制度留人薪酬制度留住核心员工

制度留人薪酬制度留住核心员工

职员关于薪酬的不中意是一个专门普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值奉献的倾向，因此不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，确实是觉得与他人的薪酬差距没有表达出相对价值的大小。时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决咨询题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的埋怨，他们感受公司只是喜爱给“哭闹的小孩吃糖”，让埋头苦干的职员吃了亏；而那些得到调薪的职员，事实上也未必见得就中意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。因此，对薪酬实行“救火式治理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，职员的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的埋怨却越来越多。专门是核心职员，当他们感受公司并不能真正以对公司的价值制造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会领先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬治理折射出企业在薪酬治理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度摸索。

一、薪酬制度的政策性倾斜

有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略进展导向一致的。企业的治理者能够通过确认组织中薪酬最高的那部分职员（相关于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特点、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判定薪酬制度的有效性。

1、关注核心人才

薪酬治理的目的要紧是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到鼓舞留住核心职员，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源能够用右图的三维模型来表达：

第一是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求职员具有更加敏捷的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。

其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上连续为组织提供高质、足量的稳固产出。

最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的奉献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。

2、鼓舞关键行为

不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一样来讲，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于职员的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发职员的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，然而否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢？依照多次在企业开展薪酬中意度调查的体会，职员对薪酬不中意的要紧缘故不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发职员流失的要紧缘故也是薪酬的相对不公平。

二、薪酬公平性—参照系的选择

职员对薪酬的公平感源头是职员与自己所选择参照系的比较。依照职员选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。治理者的薪酬决策确实是在外部公平与内部公平之间的权衡。

1、外部公平

注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略要紧通过分选效应和鼓舞效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素养或更尽职的职员来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，能够迅速从市场中获得自己想要的人才。鼓舞效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其要紧表达在职员可怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。

专门多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。然而，却要付出较高的职员离职率和聘请成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。

为了降低成本负担，企业能够只针对对战略目标奉献大的核心岗位实施高薪酬策略，而关于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情形下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也可不能导致过高的人工成本。

2、内部公平导向

内部公平是企业内部职员之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与职员技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素紧密相关。由于职员的价值判定准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。

注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发职员之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个咨询题：组织战略与职员价值判定的共识企业的战略重点与职员的价值判定之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生职员的价值判定准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分职员认为薪酬决策中应该充分考虑资历、职员对企业的累计奉献等因素。然而，由于企业面临市场的猛烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的职员增加鼓舞。假如以大部分职员的判定准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，尽管会获得较高的职员中意度，但就会与组织战略目标相违抗。

不同岗位群体职员之间价值判定准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采纳对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的职员强调资历的重要性，年轻职员则认为绩效才是决定薪酬的依据。

在这种组织情形下就需要以把握企业关键资源的那部分职员的价值判定准则作为薪酬设计的要紧依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使职员将之内化于心。只有如此才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬治理为战略服务。

薪酬制度对企业背景具有极强的依靠性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。

又是年终调薪时，作为老总在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾职员上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住核心职员的目的。