，但是统一要在重点上统一。真真能让顾客觉的统一的东西，不在于每家店的装修材料。”而在于企业的整体CIS。

连锁便利店核心竞争力打造毕业论文

校徽 XXXXXXXXX学院毕业论文论文题目连锁便利店的核心竞争力打造系别管理系专业 XXXXXXXXXXXXXXXX 班级 XXXXXXXXXXXX 姓名 XXXXXXX 指导教师 XXXXXXXXXX 完成日期 2013 年 5 月 10 日

摘要连锁便利店作为一种零售业态已经存在很多年了，但是在中国才刚刚起步，只有发达的大城市形成了一定规模的便利店连锁链，而且也是靠数量和价格积累起来的，还没有正真的根深蒂固，所以核心竞争力对于连锁便利店就显得非常重要。在这个整个世界都充斥者各种各样信息的时代，对于任何企业来说，信息尤为重要，建立一个完善的信息处理机制关系到企业的未来，不仅如此，对于一个企业来说长期收益才是高效的，而企业文化也就是企业靠长时间的积累而来，给企业带来无尽的收益。本文就对如何打造连锁便利店的核心竞争力进行了阐述。关键词：连锁便利店，核心竞争力，信息化，企业文化

目录前言 (1) 第一章连锁便利店相关理论概述 (2) 1.1便利店的发展和定义 (2) 1.2便利店的业态特征 (2) 1.3核心竞争力的概念 (3) 第二章连锁便利店的发展现状 (4) 2.1国外发展现状 (4) 2.2国内发展现状 (4) 第三章连锁便利店的核心竞争力 (5) 3.1便利店的产品竞争力 (5) 3.2便利店的品牌竞争力 (5) 3.3便利店的服务创新竞争力 (6) 3.4便利店的企业文化竞争力 (6) 3.5便利店的信息化竞争力 (6) 第四章打造连锁便利店的核心竞争力的策略 (7) 4.1便利店的“便利服务”是关键 (7) 4.2信息时代的信息化管理 (7) 4.3企业文化是便利店的灵魂 (8) 4.4核心竞争力的创新之路 (8) 结论 (9) 致谢 (10) 参考文献 (11)

便利店筹备计划书

便利店筹备计划书一、便利店在国际市场上的发展趋势 1、便利店的发展起源便利店（Convenience Store）简称（CVS），最早起源于美国，由美国桑斯兰德公司（Southland Ice Company）于1927年创立原型.当时 Southland Ice公司的创始人“Uncle Johnny”——Jefferson Green在意识到当杂货店下班关门以后，仍有消费者需要象面包、牛奶、鸡蛋等食品，便决定贮藏一些这些食品，而当时他的商店已经是一周7天每天16小时营业。之后便利店的另一位创始人、后来成为Southland Corportion的董事的Joseph C. Thompson，认为Uncle Johnny这一主意不错，而且还具有潜力在桑斯兰德公司的其它店面销售这些产品。后来这些商店都从早晨7：00到晚上11：00营业，成为一周七天、一天16小时工作的便利店雏形。1948年正式将店名定为7-Eleven，店铺达47家，1964年开始特许加盟（FC）经营。1927年～1946年为美国便利店的初创期，60年代末至80年代末为高速发展期。受美国、日本等国经济影响，全球零售业形成多种业态，从市场份额看，排列如下：超市、专卖店、百货商店、大卖场、廉价店、药店、邮购、便利店、DIY（do it yourself）、仓储式购物中心。由此看来，全球零售业发展已进入一个成熟阶段，便利店的销售在国际零售业总体中所占比重迅速提高，按具体公司规模便利店类别的划分越来越细，便利店的市场更加完善，结合其优越的服务条件，将具有良好的市场开发潜力。 2、便利店在国际市场的发展日本便利商店店铺数量由1990年的39614家分别增加到1992年的42116家、1994年的45207家、1996年的48567家、1998年的51575家、1999年的52813家和2000年的54398家；全部销售额由1990年的62810亿日元分别增加到1992年的69859亿日元、1994年的71260亿日元、1996年的73780亿日元、1998年的76084亿日元和1999年的76980亿日元。从组织形式上看，日本便利商店业中的独立商店数量越来越少，连锁商店所占比例越来越大。如1990年的39614家便利商店中，独立商店为11720家，占总量的29.5％；到1995年和1999年独立店分别减少为5547家和1146家，占总数的比例分别下降为11.8％和2.2％。连锁店铺数量则由1990年的27912家增加到1995年的41287家和1999年的5166家，占总数的比例由1990年的70.5％上升为1999年的97.8％。日本便利商店发展状况良好，如日本最大的便利商店7－11公司的店铺数已由70年代初的一家单体店，发展到90年代初的5000家，1995年突破6000家，现已超过9000家;年销售额1991年已逾1万亿日元，1995年增到近1.5万亿日元，1999年为2万亿日元。在日本，每天光顾7－11的8000多家店铺的消费者有800万人次，全年合计30亿人次，相当于日本人口总数的20多倍。7－11的分店数量到2000年2月总计为8602家，比上年增加449家;销售总额为20466亿日元，比上年增加4.2％;2000年纯利润达783亿日元,而大荣的纯利润则为赤字196亿日元。2001年7－11的销售额增至21140亿日元（2002年将达22160亿日元），店铺增至9082家，纯利润将增至832亿日元。日本其他大型便利商店的经营状况也大多良好。如第二大便利商店连锁店罗森的店铺数2000年增至7700家，销售额超过1万亿日元;纯利润2001年增至近200亿日元。家庭市场的店铺数2000年一举增加了720家，销售额也增长了7.7％，2001年达