六西格玛普及培训定义阶段

98.30%
96.50%
87.20%
A
B
C
在交货及时率方面我们与竞
争对手还有较大差距
93.10% 本公司
■ 通过问题分解筛选项目
❖ 我们可以利用柏拉图对问题进行逐层分解； ❖ 柏拉图制作方法：统计>质量工具>Pareto图； 例：某手机故障数据分析，数据文件：手机故障.mtw。
次数 数量
百分比 百分比
供 应 商
■ 客户需求来源？
公司战略
客户调查
员工反馈
股东
■ 员工意见收集 ❖ 高素质的员工是保持企业创新能力和竞争力的基础，充分激发
员工参与公司改进的积极性应成为企业发展战略之一； ❖ 群众的力量是无穷的，从一线员工中挖掘改进项目应成为企业
持续改进的一个重要手段； ❖ 合理化建议是收集企业存在问题和改进方案的重要手段； ❖ 很多优秀企业都重视在内部开展合理化建议活动，并形成规范
共7个类目(Categpries), 19个评分条款(Items), 33个需说明条款(Areas)
❖ 通常可以通过纵向的表现和横向的对比来进行分析。
次品率(%)
某型号1.7次5 品率 在不断1.上5 升
1.25
1 次品率(%)
1月 1.32
2月 1.15
3月 1.43
4月 1.46
5月 1.51
交货及时率
100.00% 98.00% 96.00% 94.00% 92.00%
90.00% 88.00% 86.00% 84.00% 82.00% 80.00%
■ QFD的核心模型
屋子的房间:
房间1- 客户需求；
房间2- 客户需求的竞争力(竞争对手比较)；
房间3- CTQ’s; 可测量的客户需求； 房间4- CTQ’s 和客户需求的关系； 房间5- 技术需求与竞争者的比较；
1
客户需求
房间6- 满足或超过客户期望所需的表现；
房间7- CTQ’s之间的相互关系(如果存在)。
房间4：客户需求与技术需求的联系
■ 目标 ➢ ➢ ➢
理解技术需求和客户需求之间的联系； “how” (测量) 能达到“what” (客户要求)吗?联系程度如何； 用强、中、弱来衡量 “what” 和 “how”之间的联系。
关系矩阵
强
中
弱
权重
9
3
1
房间4：建立客户需求与技术需求联系
技术需求重要度评分＝Σ（客户需求重要度 × 客户需求与技术需求关联强弱度）
■ 头脑风暴的指导原则
➢ 没有任何思想会受到批评； ➢ 不要讨论想法； ➢ 所有想法都要加以记录； ➢ 鼓励大胆设想； ➢ 简单解释自己的理由； ➢ 人人都要参与； ➢ 以他人的想法为基础。
■ 如何进行头脑风暴
■ 召集有关人员
➢ 参加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员， 甚至可以是毫不相关的人员，人数在7－10人为好。
主板的故 障最多
1400
1200
1000
800
600
400
200
0 部件 次数 百分比 累积 %
部件 的 Pareto 图
手机芯片和存储器故 障最高，是改进的主 1要00 方面
主板 719
56.5 56.5
机构组件 442
34.7 91.3
80故障部位 的 Pareto 图 800
700
60
100
600
练习二
各小组根据前面KANO分析练习的结果，用QFD将客户需求转换为内部的技术需求。
第二部分 问题中心原则
■ 通过指标表现筛选项目 ❖ 企业针对产品和流程都会建立KPI指标，通过监控KPI 来掌握产品和流程的状况，如次品率、准时交货率、 客户投诉率等等；
❖ 这些指标的表现决定六西格玛项目的方向；
■ 选出两个合格重要角色
➢ 一个协调人，应该具备：了解召集的目的；掌握头脑风暴的原 则；善于引导大家思考和发表观点；自己不发表倾向性观点；善于 阻止相互间的评价和批评；
➢ 一个记录员。 ■ 选择一个合适的地点
➢ 温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；严禁电话或来 人干扰；有一架性能良好的录音机；一块白板及相应书写工具。
练习一
确定一个项目，针对项目应用头脑风暴列出你 的客户及尽可能多的需求。
■ 将客户需求转换为内部需求— QFD
❖ QFD----Quality Function deployment，是一种把用户需 求逐层转化为产品与过程技术需求的方法；
《美国空军R&M2000大纲》对QFD的说明是：“QFD是保证 用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改进 的一种方法。也即把用户、消费者需求变换成产品特性和工 序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法”。 ❖ QFD 为 CTQ 提供了从高到低的下行过程； ❖ 下行过程始于客户呼声。
0.958 0.956 0.954 0.952 0.950
1
0.0060 0.0045 0.0030 0.0015 0.0000
1
6
6
4
7
4
7
C4 的 I-MR 控制图
1
2
过程出现异常，需 10
13
16
19
22
25
28
观测值
立项改进 1
2
22
2
2
2
2
10
13
16
19
22
25
28
观测值
C4 的过程能力
转换客户需要为过程的CTQ’S
房间1：客户需求
■ 客户需求 ➢ 由团队进行客户研究/调查/面谈；； ➢ 建立收集客户呼声的流程； ➢ 客户需求要由客户确认。
■ 客户需求的重要提示 ➢ 关注需求而不是解决方案； ➢ 基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑令人兴奋的需求的方面； ➢ 可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。
■ 收集客户需求的方法
■ 头脑风暴
－为什么要头脑风暴？
➢ 它是集体工作，而不是个人的工具； ➢ 它是穷举性产生大量观点的方法； ➢ 三个臭皮匠，顶个诸葛亮； ➢ 使大家共同参与，集体智慧解决问题。
■ 头脑风暴法（Brainstorming）
Ø 20世纪50年代开始流行； Ø 它是在较短时间内发掘出大量观点或可能性 的一种方 法； Ø 它一般只产生方案，而不进行决策。
■ 如何进行头脑风暴（续）
■ 协调人宣布会议开始 ➢ 协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会 议规则（如相互之间不评论等）。
■ 确定合适的头脑风暴方式 ➢ 自由发言式； ➢ 轮流发言式； ➢ 指定发言式； ➢ 接力发言式。
■ 发言时记录所有的观点 ➢ 由记录员负责,把每种方案写在白板上，使每个人都能 看见。
80
500
40
400
60
300
20
40
200
20
100
0
电池
其他
80 6.3 97.6
故障部位100手20机3..芯140片
器板 存储印刷电路
关管器器 开 三极 传感 保护
阻器件器 电 滤波 射频器 连接
他 其
0
数量 273 208 50 35 28 25 17 14 12 11 10 28
百分比 38.4 29.3 7.0 4.9 3.9 3.5 2.4 2.0 1.7 1.5 1.4 3.9
客户中心原则
定义项目的路径
问题中心原则
VOC
VOB VOE
IQC PQC FQC COPQ AUDIT
CTQ
Y
课程目录
一、第一步：聚焦关键问题 二、第二步：确定CTQ和Y 三、第三步：制定目标计划
目录
一、客户中心原则 二、问题中心原则 三、项目的筛选
第一部分 客户中心原则
■ 谁是客户？
输入 供应商
■ 不良质量成本分析
通过识别、定义、跟踪COPQ，及时发现问题。
■ 企业内部诊断 卓越绩效标准的框架
组织简介： 环境、关系和挑战
1 领导 120分
2 战略 85分
领导作 用三角
3 以顾客和市场 为中心 85分
4 以人为本 85分
经营结 果三角
5 过程管理 85分
7 结果 450分
6 测量、分析与知识管理 90分
移动极差
■ 用雷达图进行对比
运用雷达图可以清楚地了解自己与同行之间的差异，与同行对比差异较大的方面就是需要重点改进的领域。
每股净利润 纯利率
库存周转率
10 1
0.1 0.01
销售额增长率
应收账周转率
虽权然益我负们债比 的销售 增长较快，但利 润率很低，需要 着力提高
纯收益增长率
A公司 B公司 我们
■ QFD简要历史回顾
❖ 起源：1969年Mitsubishi三菱神户造船厂； ❖ 1972由Toyota及其供应商联合开发； ❖ 后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装
纺织、建筑设计等； ❖ 80年代，QFD传到美国，美国在飞机、通信工程等大型
复杂系统中开展并行工程设计，运用了QFD，并取得成 功。从此，QFD的应用面及重要意义大大扩展。
六西格玛普及培训-定义
定义阶段概述
■ 定义阶段的目的在于： 通过对客户需求的分析和对产品质量与流程表现等方 面分析，找出影响客户感知和流程绩效的关键问题， 并确定为六西格玛项目； 确定项目的CTQ； 确定项目的Y； 确定改进的基线和目标； 确定项目的范围——高端流程图； 组建改进团队，并制定项目实施计划； 确定项目的资源投入预算和收益预算。
USL 组内 整体
潜在（组内）能力 Cp 0.78 CPL 0.63 CPU 0.93 Cpk 0.63
整体能力
Pp 0.59
PPL 0.48
PPU 0.70
Ppk 0.48
Cpm
*
过程能力偏低，需
立项改进 0.951 0.952 0.953 0.954 0.955 0.956 0.957 0.958
6
5
7
相互关系
重要度
3
技术需求 (怎样)
4
关系 (什么 vs. 怎样)
客户需求
竞争力 重 要
性2
重要程度 目标
技术竞争力
■ QFD步骤
步骤 1
了解客户及其需求 • 客户是谁 • 对他们而言什么是重要的 • 需求是什么
步骤 2
转换客户需求为过程的CTQ’s • 客户需求是什么 • 过程特性是什么 • 关键是什么
过程
输出
客户
➢ 购买我们产品和服务的消费者； ➢ 流程输出的接受者； ➢ 在一定条件下，供应商也是客户； ➢ 相互的客户关系：价值链是双向的，客户与供应商的角色是相对的。
■ 有哪些客户？
客户
内部客户
公
下
司
员
道
领
工工
导
序
保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利外部客户消 费 者
股 东
下 游 厂 家
■ 客户需求示例（简易QFD）
列出客户需求，包括 基本需求和重要需求， 可能的情况下考虑令 人兴奋的需求
■ 对客户需求评分（简易QFD） 决定客户需要的重要性
按客户需求的重要度 打分，1分不重要， 5分最重要
房间3：列出满足客户需求的内部指标
列出满足客户需 求的过程指标
关于房间3的重要提示
➢ 一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强求一一对应； ➢ 有些需求可能没有明显的测量方法； ➢ 头脑风暴是识别技术需求的有效方法； ➢ 需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足。
实测性能 PPM < LSL 129032.26 PPM > USL 32258.06 PPM 合计 161290.32
预期组内性能 PPM < LSL 29960.24 PPM > USL 2712.32 PPM 合计 32672.56
预期整体性能 PPM < LSL 76235.14 PPM > USL 17223.17 PPM 合计 93458.31
的制度，激励员工积极参与企业管理，增加员工凝聚力； ❖ 定期的员工满意度调查也是发掘内部客户需求，促进持续改进
的重要手段。
■ 实施理解客户需求的战略
理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的 信息，我们需要：
❖ 明确客户； ❖ 收集哪些信息； ❖ 选择收集方法； ❖ 制定可行的信息收集渠道。
客户的信息很容易被误解，必须有一些行动； 访问或者记录以充分了解客户的信息。
累积 % 38.4 67.7 74.7 79.6 83.5 87.1 89.5 91.4 93.1 94.7 96.1 100.0
■ 通过过程监控及时发现问题
在生产/服务过程中，通常会采用控制图对过程进行监控，并定期计算过程能力，若控制图显示过程发生异常，或过程能力下降，则需要进行 立项改进。
单独值
UCL=0.958282
_ X =0.954421
LCL=0.950560 31
UCL=0.004743
__ MR=0.001452 LCL=0 31
LSL
过程数据
LSL
0.952
目标
*
USL
0.958
样本均值
0.954421
样本 N
31
标准差（组内） 0.00128699
标准差（整体） 0.00169221
■ 如何进行头脑风暴（续）
■ 不要打断发言人，不要做任何评论 ➢ 由协调人负责。
■ 确认所有的观点都被列出，以保证穷举性 ➢ 由协调人和记录员共同负责，把全过程都录音。
■ 统一归纳、整理大家提出的观点 ➢ 由记录员负责，并向大家公布结果。
■结束 ➢ 一般不超过90分钟，结束时对每一位参与者表示感谢！